Когда ЭСТО организации стоит или сидит без дела, при этом лишь разговаривая с сотрудниками или начальниками, это ИСР.

An Esto, as well as being mobile, must not get “stuck in” on one point of a division or org.

Если бы эти люди знали, что неправильно, то статистики были бы в состоянии Могущества. Что ж, если они не в Могуществе, к чему болтать?

Spending days hatting only one staff member and letting whole departments go is an example of what is meant by “getting stuck in.”

Вопросы, проницательные и целенаправленные, как при расследовании, – да. Но эсто, который только говорит, – нет.

This is why one “short cycles” an area. By that is meant doing a short start-change-stop that COMPLETES that action.

ХОРОШИЙ ЭСТО СМОТРИТ.

This is why one (a) instant hats, (b) gets production, (c) does a mini hat P/L on the person, (d) gets production, (e) does another P/L, (f) gets production.

Картина, которую наблюдает эсто, видна в шляпах, или же она состоит в их отсутствии. Картина видна на оргсхеме, или же она состоит в её отсутствии.

The Produce is a test to the Esto of whether or not he is winning on a post.

КАРТИНА ПРЯМО ПЕРЕД ГЛАЗАМИ.

You cover your whole area as an Esto with short cycles you can complete on each person individually.

В ней есть движение либо его нет.

You do group drills of the whole group, little by little.

Графики поднимаются или держатся на одном уровне, или они понижаются, или они ложные, или не отражают продукта, или их не ведут, или они не вывешены.

Gradient scales are at work here. (Look it up if you don’t know it.)

Продукт появляется либо нет.

Like, found one basic product for each in the div. Then handled other things. Then got product moved to Exchange on each one. Then did other things. Etc., etc.

Производятся либо оверт-продукты, либо хорошие продукты.

The other things are find a Why for a jam area or handle a blow or any other Esto

Линиям следуют либо нет.

duty.But don’t spend 82 hours hatting Joe who then doesn’t make it while the rest go hang.

МЭСТ в порядке либо нет.

Dev-t drops little by little and production rises IF you short cycle your actions.

Это КАРТИНА. Она существует в трёх измерениях. Она состоит из пространств, предметов и людей.

Don’t get “stuck in.” “I’ve been working on Dept 1 and it is better now. Next month I go to Dept 2” is a wrong look.

Они расположены в соответствии с правильной схемой либо нет.

Short cycles. Each staff member getting attention individually as well as a group.

Сотрудник на посту, или он заступает на него, или он с него уходит, или его там нет вообще, или он мечется туда-сюда.

If one man was totally hatted and all the rest not, they’d just knock his hat off anyway.

Всё это не на словах.

Don’t get stuck in on a dev-t terminal. Instruct, cram, retread, dismiss is the sequence.

Кое-что есть в посланиях. Количество посланий, виды посланий – да. Содержание? Имеет ценность только для расследования, но не для упорядочивания линий, их видов и объёма потока частиц на них.

Short cycles work. They show up the good as well as the bad. This gives upstats a reward.

Пример. Перегруженный руководитель. Изучите его поток частиц. Не разговаривайте с ним. Изучите его поток частиц. Проверьте, есть ли у него корзинка для входящей коммуникации на каждую шляпу, которую он носит, папка для каждого типа послания или для каждой области. Найдите «ПОЧЕМУ». Оно может быть таким глупым, как то, что он не знает значения слова «послание».

Never have a situation where a Product Officer can say to you, “I appreciate all the trouble you’re taking getting Oscar hatted. Let me know some day when you’ve

Используйте это «ПОЧЕМУ». Справьтесь с ним. Ошляпьте его коммуникатора относительно процедур коммуникации. Ошляпьте его самогоотносительно процедур коммуникации. Изучите его оргсхему. Выясните, в чём она неверна.

finished so I can stop holding the div together and get on with my product.”

Приведите её в порядок. Добейтесь его согласия. И загруженность сойдёт на нет, а выпуск продукта вырастет.

Little by little a whole group makes it. Drilled as a group as on org bds. Hatted on one product or a P/L as an individual.

Так вот, в этом примере есть моменты, когда вы разговариваете. Но это имеет отношение к ПОЛУЧЕНИЮ ПРОДУКТА – ПОСТАВЛЕННОГО НА ПОСТ ПРОИЗВОДЯЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

In between you work like mad to get up an org bd and groove in the new staff member or find the WHY the Exec Esto is so anxious to get.

Если сам эсто не знает, не называет, не хочет получать и не получает, а также не добивается, чтобы другие захотели получить его продукт 1 (установленную единицу) или продукт 3 (исправленную установленную единицу), он будет разговаривать, а не смотреть. (См. ИП ОХС от 29 октября 1970 I, серия «Организация» 10, «Анализ организации по продукту», чтобы прояснить продукты 1, 2, 3, 4.)

If 2 days pass and a staff member has not had any individual attention, no matter how brief, from an Esto, that Esto has gotten “stuck in.”

Вы не можете узнать, что происходит на кухне, разговаривая с поваром, потому что он не готовит прямо в этот момент. Вы не можете знать, насколько хороша еда, если не попробуете её. Вы в действительности не знаете, насколько чистым является пол, если не проведёте по нему чем-нибудь. Вы не знаете, насколько чистым является холодильник, если не понюхаете его.

Stay unstuck!

Вы не знаете, что в действительности делает курьер технического отделения, если не понаблюдали за ним.

Flow. Be mobile.

Вы не знаете, как одитирует одитор, если не послушали его, не посмотрели на преклира, не просмотрели экзаменационные отчёты, рабочие протоколы, не проверили дату составления программы и то, как движется по ней работа. Если бы вы его слушали, ого-го, вы могли бы порою услышать о самых великолепных сессиях, которые вы когда-либо могли вообразить.

You can, you know. And be very effective too.

Чтобы приводить в порядок какое-либо имеющееся положение дел, вам нужно НА НЕГО СМОТРЕТЬ.

Эсто, ответственный эсто или главный эсто, который попытается сделать это при помощи админа, потерпит поражение.

Админ – это МЕДЛЕННО.

Администратор по продукту действует очень быстро, если он производит. Переполох, поднятый, чтобы получить продукт, может разнести построение организации на части.

Вы не останавливаете поднятый переполох. Это как раз прямо противоположно цели эсто.

Правильный ответ – ПОСТРОИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ БЫСТРЕЕ И БОЛЕЕ ПРОЧНО.

Нужны быстро найденные ПРАВИЛЬНЫЕ «почему», чтобы действительно что-то построить.

И это не делается при помощи админа!

«Дорогой эсто технического отделения. Я слышал, что у вас неприятности с начальником отдела процессинга. Не могли бы вы подать мне доклад, с тем чтобы я мог поднять этот вопрос на собрании, которое у нас будет на следующей неделе в «Хилтоне», чтобы выяснить, можем ли мы добиться от людей сотрудничества в том, чтобы они присылали нам «почему» неплатёжеспособности организации. Моя жена передаёт вам привет. Я надеюсь, ваши дети в порядке. Заходите какнибудь на партию в покер. Как-нибудь увидимся. Не забудьте про доклад. Всего наилучшего. Джо, ответственный эсто».

Прямо здесь у вас будет «почему» неплатёжеспособности организации. Не какое-то собрание. «Почему» будет заключаться в том, что этот вопрос решается на линиях посланий. ЧЕРТОВСКИ МЕДЛЕННО.

Построение организации уже медленнее производства. Оно всегда медленнее. И всегда будет медленнее. Необходимо два дня, чтобы собрать автомобиль на конвейере, и два года, чтобы построить завод.

НО, когда вы делаете построение ещё более медленным, вы проигрываете.

Админ как инструмент эсто – блестящий способ замедлить построение организации.

Позвольте мне привести вам несколько реальных примеров затраченного времени.

1. СИТУАЦИЯ: перегруженный руководитель. Три периода, когда вы смотрите, каждый от 15 до 20 минут. Время на проведение инспекции и нахождение «почему», а также устранение непонятого слова – 32 минуты. Время на написание приказов на креминг на коммуникатора – 17 минут. Полное время, затраченное эсто на то, чтобы полностью справиться с ситуацией, – 1 час 49 минут в течение трёх дней.

2. СИТУАЦИЯ: расследование ситуации с нехваткой персонала. Сбор прошлых записей – 1 час. Нахождение периода наивысшего подъёма в наборе персонала, путём изучения записей – 7 минут. Нахождение исполнительных директив и шляп этого периода – 35 минут. Изучение того, что тогда делали, – 20 минут. Нахождение «почему» (прекратившее существовать подразделение) – 10 минут. Приказы, написанные в виде исполнительной директивы, о построении подразделения вновь. Одобрение – 9 минут. Полное время, затраченное эсто, – 2 часа 21 минута. Плюс время, необходимое секретарю местного ОХС, чтобы сформировать подразделение, – 1 день. Подразделение функционирует через 36 часов и получает первые 3 продукта через 2 дня.

3. СИТУАЦИЯ: завалы в работе одного из одиторов. Инспекция линий - 0,5 часа, папок всех одиторов и времени, проведённого ими в сессиях, - 2 часа. Нахождение «ПОЧЕМУ» и его проверка – 25 минут (другие одиторы НЦХ спихивают своих преклиров на одного одитора, потому что его класс немного выше, а «они не могли выполнить эти действия»), расследование в отношении начальника отдела обучения – 32 минуты (не на посту, занимается админом, супервайзеры занимаются админом). Написание программы – 35 минут. Нахождение инструктивных писем о супервизировании курса – 1 час. Написание приказов на креминг на 6 одиторов, на супервайзеров и начальника отдела обучения – 1 час 15 минут. Полное время – 6 часов 17 минут. При проведении проверки «почему» 5 дней спустя выясняется, что статистики НЦХ высокие, а у одитора нет завалов.

4. СИТУАЦИЯ: ответственный за статистики допускает глупые ошибки, погрешности. Метод 4 с использованием Е-метра – 18 минут. Обнаружено, что непонятое слово – «статистика». Полное время – 18 минут. Проверка спустя 3 дня: у ответственного за статистики дела идут хорошо, он выполняет все обязанности своей шляпы.

5. СИТУАЦИЯ: администратор по преклирам прошла только мгновенное ошляпливание. Обучение мини-шляпе. Метод 4, демонстрации, пластилиновые демонстрации – 4 дня по 1 часу в день и по 15 минут (ближе к концу дня) на проверку, чтобы выяснить, применяет ли она это, чтобы произвести то, о чём говорится в шляпе. Всего 5 часов.

6. СИТУАЦИЯ: руководитель считает, что все его продукты – овертпродукты. 3 часа 15 минут на то, чтобы выполнить с ним 14 шагов из публикации серии «Эсто» 5; обнаружено, что только один продукт является оверт-продуктом. 20 минут на прояснение того, как устранить то, что стопорит производство, – 3 часа 35 минут.

Это типичные ситуации, с которыми имеет дело эсто. Но это не все виды действий, которые он предпринимает. Эти примеры были бы типичны в отношении необходимого полного времени улаживания, если бы эсто был в полной боевой готовности.

Я предпринимаю подобные действия эсто. Они очень быстрые и эффективные. Поэтому то, что я пишу, не просто теория.

Не все действия доводятся сразу успешно до конца. В течение нескольких месяцев я был занят тем, что пытался найти «ПОЧЕМУ» в одной очень широкомасштабной ситуации, прежде чем всё внезапно раскрылось.

Но где здесь говорится о написании посланий на этот счёт?

Человек знает, что он прав, когда он смотрит и когда он находит правильное «ПОЧЕМУ». Это всегда П/С ОХП. Ганг-хо! («Раз, два взяли».)

Итак, человек не просто смотрит. Он смотрит с целью увидеть картину, найти «ПОЧЕМУ» и построить организацию.

Если эсто нашёл и назвал продукт, который он хочет получить, тогда у него есть с чем сравнивать существующую картину.

Он не может сравнить, если он не смотрит!

Продукт назван, и он желанен. Присутствует ли он в этой картине? Это можно увидеть, только посмотрев.

Вы начинаете слушать, и вы получаете «связи с общественностью», проблемы, что-то, что отвлекает, действие третьей стороны и т.д. и т.д. Эсто попадает в цикл: минус, улаживание, минус, улаживание, минус, улаживание.

Он не посмотрел и не нашёл «почему». Поэтому картина ухудшится.

Тогда у вас будет занятой, суетящийся эсто, на которого рушатся стены Иерихона, потому что он слушает людей, каждый из которых «дудит в свою дуду».

Когда вы видите эсто, который стоит и слушает... Хорошо. Если вы снова это где-нибудь видите... Что? Что? Этот эсто не выполняет свою работу.

Если вы видите эсто, который стоит и наблюдает, – хорошо. Если вы видите, что он копается в старых файлах, – хорошо. Если вы видите, что он сидит и делает проверку, – хорошо. Если вы видите, что он работает за Е-метром с кемнибудь, – хорошо. Если вы видите, что он с целой кипой шляпных папок сосредоточенно глядит в пространство, постукивая в задумчивости по зубам, - хорошо. Если вы видите, что он бежит, – хорошо. Если вы видите, что он читает документы по оргполитике, – хорошо.

Если вы видите, что он сидит за столом и занимается админом, – нет, если только это не «сегодняшние доклады». Если в порядке вещей весь день – НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ.

Если вы видите, что он стоит и говорит, стоит и говорит, – подайте на него доклад о ИСР. В этот момент он не является эсто.

Когда отделение или организация построены таким образом, что их статистики РАСТУТ и РАСТУТ; Когда штатные сотрудники выглядят всё счастливее и счастливее; Когда публики, которой предоставляют услуги, становится всё больше и больше и она приходит всё в большее и большее восхищение, – этим всё сказано.

И эсто добивается всего этого благодаря тому, что СМОТРИТ.

У хорошего эсто соколиный глаз, и он может увидеть минус за 30 метров, при этом несясь как угорелый.

Хороший эсто может найти и распознать настоящее «ПОЧЕМУ» за то время, которое требуется человеческому существу, чтобы задаться вопросом о том, что же у него будет на ужин.

Хороший эсто СМОТРИТ. И слушает он только для того, чтобы иметь возможность посмотреть.

И подобно Алисе, он знает, что должен бежать просто для того, чтобы не отставать, и бежать со всех ног, чтобы добежать до чего-то.

И вот так появляется хороший ЭСТО.