Мы усвоили на своём горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно чётко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять её уже потому, что ему её предлагают. Ему не нужно даже воспринимать её, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи: а) её предлагает кто-то или что-то (источник) и б) частица А существует. Всё, что вы должны сделать, – это показать ему, где её получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещённым и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придёт в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N, будучи человеком из «сырой» публики или даже не из такой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Уберите из наших организаций фразы типа: «Что из этого вы хотите, господин N?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время – что он хочет, чтобы начать что-либо, – какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

На любом саентологическом курсе, включая курс «Эффективность личности», можно использовать только перечисленные ниже практические упражнения.

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам надо начать…» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

1. Курс по общению, переработанный для курса «Эффективность личности».

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?» – так как даже они могут внести замешательство.

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если её теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит её цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то ещё. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______». И это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте её, может ли она заплатить, или ещё что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его! Если она говорит робко: «У меня есть только _______», скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в её ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте её ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, всё равно придёт.

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг». Человек в приёмной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там». В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату ______». Человек в приёмной говорит: «Вот сюда, госпожа N». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдёт. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждёт вас». Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _______». И так далее. Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приёмной, книгу _______, из которой вы узнаете всё о Ступени II». По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до неё информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

Вот и всё.

НИКАКИХ других практических упражнений использовать нельзя.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

Остальные практические упражнения отменяются. Причины: Время на них тратится впустую, настоящим процессам внимание не уделяется и возникает путаница в данных, а кейсы приходят в беспорядок. Я не разрабатывал этих упражнений и не давал разрешения на их использование, и, как я сейчас вижу, они учат искажённым процессам, которые сами по себе просты. Эти упражнения не нужны. Студенты, которые используют эти упражнения, становятся плохими одиторами. Я тщательно изучил данную ситуацию и обнаружил, что причиной нескольких неудач, постигших студентов в обучении, были эти незаконно используемые упражнения. Более того, я обнаружил, что они были причиной нескольких неудавшихся кейсов на курсе.

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине.

Но никогда не просите их решать.

Кто-то просто свихнулся, придумывая «упражнения» и «ТУ».

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнёт видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всём.

Если так и будет продолжаться, мы перестанем выпускать хороших одиторов.

Это новая административная технология.

Годы работы показали, что стандартных упражнений, которые перечислены выше, вполне достаточно.

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

Контрольный лист разрешено использовать, только если он одобрен технической секцией офиса ЛРХ в Сент-Хилле.

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

В контрольный лист нельзя вносить изменения после того, как он попал в руки студента, начавшего курс.

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО, и вы поймёте почему.

Изменения в контрольный лист можно внести до того, как он будет выдан следующему студенту, начинающему курс, но если студент уже получил контрольный лист, то изменения в него не вносятся.

Это является причиной того, почему в организации не будет ''потока' частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

Подразумевается, что человек, имеющий какой-то сертификат и класс, изучил материалы, которые существовали в то время, когда он проходил своё обучение для получения этого сертификата.

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Если студент не имеет никакого класса, то прежде чем он сможет получить высокий класс, он должен получить классы на более низких уровнях.

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.

При проведении экзаменов для присвоения класса может возникнуть сложная проблема, связанная с тем, что студенту должен быть присвоен более высокий класс, чем тот, который соответствует уровню его предыдущего обучения, после того как этот студент прошёл обучение на этом более высоком уровне. Эту проблему можно решить, проведя студенту краткий экзамен по всем основным принципам одитинга в том виде, в каком они нам известны уже много лет. Если студент сдал этот экзамен, то ему присваиваются все более низкие классы.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

Однако если студент, приехавший в Сент-Хилл, не имеет класса или имеет только почётный класс, то он должен пройти обучение для получения классов на нижних уровнях по тем материалам, которые существуют в настоящее время, прежде чем он сможет начать обучение на более высоком уровне. Это совершенно разумное требование, поскольку такой студент потерпит неудачу на более высоком уровне, если начнёт его сразу, не пройдя никакого другого обучения. Мы не хотим, чтобы он потерпел неудачу.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Сертификаты ступеней, полученные в НЦХ организаций, сейчас признают и в Сент-Хилле. Однако, если преклир получил мало достижений в кейсе, я имею право назначить ему процессы очень низкого уровня (ниже нулевого), благодаря которым кейс начнёт хорошо продвигаться, и лишь потом вернуть его на более высокие ступени. Опять же это разумное действие.

Таким образом, сила организации, её сфера влияния и её область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за её пределами!

Действия по коррекции, предпринимаемые в отношении кейсов и классов, являются временной мерой, и необходимость проведения этих действий вызвана тем, что у нас появляются новые материалы. В плане технологии Сент-Хилл всегда значительно опережал другие организации, и после того, как будут полностью изданы материалы всех нижних ступеней и пройдёт пару лет с того момента, как в организациях начнут применять эти материалы и обучать им, Сент-Хиллу больше не придётся «справляться» с ситуацией, чтобы поднять мастерство одиторов на максимально высокий уровень или добиться, чтобы преклиры получали максимальные достижения в кейсе. В конце концов, мы в СентХилле начали обучать одиторов для организаций всего несколько лет назад!

И каждая частица, внутри организации или за её пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения – решения, по которым не было достигнуто согласие.

Удалить из контрольного листа пункты, которые были вставлены в него без соответствующего разрешения, не является незаконным действием.

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идёт в точку А, а если ниже – в точку Б», эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

Сделать в контрольном листе пометку о том, что человек сдал законную проверку, тогда, как он на самом деле её не сдал (вычеркнуть этот пункт), – это незаконное действие.

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдёт не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить её, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

Предоставлять «курс» без контрольного листа – это незаконное действие. Саентологический курс определяется как «продвижение по контрольному листу».

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрёстных целей, – каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» – это всего лишь сила одного человека, находящегося в замешательстве!*вп: состоянии замешательства

Не зачесть студенту материалы, указанные в контрольном листе, по которым он уже когда-то сдавал проверку, – это незаконное действие.

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только кто-нибудь не введёт какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Любому штатному сотруднику, сдавшему проверку по ШЛЯПЕ или же проверки по бюллетеням или инструктивным письмам, в дальнейшем ДОЛЖНЫ засчитываться все материалы, по которым проверка была сдана.

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

Пока КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА всё ещё составляются, а данные, касающиеся организации, и шляпные материалы для организаций всё ещё издаются, необходимо вести учёт всех материалов, по которым сотрудник проверки сдал.

Тогда сотрудники смогут всё просмотреть и с лёгкостью заметить, какие решения где принимаются.

КОНТРОЛЬНЫХ ЛИСТОВ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА будет несколько. Они будут пронумерованы.

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмём коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идёт в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают её и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

В то время как материалы продолжают издаваться, сотрудник, проводящий проверку по шляпным материалам, должен иметь файл с именами штатных сотрудников и должен записывать на листе бумаги все бюллетени ОХС, инструктивные письма и записи лекций, по которым сотрудник сдал проверку.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой Вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, – хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали её распад. Она не могла сама себя корректировать!

Позже, когда будут выпущены КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА, пункты в предварительном контрольном листе штатного сотрудника, по которым он уже сдал проверку, будут зачтены в стандартном КОНТРОЛЬНОМ ЛИСТЕ ПО СТАТУСУ ШТАТНОГО СОТРУД-

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

НИКА. Эти контрольные листы заменят первоначальные контрольные листы в том же самом файле. Понятие «статус» раскрывается в ИП ОХС «Персонал», содержание которого сходно с содержанием данного письма.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счёт. Решение – внести сумму на счёт отложенных платежей, разобраться со счётом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Ещё позже будут выпущены настоящие шляпные КНИГИ для каждого отделения, и материалы, необходимые для получения «статуса», будут содержаться в этих книгах. До этого мы будем использовать предварительную систему. В ШЛЯПНЫХ КНИГАХ будут содержаться те же материалы, но, возможно, с некоторыми изменениями в нумерации.

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка, или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

Оргполитика такова: после ШЛЯПНОЙ ПРОВЕРКИ, проведённой ЛЮБОМУ штатному сотруднику в ЛЮБОЙ организации, материалы, по которым была сдана проверка, должны быть отмечены в предварительном контрольном листе в файле этого сотрудника и должны засчитываться ему в будущем!

Схема 1965 года, будучи далёкой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на её основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!»

Человек ставит на линии свои корзинки и свои руки и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесённые ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причём делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушёл и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдёт с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «кто-где», относящееся к коммуникации, – это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлёт стажёра, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит «что» и «кого» и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привёл с собой на сессию. Всё становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажёр. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведёт расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Неразборчивый отчёт одитора классифицируется как отсутствие доклада, а неразборчивые записи в папке преклира классифицируются как «отсутствие папки преклира».

Только новое знание законов Вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для Вселенной, в которой мы живём. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизаций банка.