Мы усвоили на своём горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Некоторые студенты полагали, что в Саентологии существует некая «скрытая линия данных», касающихся технологии, – линия, по которой я передаю технологию, но она не становится известной студентам.

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно чётко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

И я начал искать, откуда возникают такие представления. Ведь такой линии нет.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять её уже потому, что ему её предлагают. Ему не нужно даже воспринимать её, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи: а) её предлагает кто-то или что-то (источник) и б) частица А существует. Всё, что вы должны сделать, – это показать ему, где её получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Я подумал: «A не является ли это “пропущенным висхолдом, содержанием которого является ничто”?» Вы знаете, такие вещи случаются. Там ничего нет, но одитор всё же пытается добраться до чего-то, и у преклира происходит разрыв АРО. Это «чистить чистое» при помощи Е-метра.

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещённым и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придёт в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N, будучи человеком из «сырой» публики или даже не из такой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

Одного преклира, чей кейс я успешно «вычистил», годами терзали расспросами об «инциденте, который произошёл, когда ему было пять лет». Многие люди пытались «добраться до этого случая». Преклир был в жалком состоянии. Я обнаружил, что там ничего не было. Вообще никакого инцидента! Рид Е-метра был вызван зарядом в отношении ранее полученного одитинга. Я думаю, что преклир, должно быть, чихнул или его палец скользнул по банке, когда его первый раз спросили об «инциденте, который произошёл, когда ему было пять лет».

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

Одитор, который «видит рид», когда нет никакого заряда, создаёт «пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто».

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Что-то, чего больше нет, отсутствие чего-либо – это другая сторона разрыва АРО. Нет еды. Нет денег. Такие вещи вызывают у людей разрывы АРО.

Уберите из наших организаций фразы типа: «Что из этого вы хотите, господин N?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время – что он хочет, чтобы начать что-либо, – какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

Так же обстоят дела и с «пропущенным висхолдом, содержанием которого является ничто».

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам надо начать…» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Возьмём Йоханнесбург. Несколько лет тому назад три подстрекателя вызвали недовольство в районе деятельности местной саентологической организации своими голословными утверждениями о всяких якобы творящихся там диких вещах. Они устраивали шумные митинги и всё такое. А правда заключалась в том, что у этих трёх людей совесть была нечиста, и они орали как резаные, когда я попытался выяснить у них, в чём дело.

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?» – так как даже они могут внести замешательство.

Они создали в районе деятельности этой организации «пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто»! И с нами, и с Саентологией там всё было в полном порядке. А вот с этими тремя людьми было не всё в порядке. Они расхищали собственность организации.

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если её теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит её цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то ещё. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______». И это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте её, может ли она заплатить, или ещё что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его! Если она говорит робко: «У меня есть только _______», скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

Люди в районе деятельности организации продолжали выискивать, что было не в порядке с организацией или с нами. Но всё было в полном порядке. Так что «очистить» эту ситуацию было невозможно, поскольку чистить там было нечего. Всё, что там было, – это три вора, которые сбежали из организации, прихватив с собой её имущество, и не подчинялись приказам вернуть его. Каким образом из этого следует, что с нами что-то не в порядке, – это тайна, покрытая мраком. В Йоханнесбурге всё ещё пытаются «очистить этот разрыв АРО»! Его невозможно очистить, ведь там просто ничего нет! Если только вы не поймёте, что там с самого начала ничего и не было! Это пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто. Основная часть организации, и её персонал, и мы в Сент-Хилле всего лишь делали свою работу в обычном порядке!

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в её ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте её ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, всё равно придёт.

Правительства, которые пытаются обнаружить зло в саентологических организациях, сойдут с ума (я надеюсь), так как они ищут нечто несуществующее. Им легко нанести поражение, так как их заявления настолько безумны, что даже их собственные судебные системы не могут не видеть этого. Так что победу здесь одержать легко.

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг». Человек в приёмной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там». В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату ______». Человек в приёмной говорит: «Вот сюда, госпожа N». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдёт. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждёт вас». Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _______». И так далее. Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приёмной, книгу _______, из которой вы узнаете всё о Ступени II». По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до неё информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

Единственный, кто сходит с ума от пропущенного висхолда, содержанием которого является ничто, – это тот, кто думает, что там есть что-то, чего на самом деле там нет.

Вот и всё.

Так же обстоят дела и со «скрытой линией данных», которая, как иногда кажется студентам, существует на курсах.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

Никакой линии нет.

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине.

Но в данном случае есть видимость линии.

Но никогда не просите их решать.

Когда инструкторы или руководители сообщают другим искажённую технологию или предлагают необычные решения, студент чувствует, что у них должен быть какой-то канал, доступный только для посвящённых, какая-то линия данных, которой нет у студентов.

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнёт видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всём.

Студент занимается её поисками, а когда сам становится инструктором, то тоже начинает искажать технологию, притворяясь, что у него эта линия есть.

Это новая административная технология.

Это пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто.

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

Вся технология доступна для публики в бюллетенях ОХС, ИП ОХС и на магнитной плёнке, я её записываю и делаю доступной.

Я ничего никому не говорю по секрету, даже инструкторам.

Например, все инструкторы, которые обучались у меня проведению R6, делали это, слушая мои лекции или же читая написанные мною бюллетени. Записи всех этих лекций используются на «Cпециальном обзорном курсе Сент-Хилла», чтобы предоставить студентам данные об МПЦ и о способах справиться с ней.

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Каждое новое данное по этому предмету, которое я давал кому-либо, было предоставлено всем этим людям.

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО, и вы поймёте почему.

Инструктор, следовательно, имеет только те знания, которые он получил в результате изучения и применения тех же самых БОХС, ИП ОХС и записей лекций, которые сейчас используют студенты.

Это является причиной того, почему в организации не будет ''потока' частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

«Скрытой линии данных» нет. Верить в то, что она есть, – значит создавать разрыв АРО.

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Видимость такой линии создаётся тем, что кто-то притворяется, будто узнаёт от меня больше, чем содержится в записях лекций, книгах и мимеопубликациях, или же (назовём вещи своими именами) тем, что кто-то искажает эти материалы. Это выглядит как «скрытая линия данных». Но, конечно же, ею не является.

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.

Все материалы для нижних уровней есть в БОХС, ИП ОХС и в записях лекций.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

Все выпущенные материалы по МПЦ доступны и ждут лишь того, когда студент достигнет соответствующего уровня.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Человек мог бы сказать, что такая линия существует, если бы он находился вдали от главной линии данных. Но она, конечно же, не является скрытой. Эта линия есть на курсах и в организациях.

Таким образом, сила организации, её сфера влияния и её область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за её пределами!

Как-то раз я разговаривал с психологом, который имел наибольший авторитет в правительстве США и был доверенным лицом в Белом доме. Он очень насмешил меня тем, что, посмотрев на некоторые поразительные случаи изменения коэффициента интеллекта, сказал, что такая вещь, если бы она стала известна, мгновенно совершила бы переворот в психологии, добавив: «Неудивительно, что вы держите вашу технологию в секрете!»

И каждая частица, внутри организации или за её пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения – решения, по которым не было достигнуто согласие.

Это становится очень забавным, если посмотреть на то, как упорно мы с вами работаем, чтобы сделать её известной всем!

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идёт в точку А, а если ниже – в точку Б», эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

Линия данных не является скрытой. Ею может пользоваться каждый. Возможно, такое большое количество данных и вызывает затруднения в том, чтобы опубликовать их широко. Но все эти данные содержатся в курсах, предоставляемых в академиях или в Сент-Хилле. Если бы вы захотели, вы могли бы иметь у себя в библиотеке копию каждой магнитной записи. Возможно, это потребует немало денег, но вы могли бы иметь всё это.

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдёт не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить её, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

Никакой скрытой линии данных нет.

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрёстных целей, – каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» – это всего лишь сила одного человека, находящегося в замешательстве!*вп: состоянии замешательства

Существует множество данных, которые я не успел записать и передать по линиям только лишь из-за нехватки времени. Но я упорно работаю над этим.

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

Однако даже мои ближайшие сотрудники и коммуникаторы, если и получают от меня устную информацию о новом процессе или плане, несколько дней спустя видят её напечатанной в БОХС или ИП ОХС.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только кто-нибудь не введёт какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Ради бога, не принимайте что-то искажённое кем-то за доказательство существования скрытой линии.

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

В Саентологии мы говорим: «Если это не написано, это неправда». Это относится к приказам. Кто-нибудь говорит: «Рон сказал сделать...» – и от опытного сотрудника в ответ вы услышите: «Покажите, где это написано». У меня были случаи, когда новички, «сырая публика», приходили в организацию и говорили: «Рон сказал, что я должен получить 25 часов одитинга». И в те дни, когда организации сами были «сырыми», таким людям иногда действительно предоставляли одитинг. Так что мы на горьком опыте убедились в том, что «если это не написано, это не было сказано».

Тогда сотрудники смогут всё просмотреть и с лёгкостью заметить, какие решения где принимаются.

И это относится к любым приказам, а не только к моим.

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмём коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идёт в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают её и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

И в технологии, и в оргполитике это одинаково справедливо. Если этого нет в БОХС или ИП ОХС или если это не записано на магнитную ленту моим голосом, то это не технология и не оргполитика.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой Вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, – хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали её распад. Она не могла сама себя корректировать!

В следующий раз, когда вы услышите то, что, как вам говорят, является приказом, или узнаете о сквирельном процессе, который приписывают мне, скажите: «Если это не написано или этого нет на плёнке, это неправда».

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

А затем смотрите, как в этой области результаты от применения технологии взлетают на высочайший уровень.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счёт. Решение – внести сумму на счёт отложенных платежей, разобраться со счётом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка, или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

Схема 1965 года, будучи далёкой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на её основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!»

Человек ставит на линии свои корзинки и свои руки и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесённые ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причём делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушёл и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдёт с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «кто-где», относящееся к коммуникации, – это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлёт стажёра, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит «что» и «кого» и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привёл с собой на сессию. Всё становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажёр. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведёт расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Только новое знание законов Вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для Вселенной, в которой мы живём. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизаций банка.