Если вы знаете, как правильно делать оценку существующей картины (под чем подразумевается точное применение серии «Данные» без добавлений), но всё же не получаете улучшений, которые приблизили бы существующую картину к идеальной, то этому может быть несколько причин.

If one knows how to evaluate an existing scene correctly (which means by the purest and most exacting application of the Data Series) and still does not achieve an improvement toward the ideal scene, several things may be the reason.

Первая из этих причин – это, конечно, плохая оценка. Второй причиной может быть большое несогласие тех, кто находится в области, подвергнутой оценке, с обнаруженным «почему», особенно если это «почему» рассматривают как осуждение. Третьей причиной может быть то, что вы не добиваетесь действительного выполнения задач, содержащихся в оценке. Четвёртой причиной может быть то, что внешние точки или области, которые, хотя и оказывают влияние на положение дел в области, подвергнутой оценке, не рассматриваются вместе с этой областью.

First amongst these is of course poor evaluation. Second would be a considerable disagreement in the evaluated scene with the WHY, especially if it is interpreted as condemnatory. Third would be a failure to obtain actual compliance with the targets in the evaluation. Fourth would be interference points or areas which, although affecting the scene being evaluated, are not looked at in relationship to it.

Существует две области, которым оценщики редко уделяют особое внимание, когда оценивают какое-либо положение дел, поскольку об этих областях может не упоминаться ни в одном отчёте и ни в одном данном, которые используются при оценке. Вот эти две области:

In any scene being evaluated, there are two areas which are not likely to get much attention from the evaluator as they may not be remarked on in any of the reports or data being used in his evaluation. These two types of area are (1) LOCAL ENVIRONMENT and (2) RELAY POINTS AND LINES BETWEEN POLICY AND ORDER SOURCE AND THE SCENE ITSELF.

(1) БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ и

These two areas may be looked at as (1) the plane upon which the scene exists and (2) the upper stages of authority under which the scene reacts.

(2) ТОЧКИ И ЛИНИИ ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ОРГПОЛИТИКИ И ПРИКАЗОВ И САМОЙ ОБЛАСТЬЮ, В КОТОРОЙ СЛОЖИЛОСЬ ДАННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.

Эти две области можно рассматривать следующим образом: одну – как уровень, на котором существует данное положение дел, и вторую – как более высокие уровни, которые оказывают влияние на данное положение дел.

The surrounding area to the scene being evaluated in the matter or a person would be the general third dynamic or other dynamic in which he or she lives his day-to-day life and which influences the person and therefore influences his hat or post. The search for the WHY which exactly causes Joe or Joanna to fail to hold post or wear a hat and which when handled will greatly better Joe or Joanna may well be their reactions to environments at their level and which may be or may not be there with them. Family or distant friends, not visible to an evaluator, or the work environment or on-the-job friends of Joe or Joanna may greatly influence Joe or Joanna.

This might prove too inviting for the evaluator to blame environment for the state of the existing scene and a caution would have to be introduced: that any WHY must lead to a bettered scene and must not just explain it.

Всё, что окружает человека, с которым связана ситуация, подвергаемая оценке, составляет третью или ещё какую-либо динамику этого человека, и в этом окружении человек живёт, и оно оказывает влияние на него и, таким образом, на его шляпу и пост. Когда вы ищите то самое «почему», которое является причиной того, что человек не выполняет обязанности своего поста или не носит свою шляпу, и устранение которого приведёт к значительному улучшению в работе этого человека, вполне возможно, что вы обнаружите, что этим «почему» является его реакция на окружающие его вещи и на окружающих его людей, которые могут быть рядом с ним, а могут и не быть рядом. Семья или друзья, которых не видит оценщик, или же окружение и друзья на работе могут оказывать огромное влияние на человека. Оценщик может очень легко поддаться желанию переложить на окружение вину за то состояние, в котором что-либо или кто-либо находится. Поэтому необходимо сделать предупреждение: любое «почему» должно приводить к улучшению картины, а не просто объяснять её.

Thus, in such a problem it should be understood that one has TWO existing scenes, one, the person and two, his environment; that they interrelate does not make them just one scene. Thus two evaluations about Joe or Joanna are possible, each with its program. To go about it otherwise is likely to prove as unsuccessful as the original evaluation of the person. Life and orders are reaching Joe or Joanna through relay points which are not ordinarily taken into consideration. Thus those areas should be separately evaluated. Usually, in the case of a person, something would have to be done to those areas, on the same plane as the person, by the person himself. So the program might include what the person himself could do about them.

Таким образом, когда существует такая проблема, необходимо понять, что вы имеете дело с ДВУМЯ существующими ситуациями: одна имеет отношение к самому человеку, другая – к его окружению. Тот факт, что они взаимосвязаны, не делает их одним целым. Таким образом, можно сделать две оценки в отношении человека и по каждой составить отдельную программу. Если использовать какой-то другой подход, то он, вероятнее всего, окажется таким же безуспешным, как и первоначальная оценка, сделанная в отношении человека. Жизнь и приказы достигают человека через точки, по которым передаются частицы, и эти точки, как правило, не принимаются во внимание. Так что данные области должны быть подвергнуты оценке отдельно. Когда речь идёт о человеке, обычно необходимо, чтобы что-то было сделано самим человеком в отношении данных областей на том уровне, где находится этот человек. Поэтому программа должна включать в себя то, что этот человек сам может сделать в отношении данных областей.

The local environment of a material object, such as a machine or an office or a vehicle, may also be evaluated as well as the machine or the office or vehicle itself.

Всё то, что находится вокруг материального объекта, например, какого-нибудь механизма, офиса или автомобиля, также может быть подвергнуто оценке, как и сам этот механизм, офис или автомобиль.

In short, there are relay points of difficulties that produce situations, on the same plane as the person or thing being evaluated. And these make ADDITIONAL evaluations possible and often profitable to the evaluator in terms of bettered ideal scenes. Yet at first glance, or using only the usual reports, it may seem that there is only one situation such as the person himself.

Проще говоря, на том же уровне, где находится человек или предмет, в отношении которых делается оценка, существуют точки передачи частиц, через которые передаётся то, что создаёт трудности и является причиной возникновения тех или иных ситуаций. Это наличие точек передачи частиц делает возможным проведение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ оценок, что зачастую выгодно для оценщика, поскольку приводит к улучшению идеальных картин. Однако на первый взгляд (или при использовании только обычных отчётов) может показаться, что существует только одна ситуация, например, ситуация, связанная с самим человеком.

Completely in the interests of justice, it is unfair to put down a target in some greater area situation like "Remove Joe." It may well be that stats did go down when Joe was appointed to a post. Well, that may be perfectly true. But by only then evaluating Joe and not the greater zone of Joe's personal scenes, one may very well come up with a very wrong and abrupt and unjust target. WHO in other words, when found, may not solve the scene at all even when one only targets it as "specially train" or "audit" without removal. There may be another scene that is having an effect on Joe which, if not evaluated properly with a proper program of its own, will make nonsense out of any program about Joe himself related only to his post or position. Another scene may be relaying fatality to Joe which if unhandled will unsuit him to any other post of any other kind.

Исключительно в интересах правосудия следует сказать, что несправедливо ставить задачу типа «Уволить Джо» для разрешения ситуации, которая затрагивает более широкую область. Вполне возможно, что когда Джо был назначен на пост, статистики уже падали. Что ж, это вполне возможно. Но если вы будете оценивать только Джо и не принимать во внимание более широкую зону, которая охватывает различные ситуации, касающиеся лично Джо, то вполне вероятно, что вы поставите какую-нибудь в высшей степени неправильную и несправедливую задачу, которую никто не ожидал получить. Другими словами,

Thus Joe and Joanna would have, each of them, TWO or more full evaluations possible. What the person is failing at or not doing on the job may have a plain enough WHY that can be corrected by programming and moved to an ideal scene or at least toward it. What is hitting the person at an environmental or familial or social level might be an entirely different situation, requiring its own evaluation, with a proper WHY and program for Joe or Joanna to carry out themselves or even with some help from others.

«КТО», когда он найден, не может привести к разрешению ситуации, даже если в задаче будет сказано «специальное обучение» или «одитинг» и не будет стоять требования об увольнении человека. Может существовать какая-то другая ситуация, которая оказывает влияние на человека, и если её не оценить надлежащим образом и не составить по ней отдельно правильную программу, то это приведёт к тому, что любая другая программа, предназначенная для самого человека, которая имеет отношение только к его посту или должности, не будет иметь никакого смысла. Быть может, существует другая ситуация, губительная для человека, и если эту ситуацию не исправить, то она приведёт к тому, что этот человек окажется непригодным для работы на любом другом посту.

In a broader case, we have, let us say, an organization or division that is in a situation. One, of course, can evaluate it as itself, finding a proper WHY and a nice bright idea and a program. And one can also do a second evaluation of the local environment. This might be the society or an adjacent division or even another organization. And this will require the location of a situation and finding its WHY and working out a program to handle that can be done by the org or the division itself or with help from outside.

Таким образом, в отношении любого человека можно сделать ДВЕ полных оценки или более. То, что человек терпит на работе неудачу в чём-то, или то, что он не выполняет что-то, может иметь вполне очевидное «почему». Это «почему» можно исправить с помощью программы и таким образом достичь идеальной картины или, по крайней мере, приблизиться к ней. То, что оказывает влияние на человека в его окружении, семье или обществе, может представлять собой совершенно другую ситуацию, требующую отдельной оценки с нахождением правильного «почему» и составлением программы для этого человека, которую он должен выполнить сам или даже с помощью других людей.

The local environment outside the scene being evaluated is then a proper subject for another evaluation.

Чтобы рассмотреть это в более широком масштабе, давайте представим, что у нас есть организация или отделение, где возникла какая-то ситуация. Конечно, вы можете сделать оценку в отношении самой организации или отделения, можете найти правильное «почему», вам в голову может прийти блестящая идея его улаживания, и вы можете разработать программу. Но вы также можете сделать вторую оценку – оценку ближайшего окружения. Это может быть общество, или соседнее отделение, или даже другая организация. Здесь потребуется обнаружить ситуацию, найти «почему», разработать программу по улаживанию этой ситуации, которую может выполнить организация или отделение самостоятельно или прибегая к помощи со стороны.

It is a serious error to only evaluate the local environment as all too often the person or org or division will insist that that is the ONLY situation and also that it is totally beyond any remedy by their own actions. Thus, if the evaluator is going to evaluate the local environment of a subject that is in a situation, he does it AFTER he has evaluated the subject on its own ground totally.

Таким образом, ближайшее окружение области, где делается оценка существующего положения дел, является подходящим объектом для ещё одной оценки.

Делать оценку только в отношении ближайшего окружения будет серьёзной ошибкой, поскольку очень часто бывает так, что человек, организация или отделение настаивают на том, что это ЕДИНСТВЕННАЯ существующая ситуация и что они сами ничего не могут сделать для её исправления. Поэтому, если оценщик собирается оценить ближайшее окружение того объекта, который находится в какой-либо ситуации, то он должен сделать это ПОСЛЕ того, как оценит сам объект безотносительно всего остального.

On any command or communication channel there are always a certain number of points extending from source through relay points down to the final receipt or action point. These may be very numerous. Some may be beyond the authority of any evaluator. But each is capable of having ITS OWN SITUATION that will cause an evaluation of the receipt or action point to fail.

These can be called "echelons" or step-like formations. The receipt or action point that is to comply finally with the program may be the subject of hidden sources of effect in the relay points of any program or order.

В любом командном или коммуникационном канале имеется определённое количество точек, протянувшихся из источника к конечной точке-приёмнику или точке, в которой выполняются действия. Этих точек передачи частиц может быть очень много. Некоторые из них могут быть за пределами области, на которую распространяются полномочия оценщика. Но в каждой из этих точек может существовать СВОЯ СОБСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ, приводящая к тому, что оценка, сделанная в отношении точки-приёмника или точки, в которой выполняются действия, не даёт результатов.

Thus, as in the case of a dangerous decline of some activity somewhere, an evaluator has several evaluations possible and probably necessary.

Эти точки можно назвать «уровнями» или ступенчатыми структурами. Точка-приёмник (или точка, где выполняются действия), которая в конце концов должна выполнить программу, может подвергаться влиянию скрытых источников воздействия, находящихся в точках передачи частиц, по которым идёт программа или приказ.

It would be, by experience, a severe error to try to evaluate all these different scenes (such as many echelons each in a different area) in one evaluation and find a WHY for the lot as one is attempting to find a single WHY for several different scenes in different places which violates the strict purity of evaluation procedure.

Поэтому в некоторых случаях, например, в случае опасного спада деятельности в какой-либо области, оценщик может сделать несколько оценок, и, возможно, их даже необходимо сделать.

One may find the exact and correct WHY for the point of action and do a splendid program only to find that somehow it didn't come off or didn't last. Yet it was the right WHY for that scene. Hidden from view is the influence on that scene from one or more upper echelons which have, themselves, an individual situation and need their own WHY and their own program. Only then can the influence on the action point be beneficial in its entirety.

Как показывает опыт, серьёзной ошибкой было бы пытаться оценить все эти различные ситуации (например, множество уровней управления, находящихся в различных областях) при выполнении одной оценки и найти одно «ПОЧЕМУ» для всех этих ситуаций. Поскольку в таком случае вы пытаетесь найти одно единственное «ПОЧЕМУ» для нескольких различных ситуаций, существующих в разных областях, что является нарушением процедуры оценки.

There is a system by which this is done.

Вы можете найти точное и правильное «ПОЧЕМУ» для точки, в которой выполняются действия, и выполнить превосходную программу, но потом обнаружить, что она не принесла результата или что ситуация снова ухудшилась. Тем не менее вы нашли правильное «ПОЧЕМУ» для данной ситуации. Скрытое влияние на эту ситуацию оказывают один или несколько более высоких уровней, в которых тоже существуют свои ситуации и которые нуждаются в нахождении их собственных «ПОЧЕМУ» и составлении их собственных программ. Только в том случае, если это сделано, всё влияние, которое оказывается на точку, где выполняется действие, может быть благотворным.

1. One recognizes that there is a situation in an area which has not responded well to previous evaluation or has not maintained any benefit received very long.

Существует система шагов, предназначенных для того, чтобы сделать это:

2. One realizes that there are several.echelons above the point being evaluated.

1. Вы обнаруживаете, что ситуация, существующая в какой-то области, не изменилась в лучшую сторону в результате предыдущей оценки или что улучшения не сохранились надолго.

3. One draws these points without omission. This makes a sort of graph or command chart. It includes every command or comm relay point above the level of the point being evaluated.

4. The points, if any, BELOW the point under consideration as in 1 above are then added to the chart below it.

5. One now undertakes a brief study of EACH of these points above and below to see if any have a situation of its own that could influence the success or failure of the original point evaluated as in 1 above.

6. One does a full separate evaluation of each of these echelon points where any situation seems to exist. Each of the evaluations done must have its own local situation, WHY and program. Care is taken not to evaluate “no-situations.” Care is also taken to keep this SERIES of evaluations consistent with the main idea of remedying 1 above.

7. The evaluations are released as a series and executed as feasible.

In doing such a series, brand new data may leap out as to the interrelationship of all these relay points and this may bring about a recommendation for a change of organization requiring new policy. But this would be another evaluation entirely as it is in effect an evaluation of basic organizational policy and may even require that tech be issued or withdrawn.

Take a case where the area which has not bettered or sustained a betterment has in actual fact two echelons below it and six above. The area, let us say, is a continental management office of an international hotel chain. Below it are its state offices and below that the hotels on that continent. Above it is the international comm relay center, the international headquarters executive at international headquarters for that continent, above that the international management organization, above that the chief executive of the international management organization, above that the advisors to the board and above that the board itself.

При выполнении подобной серии оценок могут неожиданно всплыть абсолютно новые данные, касающиеся взаимосвязи всех этих точек передачи частиц. В результате может появиться рекомендация о необходимости ввести изменения в организации, требующие новой оргполитики. Но это будет абсолютно другая оценка, на самом деле это будет оценка основной организационной политики. И может даже потребоваться, чтобы была издана или отменена та или иная технология.

By drawing these out as a series of echelons one sees that there is potentially a series of eight evaluations in addition to the main evaluation of that continental office which is where the situation originally was. By scanning over all these eight other influencing areas, one may find one or more of them which have situations of real influence on the original evaluation subject.

Предположим, что ниже той области, где не произошло никаких улучшений или где все улучшения сошли на нет, находятся два уровня, а выше – шесть уровней. Допустим это один из континентальных офисов управления международной сети отелей. Ниже находятся офисы управления, распространяющие свои полномочия на сеть отелей в отдельных государствах, а ещё ниже – сами отели на данном континенте. Выше располагается международный коммуникационный центр; ещё выше – руководитель в международной штаб-квартире, управляющий организациями на данном континенте; ещё выше – международная управляющая организация; ещё выше – главный руководитель международной управляющей организации; ещё выше – советники при правлении, а ещё выше – само правление.

One then evaluates separately and handles separately WHILE STILL GOING ON HANDLING THE ORIGINAL SUBJECT.

Если вы изобразите всё это в виде последовательности уровней управления, то вы увидите, что в дополнение к основной оценке, которая делается в отношении континентального офиса, где изначально сложилась данная ситуация, можно сделать ещё восемь. Изучая остальные восемь областей, вы можете обнаружить, что в одной или нескольких из них существуют ситуации, которые действительно оказывают влияние на тот объект, который изначально был подвергнут оценке.

One can then also do the local environment evaluation of the original subject if there seems to be a situation there.

Затем вы делаете отдельные оценки и исправляете ситуации по отдельности, ПРОДОЛЖАЯ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ НАД ИСПРАВЛЕНИЕМ СИТУАЦИИ, КАСАЮЩЕЙСЯ ТОГО ОБЪЕКТА, КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО БЫЛ ПОДВЕРГНУТ ОЦЕНКЕ.

No evaluation is done where there is no situation. But one should assert in a covering note to the series that there are no known situations in the remaining points.

Вы также можете сделать оценку ближайшего окружения объекта, который изначально был подвергнут оценке, если вам кажется, что там существует какая-либо ситуация.

Doing a series of evaluations and local environment evaluations can be extremely fruitful only so long as one realizes that they comprise separate situations which only by their influence are preventing an ideal scene from being achieved in the original area where betterment cannot be attained or maintained.

Оценка не делается там, где не существует никаких ситуаций. Но вы должны написать в сопроводительной записке к серии оценок о том, что в остальных точках не существует ситуаций, о которых было бы известно.

Supplementary evaluations, when necessary and when done, can rescue a long series of apparently fruitless evaluations of a subject and move the evaluator himself toward a more ideal and happier scene of success.

Оценки уровней управления и ближайшего окружения могут приносить очень хорошие результаты. Но это происходит только в том случае, если оценщик осознаёт, что эти оценки имеют отношение к отдельным ситуациям, которые, лишь оказывая влияние на область, где изначально была сделана оценка и где невозможно было добиться каких-либо улучшений или сохранить их, препятствуют достижению в ней идеальной картины.

Если оценщик делает необходимые дополнительные оценки, то это может избавить его от необходимости делать длинную серию оценок в отношении самого объекта, оценок, которые явно не принесут никакого результата, и благодаря этому он сам сможет приблизиться к идеальной картине как оценщик и достичь большего успеха.