Пытаясь поднять статистики, вы должны понимать: то, что ПОВЫСИЛО статистики в прошлом, ПОВЫСИТ их и в будущем.

When trying to get stats up, you must realize that what GOT stats up will GET stats up.

Эксперименты с чем-то новым и необычным могут свести на нет все ваши намерения.

Using new, unusual experiments can crash your full intention.

В новых программах не были устранены ДЕФЕКТЫ. Эти программы подобны только что разработанным машинам. Либо сцепление пробуксовывает, либо мощности не хватает.

In new programs the BUGS have not been worked out. It’s like a newly designed piece of machinery. The clutch slips or the h.p. is sour.

Новые программы применяются в небольшом масштабе как ПРОБНЫЕ ПРОЕКТЫ. Если они дают результат – хорошо. Найдите дефекты, рационализируйте программу и проведите испытание. Только после этого можно отдавать приказ на выполнение этих программ в широком масштабе.

New programs are undertaken on a small scale as PILOT PROJECTS. If they work out, good. Spot the bugs, streamline them and prove them. Only then is it all right to give them out as broad orders.

Поэтому отдавать приказы один за другим будет неправильным действием исполнительного совета. Начинать одновременно множество новых проектов будет неправильным действием руководителя.

So it isn’t good for an EC to hand out strings of orders. Or for an executive to start a lot of new projects.

Существует такая вещь, как СТАНДАРТНЫЙ АДМИН. Описание стандартного админа можно найти в инструктивных письмах по оргполитике.

There is a thing called STANDARD ADMIN. It comes from the policy letters.

Когда мы вызвали невероятный взлёт статистик в технической области с помощью программы Морской организации, связанной с одиторами класса VIII, ЭТО БЫЛО СДЕЛАНО ЗА СЧЁТ ПРОВЕДЕНИЯ ТОЧНЫХ ПРОЦЕССОВ И

When we produced the wild, soaring tech stats with the Sea Org Class VIII Auditor program, IT WAS BY PUTTING IN THE EXACT PROCESSES AND GRADES. By going super standard, we got 100% case gain.

СТУПЕНЕЙ. Достигнув высочайших стандартов, мы добились того, что люди получали 100-процентные достижения в кейсе.

It is the same with policy. If you get an org in with super standard policy— promotion, form and admin — the stats SOAR.

То же самое и с оргполитикой. Если вы вводите в действие организацию при помощи суперстандартной оргполитики – продвижения, формы организации и админа, – статистики ВЗМЫВАЮТ ВВЕРХ.

Instead of sending out a mad avalanche of orders on telex, an exec should only send the number and date of the Pol Ltr he wants in AND THEN SHOULD RIDE THAT ONE ORDER until it is in.

Вместо того чтобы посылать в телексах невероятную лавину приказов, руководитель должен отправить лишь указание номера и даты того ИП, которое он хочет ввести в действие, А ЗАТЕМ ДОЛЖЕН НАСТАИВАТЬ НА ВЫПОЛНЕНИИ ТОЛЬКО ЭТОГО ПРИКАЗА, пока указанное в нём ИП не будет введено в действие. КАКОЕ инструктивное письмо выбрать – вот в чём вся премудрость. Необходимо кое-что знать о положении дел в организации, прежде чем посылать приказ.

To choose WHAT policy letter is of course the trick. One has to know something about the conditions of the org before sending the order.

ПЫТАЯСЬ ВВЕСТИ В ДЕЙСТВИЕ ВСЕ ИП сразу, можно также сделать так, что организация захлебнётся. «Следуйте оргполитике» – это бессмысленное указание. «Следуйте такой-то и такой-то оргполитике», если очевидно, что ей не следуют, – это очень ценное замечание.

TRYING TO GET ALL POL LTRS IN at once can also swamp an org. “Get on policy” is a meaningless remark. Get on such and such a policy, if it is obviously out, is a very valuable action.

BД существуют для того, чтобы указать, НА КАКОЙ оргполитике следует сосредоточить внимание, а не для того, чтобы писать в них новые приказы.

EDs are there to say WHAT policy should be concentrated on, not to give new orders.

Мудрый руководитель вводит оргполитику по градиенту (понемногу, постепенно повышая её уровень, сохраняя в действии старое и в то же время вводя в действие новое).

An executive who is wise, gets in policy on a gradient (little by little, building it up higher and higher, keeping the old in while adding in the new).

Для того чтобы понять, как это делается, нужно быть способным представить себе, какие существуют несоответствия, которые имеют отношение к основам. Нужно быть настоящим гением, чтобы увидеть величину этих несоответствий и то, насколько они связаны с основами.

To understand how to do this, one must be able to conceive of basic outnesses. It requires real genius to discover how gross and how basic an outness can be.

Руководитель вдалбливает оргполитику, относящуюся к высокому уровню, касающуюся бухучёта. Как же он покраснеет, когда обнаружит, что причина путаницы в том, что в отделении нет ни одного сотрудника!!!

An exec pounds away with a high-level policy on how to do accounting. Is his face red when he finds the reason for the muddle is that there isn’t anyone in the division!!!

Однажды мы чуть с ума не сошли, пытаясь выяснить, что же привело к краху организации. Какие только выводы мы не делали. Отдавались всякого рода приказы, но это не приводило к улучшениям. А затем тайное стало явным. ВСЕ регистраторы в организации были сняты с должностей, и никого не назначили вместо них. Люди из публики не могли найти никого, кто бы записал их на услуги.

Once we almost “did our nut” trying to find what outness had unmocked an org. All sorts of involved conclusions were reached. All manner of orders given without any improvement. And then “murder outed.” EVERY Registrar in the org had been removed and no new ones appointed. The public couldn’t find anyone to sign them up.

Я однажды привёл континент к состоянию Могущества, просто обнаружив, что ни в одной организации на этом континенте не назначили никого на пост исполнительного секретаря! Как же далеко это может зайти? Как только исполнительные секретари были назначены, весь континент поднялся до состояния Могущества.

I once sent a continent into Power simply by discovering that it had not appointed people to the posts of Exec Sec in any org! How “out” can it get? As soon as Exec Secs were appointed, the whole continent went into Power.

Я как-то читал исполнительную директиву, в которой:

I once read an ED which (a) removed all executives but one and then (b) gave 20 complex orders “to be done at once.” The one remaining personnel could not have executed any of them. I at once canceled ALL EDs not issued by myself and shortly up went the stats.

а) снимали с должностей всех руководителей, кроме одного, а затем

Wondering why no mail is ever mailed does not call for a complex policy. It calls for a policy about the form of the org, how it must have Exec Secs, divisional secs. For there to be no mail going out can only mean there’s nobody on post!

б) отдавали 20 сложных приказов «для немедленного выполнения». Единственный оставшийся сотрудник не мог бы выполнить ни один из этих приказов. Я сразу же отменил ВСЕ ИД, выпущенные не мною, и вскоре статистики пошли вверх.

A divisional sec trying to get in his division’s policy must look first for GROSS outnesses. They are never small. And then he must get them in by policy. Then they’ll stay in.

Для разрешения вопроса о том, почему почта вообще не отправляется, не требуется сложной оргполитики. Для этого требуется оргполитика, касающаяся формы организации, в которой говорится о том, что в организации должны быть исполнительные секретари и секретари отделений. Поскольку отсутствие исходящей почты может означать только одно: на посту никого нет!

There IS a standard admin. It deals in simplicities. People are on post. Particles flow. Promotion is done. Tech is delivered. The org board is up and is followed.

Секретарь отделения, пытающийся ввести в действие оргполитику в своём отделении, должен прежде всего поискать ОГРОМНЫЕ несоответствия. Эти несоответствия никогда не оказываются незначительными. А затем он должен устранить их – так, как сказано в оргполитике. После этого они больше не появятся.

If policy isn’t in at that level of largeness, it will never go in on higher points.

Стандартный админ СУЩЕСТВУЕТ. Он прост. Люди находятся на посту. Частицы движутся. Продвижение осуществляется. Технология предоставляется. Оргсхема вывешена, и ей следуют.

Knowing an org inside out is also knowing who to tell to do what and what policy to get in when. It’s like knowing how to drive a car. It won’t go if you don’t know where the ignition switch is located. Policy outnesses occur and unusual ideas are put forth only by those who don’t know what is usual in the first place.

Если оргполитика не введена в действие на таком уровне, она никогда не будет введена и на более высоких уровнях.

Like standard tech, in standard policy the results come from getting in the basics and doing them well.

Знать организацию от и до – это также означает знать, кому и что приказывать, а также какую оргполитику и когда вводить в действие. Это всё равно что знать, как управлять машиной. Она не поедет, если вы не знаете, где у неё ключ зажигания. Несоответствия оргполитике возникают только из-за тех людей – и необычные идеи выдвигаются только теми людьми, – которые с самого начала не знают того, какое действие является обычным.

Как и в стандартной технологии, в стандартной оргполитике результаты получают благодаря введению в действие основ и сохранению их в действии.