Ссылка:

LRH ED 27 Int, 20 Сент. 69 КОММУНИКАТОР ЛРХ ШТАТА, ПРОГРАММА №1.

Судя по наблюдениям, отдел персонала (с критической точки зрения) – это «подразделение, в функции которого входит создание хаоса в одной области организации в попытках устранить путаницу с персоналом в другой области организации».

Я хочу поблагодарить всех тех, кто участвовал в этом.

Пример: мы только что создали отделение 6. В нём работают два человека. Организация страдала от того, что отделение 6 не функционировало. Теперь наконец-то мы поместили туда двух сотрудников и их начали обучать. В то же самое время нехватку в персонале испытывает ЦФ. Отдел персонала «решил» проблему с ЦФ, переведя тех двух ребят из отделения 6 в ЦФ, отделение 2. Тут-то всякому прогрессу, связанному с отделением 6, и конец.

Так при решении одной проблемы была создана другая.

Всякий на HDC, HDG или OEC в настоящее время должен завершить этот существующий курс. Эта ИД не “снимает людей с курсов, на которых они находятся”.

Кроме того, известен один факт: чтобы обучить человека для работы на посту и привести этот пост в порядок, требуется какое-то время. Поэтому из-за быстрых перемещений с поста на пост обучение работе на посту, равно как и компетентность идут коту под хвост.

ЭТА ИД ВОССТАНАВЛИВАЕТ, ОСВЯЩЁННОЕ ВРЕМЕНЕМ ИЗУЧЕНИЕ АДМИНИСТРАЦИЕЙ СТАТУСОВ ПЕРСОНАЛА - СТАТУС ПЕРСОНАЛА 0, СТАТУС ПЕРСОНАЛА I, СТАТУС ПЕРСОНАЛА II, СТАТУС ПЕРСОНАЛА III - ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТАРЫМ И НОВЫМ ШТАТОМ.

У нас это называется «музыкальными стульями». Это игра, в которой люди быстро перебегают с места на место.

ЦЕЛЬ: Улучшить администрирование и статистики организации.

Поэтому такие перемещения вредят не только организации (третьей динамике), но и самому человеку (первой динамике).

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ: Восстановить Статус Персонала 0, I, II, III для необученного административного или нового персонала в вашей организации.

Несколько раньше имело место нечто похожее. Стоило только техническому отделению обучить какого-нибудь одитора, как отдел персонала переводил его на административный пост.

Поскольку одиторы проходили только техническое обучение и не проходили обучения по КРО, ответственными на постах становились одиторы, не прошедшие никакого административного обучения, и они из-за своего невежества разрушали форму организации и наносили вред производству.

1. Коммуникатору ЛРХ или ИС ОКХ принять эту программу и приступить к ней.

Совсем недавно я был свидетелем такого случая: один сотрудник обучалсяполный день на одитора класса VI (это очень дорогостоящее обучение), а когда он вернулся, его сделали ИС ОХС. Однако он вообще не проходил КРО.

2. Секретарю Квалификации или OES задействовать Отдел 13 Отделения 5, согласно ИП ОКХ от 8 Авг.70, РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛЕНИЯ КОРРЕКЦИИ, с тем, чтобы штат мог получать обучение и процессинг.

Используя техническое отделение как «резерв персонала» и ставя людей, получивших техническое обучение, на административные посты, мы тем самым наносим вред в двойном размере – организации, как производящей единице, и форме организации, поскольку не обучаем административной технологии (КРО) тех людей, которых впоследствии собираемся ставить на административные посты.

3. HCO Area Sec обновить или начать Записи по Штатному Персоналу, Отдел 1, и открыть их для информирования нового Отдела 13.

Эти ошибки (или преступления) отдела персонала приводят к тому, что каждый штатный сотрудник страдает от того, что упал доход, упала зарплата, ухудшились условия и от того, что он менее успешен. Сомневаюсь, что сейчас, когда я пишу эти строки, в мире есть хоть одна организация, где эти ошибки (или преступления) не совершаются.

4. Офицеру по Обучению Персонала принять пост в Отделе 13, согласно ИП ОКХ от 8 Авг.70, РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛЕНИЯ КОРРЕКЦИИ в качестве второй или единственной шляпы, в зависимости от размера штата.

Обучать кандидата на пост ИС ОХС на курсах КРО или ОКФР полный день было бы разумно. На одитора класса VI – нет! Если вы рассмотрите обратную ситуацию, то начнёте понимать, о чём я говорю: мы обучаем нового сотрудника только по КРО и ставим его проводить одитинг. Это, конечно же, обернётся катастрофой. Последствия будут столь же катастрофическими, если поступить наоборот: взять одитора класса VI, не прошедшего КРО, и поставить его на пост секретаря местного ОХС!

5. Отделению Распространения откопать и сделать доступными для Отдела 1 ОКХ и Отдела 13 соответствующие копии ИП ОКХ от 4 Янв.66 V, СТАТУС ШТАТНОГО ПЕРСОНАЛА, и распределить копии всем членам персонала.

Существует оптимальное состояние – это когда руководитель является одновременно и опытным обученным администратором (КРО плюс работа на постах организации), и одитором. Однако большому количеству одиторов придётся серьёзно потрудиться в организации прежде, чем это станет возможным.

6. ОКХ вручить ИП ОКХ от 4 Янв.66 всем новым кандидатам.

7. Отделению Распространения откопать все старые учебные пакеты Статуса Персонала I, II и III и передать их в Отдел 13. Если пакетов нет в наличии, Отделению Распространения составить их из Контрольных Листов.

Приведённые ниже ошибки существуют уже давно. Их допускают снова и снова. И они приближают гибель организации сильнее, чем что-либо другое.

Статус Персонала 0 - ИП ОКХ от 4 Янв.66 V

А. Создание дыры в одном месте, чтобы залатать дыру в другом.

Статус Персонала I - Sec ED 196 Int (1966)

Б. Обучение человека для работы на техническом посту, а не на административном, и затем назначение его на административный пост.

Статус Персонала II - Sec ED 217 Int (28 Фев.1966)

В. Использование технического отделения в качестве «резерва персонала»: брать из него сотрудников, чтобы заполнить посты в других отделениях.

Статус Персонала III - Пакет члена персонала отделения как составлен.

Г. Быстрые перемещения с поста на пост.

8. Отделу Расходов Отделения 3 разработать различные шкалы оплаты и корректировки или премии, чтобы соответствовать статусу персонала, завершению КРО и техническому классу, одобрить их у EC и распределить.

Д. Допущение ситуаций, при которых подразделения организации остаются неукомплектованными.

1. Отделу 13 вычертить список персонала и установить статус каждого сотрудника.

Причина, по которой имело место такое положение дел, заключается в том, что не осуществлялся набор персонала и не проводилось надлежащее обучение.

2. Степени КРО зачитываются со всеми тремя классификациями статуса персонала, если Отдел 13 на экзамене не решит, в отдельных случаях, потребовать проверок до присуждения.

Расширение организации зачастую сдерживается тем, что организация не набирает достаточно персонала, ошибочно считая, что так она экономит средства.

3. Отдел 13 должен запрограммировать каждого руководителя и члена персонала.

«Если мы наймём хоть кого-то ещё, мы станем меньше получать». При этом полностью упускается из виду тот факт, что, если организация не будет нанимать больше людей, она обанкротится. Для того чтобы быть платёжеспособной, организация должна иметь определённый размер; у неё есть определённые расходы, которые возникают неизбежно, например аренда помещения. Поэтому требуется определённая сумма денег, чтобы организация могла функционировать. И всё же вопрос с персоналом может быть решён настолько плохо, что организация будет жить впроголодь.

a. Персоналу на административных постах, руководителям и штату, достичь и использовать знание и “ноу-хау”, содержащиеся в материалах статуса персонала и, в конечном итоге, в КРО.

Не так давно я услышал настоящий шедевр: «Нам не нужен регистратор, который бы осуществлял предварительную регистрацию. Мы всё равно не можем себе позволить содержать такого регистратора. Вы видите, преклиры и так уже у нас записаны на десять недель вперёд из-за того, что у нас не хватает одиторов, поэтому зачем же нам заниматься дальнейшим продвижением?» Всё это сопровождалось, конечно же, идиотской улыбкой. Завал у них превратился в «предварительную регистрацию».

b. Техническому персоналу быть не только технически квалифицированным, но также иметь статус персонала, так как они также являются частью организации и должны программироваться.

Организации различными путями фиксируют свой доход и препятствуют его увеличению. И первое, за счёт чего это делается, – это за счёт персонала.

c. Получить курсы, по которым совершенствуется штатный студент, завершёнными до перехода к статусу персонала.

В каждой организации, в которой я работал Исполнительным директором, у меня возникали проблемы, связанные с набором персонала. В каждом случае проблема была создана изнутри.

4. Отделу 13 добиться от персонала и поддерживать двустороннюю коммуникацию в течение всех их программ.

Первое, что я слышал, это: «Ну, условная единица и так маленькая...» или «Никто никогда не просит взять его на работу».

5. Отделу 1 ОКХ сделать статус персонала каждого члена персонала и каждый технический класс видимым на главной оргсхеме организации после его имени.

Тут-то я и брался за дело. В конце концов я стал мастерски выходить из таких тупиков.

6. Отделу 13 поддерживать ОКХ информированным о статусе персонала, завершениях кейса и технических успехах каждого члена персонала.

Я спрашивал работника приёмной:

7. Отделу 1 ОКХ поддерживать статусы на оргсхеме в НВ.*НВ: Настоящее Время.

«Что вы говорите людям, которые заходят в поисках работы?» С эдаким коварством.

8. Отделу 1 ОКХ поддерживать файлы штатных сотрудников в НВ.

«А, этим... – слышал я в ответ, я говорю им, что мы, конечно же, не принимаем на работу».

9. Отделу 15 Сертификатов и Наград, выпустить сертификаты на основе достижений штата в учёбе.

Я устанавливал линию, идущую от специально назначенного человека из отдела персонала прямо ко мне, и вскоре у меня набиралось достаточное количество штатных сотрудников. За тридцать дней моего управления одной организацией численность её персонала увеличилась с восьми до шестидесяти трёх человек, а через 60 дней её валовой доход поднялся с 50 фунтов стерлингов до 3.000. Причём я не делал ничего необычного. Это, конечно, создало жуткие проблемы, например с комнатами для одитинга, с классами, с тем, чтобы вводить людей в курс дела в отношении их постов. Пришлось побегать. Эта столь дорогая их сердцу кладбищенская тишина, которую там до этого так обожали, была нарушена!

10. Отделу 1 ОКХ НАБИРАТЬ новый персонал (см. Инструктивные Письма ОКХ Серии Персонала 1970).

В прошлом я много раз приходил к выводу, что для организаций характерно отказываться нанимать новых сотрудников и не пускать их в организацию. Я прихожу к такому же выводу и сейчас. Боюсь, опыт научил меня, что, берясь за решение проблемы с персоналом в организации, нужно класть в основу своих действий этот вывод и решать проблему с этой точки зрения.

11. Отделу 1 ОКХ следовать статусу персонала ИП ОКХ от 4 Янв. 66 V в найме и в статусе персонала и СООБЩАТЬ ОТДЕЛУ 13 ПОСТОЯННО О НОВЫХ ЛИЦАХ.

Поэтому я, как правило, устанавливаю линию, которую нельзя заблокировать, и набираю новых людей на посты. Затем я добиваюсь, чтобы на постах проводилось обучение. И я каждый день лично провожу инспекцию в каждой секции и говорю с людьми, работающими в ней, о том, в чём они нуждаются, как у них идут дела, и поддерживаю производство в их секции.

12. Отделу 13 запрограммировать новый персонал для статуса персонала.

Коммуникаторы ЛРХ сообщают мне, что не могут добиться, чтобы руководители ежедневно проводили инспекцию в своих областях. И нехватка персонала свидетельствует о том, что другие люди не держат линии набора персонала широко открытыми и даже препятствуют решению этой проблемы.

13. Отделу Расходов Отделения 3 завершить изменения в оплате или премиях на основе достигнутого статуса.

Итак, вот то, что я делаю, когда управляю производящей организацией, и что делают не многие другие руководители:

14. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ - Когда эта программа по отношению к временному штату (ИП ОКХ от 4 Янв.66 V) была впервые введена, был оставлен временный статус, нежелательные новые наймы, которые не могли достичь статуса персонала, были оставлены на посту и не выведены из штата. Кроме того, они часто оставались по небрежности во временном статусе. ЭТИК ОФИЦЕР и ИС ОКХ должны смотреть чтобы:

1. Добиваюсь, чтобы осуществлялся набор персонала.

a. Вновь принятые люди не оставались накапливаться как временные.

b. Новый персонал либо выводился из штата, либо повышался по статусу.

15. Отделу 13 необходимо запрограммировать любого человека, выведенного из штата, для улучшения его работоспособности на будущее.

16. СВЯЩЕННИКУ или персоналу Public Div необходимо информировать и обрабатывать любое лицо, выведенное из штата, используя данные из Отдела 13.

ЛИНИЯ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТО ОТДЕЛ 1 ОКХ ПОДПИСЫВАЕТ УВОЛЬНЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ИЛИ ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ, ПРОВОДИТ ЭТО В ОТДЕЛ 13 ДЛЯ ПРОГРАММИРОВАНИЯ, ПРОВОДИТ ЭТО СВЯЩЕННИКУ ИЛИ В PUBLIC DIV ДЛЯ ИНФОРМИРОВАНИЯ ЛИЦА.

Результатом всего этого всегда были вырастающие до небес статистики, зарплата, огромные резервы и превосходно предоставляемая технология.

17. СВЯЩЕННИК (или ЛИЦО PUBLIC DIV) должен смотреть, что ИП ОКХ от 4 Янв.66 V не нарушается при увольнении, так как увольнения расстраивают как штат, так и внештатных сотрудников.

Так что эти решения поистине волшебны.

18. ЭТИК ОФИЦЕР обрабатывает все BLOWS (“удары” или “несчастья”), возвращает их обратно или увольняет в соответствии со своими собственными и Отдела 13 данными и ИП ОКХ от 4 Янв.66 V.

Я НЕ опустошаю техническое отделение, чтобы заполнить административное. Я НЕ поощряю переводы с поста на пост. Я НЕ создаю проблемы в одном месте тем, что перевожу сотрудника из этой области в другую. Я НЕ желаю слушать, что никто не обращается насчёт работы. И я не гублю один проект, снимая с него людей, чтобы начать другой.

19. РУКОВОДИТЕЛИ ПОСТОЯННО НЕ НА ПОСТУ, направляются ЭТИК ОФИЦЕРОМ к ближайшему Коммуникатору ЛРХ.

Я НАХОЖУ НОВЫХ ЛЮДЕЙ.

20. Отдел 3 ОКХ, Инспекций и Докладов, который обрабатывает статистику, извещает HCO ES, OES, Отдел 1 ОКХ и Отдел 13 обо всех ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СОСТОЯНИЯХ персонала, имея в виду очень высокие подъёмы и низкие падения для того, чтобы могли иметь место действия по обучению штата и персонала.

21. Отдел 13 датирует все начала и окончания контрольных листов и следит за запоздалыми завершениями статусов персонала и извещает ИС ОКХ и Персонал обо всех запоздалых завершениях.

За каждым «невозможно» лежит какое-то огромное, невыявленное ПОЧЕМУ, из-за которого продолжает существовать кавардак. В одной области деятельности, где «не могли найти больше одиторов», исключили из церкви 60 процентов людей, работающих в районе деятельности! В другой области деятельности каждый раз, когда падал доход, увольняли 50 процентов персонала. Ещё в одной области деятельности персоналу сильно урезали зарплату и сокращали её ещё больше каждый раз, когда падал валовой доход. Ещё в одной области «никогда не могли найти нужных людей».

22. Отдел 13 назначает на посты или освобождает в организации все завершения всего штата, завершения, касающиеся статуса персонала и другие завершения учёб и кейсов.

Порой выяснениям отношений внутри организации уделяется намного больше внимания, чем самой организации.

23. Когда эта программа полностью и честно в действии, Коммуникатор ЛРХ (или ИС ОКХ) будет извещать Флаг через Коммуникатора ЛРХ WW.

В некоторых областях, чтобы разрешить проблемы персонала, вместо статистик руководствуются тем, что «принято в обществе».

КОНЕЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ ШТАТА, ПРОГРАММЫ N 2, ЛЕЖИТ НА КОММУНИКАТОРЕ ЛРХ ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ ИС ОКХ, ГДЕ НЕТ КОММУНИКАТОРА ЛРХ.

Какова бы ни была причина, по которой организация не движется дальше, эта причина внутренняя. Дело не в какой-либо другой организации или каком-то вышестоящем управляющем органе. Причина эта кроется непосредственно внутри организации. Более того, она, должно быть, связана с тем, что с персоналом работают неправильно.

Ни одна организация никогда не предоставляла услуги в таком количестве, в каком они требовались публике. Если бы вы продолжали расширяться со скоростью увеличения спроса, предоставляя услуги очень высокого качества (не забывайте об этом), то ваша организация расширилась бы до сотен и даже тысяч сотрудников.

В тех организациях, где этого не происходит, расширение сходит на нет изза того, что ведётся неправильная работа с персоналом.

Итак, просматривая всё это, мы обнаруживаем, что качество предоставляемого продукта определяет спрос, который на него возникнет, и что единственная вещь, отсутствие которой может сдерживать расширение настолько, что организация не будет поспевать за спросом, – это привлечение новых людей на работу, их обучение и обеспечение стабильного положения на посту, работа над тем, чтобы персонал производил, сохранение формы организации и поддержание производства.

Если отдел персонала будет совершать упомянутые здесь ошибки (или преступления) и если орган управления не будет выполнять действия, указанные в перечисленных выше пунктах с 1 по 5 (которые в организациях выполняю я), произойдёт остановка.

Верно, что организация – это сложная штука. Верно, что поддерживать качество на высоком уровне тяжело. Верно, что нужно работать. Но до тех пор, пока в организацию не НАЧНУТ ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ и пока с персоналом не НАЧНУТ РАБОТАТЬ, всё остальное не увенчается успехом. Так что это и есть слабое место.

Недоукомплектованное отделение опустеет.

Недоукомплектованная организация будет плохо платить по счетам, и её дела будут плохи.

То, с чем нужно разобраться, – это работа с персоналом.