(Предыдущий вариант ИП серии «Данные» 28 был отменён, потому что его могли неверно истолковать, кроме того, я не санкционировал его издание. Если бы я посчитал содержащиеся в нём данные важными для проведения оценки, я изложил бы их в виде инструктивного письма.)

Проверка оценок, сделанных другими людьми, обязательно требует применения жёсткого правила, которое заключается в том, что вы должны настаивать:

а) чтобы оценка выполнялась строго в соответствии с технологией;

"Somebody has evaluators on a 'whole org' kick where the evaluation must handle the whole org. Evidence of this is 'the Why' lately was defined as something that handled all outpoints. The initial step of the stat analysis to find the area and then find its situation and its Why is not being done. Hence individual org situations do not get spotted or evaluated and evaluations take forever."

б) чтобы все составляющие оценки были согласованы;

(One of the org evaluations submitted to LRH was returned with the following note.) "This evaluation has almost no outpoints in it. Almost every paragraph is a situation requiring evaluation.

в) чтобы она была действенной;

"A situation is something that affects stats or survival of the org.

г) чтобы используемые данные были достоверными.

"An outpoint is something that contributes to a situation and should not be in the situation area.

Не существует никаких второстепенных правил, типа «Ситуация – это прямая противоположность идеальной картины». Это не обязательно является правдой, и это неточное определение. Ситуация – это наибольшее отклонение от идеальной картины. И это правильное определение.

"A Why is the real basic reason for the situation which, being found, opens the door to handling.

«Почему» не обязательно является противоположностью идеальной картины. «Почему» и идеальная картина – это вещи одного порядка.

"Evaluators who are trying to embrace the whole org of world in one evaluation are missing all the real situations or landing only in Division Seven."

Пример: статистика, отражающая доход, поделённый на количество штатных сотрудников, упала до 15 центов.

(The following is a despatch written by LRH in May 1976 regarding an earlier evaluation done on an org which LRH was evaluating at the time.)

Идеальная картина: штатные сотрудники производят свои продукты под управлением компетентных руководителей.

"That evaluation, that was to pull in the CO, had one of these 'philosophical Whys,' 'The CO and HCO have prevented execs from being made by omitting actions that would accomplish this (i.e. choosing suitable ones, hatting, training and appren­ticing them) which has led to blows and 19th century solution of transfers and removals and eventually no execs at all.' That's all fine but you can ask of it, 'How come they're doing that? so it couldn't be a bottom level Why. Anytime you can ask a 'How come? you haven't got a Why, you have a situation.

Ситуация: руководители не приходят на работу.

"Just an off-the-cuff Why better than that would be 'Day and Foundation staff are the same, allowing no time to hat and train' or another, 'There is no HCO staff' or another 'Only a handful make the GI and the rest of the org is considered superfluous'-yet none of these are the Why either as you can also again ask 'How come? And the org is delivering.

«Почему»: исполнительный директор запретил выплачивать зарплату руководителям.

"So this is what I am working on now. The new type of evaluation would use telex lines and FRs to ask a lot of questions after one had found the real situation. It would go: Find the situation area from stats, find the situation from data files, get some sort of a Why (that will now become the situation) and burn the telex lines or send a mission from the FOLO to find out how come that situation. You would then get the real Why and could do a program. This would make evaluations pretty real!"

Если вы посмотрите на всё это, то вы увидите, что всё это согласовано между собой. Однако здесь нет противоположностей.

Статистика позволила обнаружить область, в которой существует ситуация; определить идеальную картину не составило труда. Дальнейший поиск данных позволил обнаружить ситуацию как наибольшее отклонение от идеальной картины. Дальнейшее расследование позволило обнаружить «почему». После этого можно провести ещё одно расследование, и благодаря ему, а также знанию существующей картины родилась бы блестящая идея (которая заключалась бы нев том, чтобы уволить исполнительного директора, который, вероятно, единственный приходил на работу, а, скорее, в том, чтобы провести исполнительному директору и руководителям процесс «Привет – Хорошо», убрать их ненависть и отдать приказ, чтобы руководителям немедленно выплатили зарплату).

«Я обнаружил, что у людей очень часто возникают трудности с обнаружением ситуации. Очевидно, они не делают настоящего анализа статистик, не определяют идеальную картину, не ищут наибольшее отклонение от этой идеальной картины, не обнаруживают затем ситуацию, не ищут данные и не обнаруживают «почему».

Существует множество способов сделать оценку, но описанный выше является лёгким, простым и надёжным.

В протоколе будет содержаться следующее:

• результаты анализа ГСО, проведённого с целью найти область, где существует ситуация, и предположение о том, что происходит в этой области;

Если вы очень хорошо сделали анализ ГСО, то его результаты будут подтверждаться данными.

Настоящее «почему» открывает возможность для улаживания ситуации. И вы можете уладить ситуацию.

Данная последовательность действий не изменяет форму проведения оценки. Просто это работающая модель.

Все составляющие любой хорошо сделанной оценки полностью согласованны – все они имеют отношение к одной теме. Это не «пироги», «морские львы», «космические корабли». Это «пироги», «яблоки», «мука», «сахар», «печи».

Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в В-и-О по поводу данных, не имея никакого руководства к действиям. И поэтому проведение оценки занимает у них чуть ли не вечность.

Последний раз, когда я делал оценку, анализ ГСО дал полное представление о существующей картине, а потом это подтвердилось. Всё делалось по приведённой выше схеме. Эта организация до сих пор переживает расцвет!

Оценка заняла 6,5 часов, включая выполнение большинства задач! На оценку не требуются дни или недели, не говоря уже о месяцах! На оценку требуются часы».