Для того чтобы уменьшить движение рабочей нагрузки организации, необходимо:

1. Добиться, чтобы люди знали свои шляпы.

Чтобы в организации уменьшить движение и загруженность людей работой, нужно:

2. Доставлять конкретную услугу каждой шляпе, которой она требуется.

1. Добиться, чтобы люди знали свои шляпы.

3. Проверить, что все начальники в состоянии выполнить обязанности всех шляп, находящихся в их подчинении, а также знать оргсхему, функции, цели секторов, направления деятельности и текущие программы.

4. Убедиться, что все члены Персонала знают каждую шляпу в орг-ции.

Производительность в терминалах конечных результатов воспарит.

Объем работы у людей.

Производство, что касается завершённых циклов, невероятно увеличится. Объём работы упадёт.

Почему так происходит?

Почему?

Если каждый член персонала находится на уровне отсутствия служебных обязанностей (не выполняет своих служебных обязанностей), численность и объем рассылаемой корреспонденции вырастут по крайней мере в 15 раз, а продуктивность уменьшится практически до нуля.

Если все штатные сотрудники будут иметь склонность к тому, чтобы не предоставлять услуги, то количество людей и посланий возрастёт по меньшей мере раз в пятнадцать, а объём производства спустится практически до нуля.

Давайте рассмотрим это.

Посмотрите на это. Человек А идёт к сотруднику X за какой-либо услугой. Терминал X говорит: «Я не могу вам заплатить, потому что ФП…». Тогда человек А обращается к другому сотруднику, а тот ему говорит: «Требуется одобрение от Г». Тогда человек А идёт к Г, а ему говорят: «У нас нет под рукой списка, так что…». Тогда человек А идёт…

Тело А направляется к входящему в штат терминалу Х, чтобы устроиться на ту или иную службу.

Где же производство?

Терминал Х говорит: ”Я не могу заплатить Вам, т. к. финансовое планирование .......”

Зато есть огромный поток людей!

Затем человек А звонит другому члену персонала, который отвечает ему: ”Требуется разрешение от G”.

Сотрудник Y получает послание отк _______. Он отсылает его к сотруднику Z, который отсылает его к… Где же производство?

Затем человек А идет к G, который говорит ему: ”У нас нет списка, чтобы вручить Вам, поэтому ...........”

Зато есть огромный поток посланий!

Затем человек А идет ...........”.

Такая система, модная в большинстве бюрократических структур, даже имеет своё название. Она называется «система отфутболивания».

Где продукция?

Никто не предоставляет услуг. Ни одна ситуация не разрешается оконча тельно.

Но присутствует большая численность персонала.

Официальное донесение направленно - получено членом персонала Y. Он направляет его члену персонала Z. Тот направляет его.............

Когда эта болезнь более или менее излечена, может появиться новая си туация. Развивается сервисное факсимиле (которое человек использует, чтобы сделать других неправыми).

Где продукция?

«Ты сделал это неправильно!» – раздаётся крик. Затем появляется требование переделать.

Но присутствует значительное движение корреспонденции.

Это толкает организацию назад к «НЕ ДЕЛАЙ РАБОТУ, ИНАЧЕ ТЕБЕ БУДЕТ ОБЪЯВЛЕН ВЫГОВОР».

Подобная система, пользующаяся популярностью во многих бюрократических организациях, даже имеет собственное название. Ее называют “Далеко отсылающая система”.

И снова увеличивается движение частиц и снижается производство.

Ни один не оказывает услуг. Ни одна ситуация не обрабатывается соответствующим образом.

Людей, которые изначально знают свои шляпы и предоставляют услуги, не приходится заставлять переделывать.

Когда это до некоторой степени исправлено, может развиться новая ситуация.

Когда старший руководитель не знает всех шляп и относящихся к ним обязанностей, то он распределяет обязанности неправильно.

Развивается дублирование выполняемых обязанностей (некто имеет обыкновение внушать другим, что они ошибаются), раздается крик: ”Вы обращаетесь с этим неправильно”. Таким образом, возникает требование переделать.

Он забирает у людей шляпы, которые были им даны. Результатом является отсутствие услуг.

Это отбрасывает организацию назад - ничего не делайте или Вам сделают замечание.

Когда руководитель знает все шляпы, оргсхему, функции подразделений и частей организации, а также текущие программы, то он правильно распределяет обязанности, и производство идёт вверх, а движение частиц – снижается.

И снова происходит раздувание штата и снижение продуктивности.

Людям, знающим свои шляпы не понаслышке и выдающим продукцию, не нужно говорить переделать что-то.

Когда сотрудники отдела персонала не знают всех шляп, они распределяют обязанности неправильно. Некоторые известные мне военные организации довели это до уровня высокого искусства.

Это увеличивает время, необходимое на обучение шляпам и на обучение на других курсах. Это увеличивает путаницу.

Когда действующий руководитель не знает всех шляп и их обязанностей, он неправильно распределяет обязанности.

Это сокращает производство и усиливает движение частиц.

Это сбивает все водруженные шляпы.

Чтобы увеличить производство и уменьшить движение частиц, необходимо провести проверки всем сотрудникам отдела персонала по тем шляпам, которые они распределяют. Тогда они будут их знать.

В результате не выполняется ни одной обязанности.

Когда действующий руководитель знает все шляпы, оргсхему, функции секторов, направление деятельности и текущие программы, он правильно распределяет и пред обязанности и продуктивность повышается, а численность штата падает.

Игра в «музыкальные стулья» внутри организации – частые перестановки с поста на пост, использование различных областей организации в качестве резер вов персонала – приводит к сокращению услуг и, таким образом, к сокращению объёма производства и увеличению движения частиц.

Существует скрытый метод игры в «музыкальные стулья». Ходите вокруг и спрашивайте людей, не хотят ли они перейти на другие посты. Это лишает их стабильности, заставляет их чувствовать, что они находятся на полпути между различными постами, уменьшает объём предоставляемых услуг, производства и увеличивает движение частиц.

Когда люди, входящие в штат не знают всех шляп, они неправильно распределяют работу. Насколько я знаю, некоторые военные службы довели это до совершенного искусства.

Лень, странная экономия и недостаток мастерства при НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА во всех случаях являются изъяном, лежащим в основе «музыкальных стульев».

Это увеличивает кол-во действий по снятию и надеванию шляп и транжирит время. Это увеличивает неразбериху. Это уменьшает продуктивность и увеличивает объем движения.

Решение проблемы – НАНИМАТЬ ПЕРСОНАЛ.

Способ увеличить продуктивность и сократить объем движения состоит в том, чтобы все люди входящие в Штат, носят все шляпы, соответствующие тем постам, к которым они приписаны. В этом случае они - знающие люди.

Вероятно, можно изобрести и другие способы помешать предоставлению услуг и заставить всех работать как сумасшедших, но вышеописанные являются основ ными.

Чтобы увеличить производство и уменьшить объём того, с чем нужно рабо тать, жизненно важно выполнять следующее:

Исполняя музыкальную игру в любой орг-ции - частые смены постов, использование зон деятельности орг-ции в качестве вотчины для персонала - служебная деятельность сокращается, поэтому продуктивность падает, а штаты раздуваются.

А. Нанимать людей и ставить их на посты.

Это скрытый способ исполнения музыкальной игры. Пройдитесь кругом и расспросите людей, хотят ли они других постов. Это расстроит их, расположит их между двух стульев (заставить их разрываться между постами) и сократит служебную деятельность, производительность, а также раздует штаты.

Б. Обучать обязанностям их постов, обеспечивать изучение ими всей теории и прохождение всей практики, включая тренировки по посту.

Ленивые и причудливые экономики, а также недостаток опыта в УКОМПЛЕКТОВАНИИ всегда являются оборотной сборной музыкальной игры.

В. Убеждать его предоставлять услуги, предоставление которых от него ожи дается как от сотрудника, занимающего данный пост.

Ответ заключается в том, чтобы НАБИРАТЬ и НАНИМАТЬ.

Г. Если это руководитель, то он должен быть хорошо осведомлён о шляпах своих подчинённых, об оргсхеме, функциях, а также целях подразделений и частей организации, а также о текущих программах.

Возможно могут быть изобретены другие способы предотвращения изменений суеты и того, чтобы каждый работая как сумасшедший, но выше изложенные способы – основные.

Д. Помогать указателями, направлениями и формами, которые направляют публику, потоки работы внутри и вне организации по правильным мар шрутам к надлежащим терминалам, которые выполнят все до единого надлежащие действия.

Для того, чтобы повысить продуктивность и уменьшить объем выполняемых работ, жизненно важно, чтобы люди были:

Хотите повысить объём производства и снизить уровень загруженности? Тогда вводите, вводите и вводите в действие это инструктивное письмо!

А. Правильно подобраны и распределены по постам.

Б. Были ознакомлены со своими шляпами и подготовлены для занимаемого ими поста, а также все теоретические, практические и соответствующие посту упражнения были выполнены ими.

В. Подготовлены к тому, чтобы выполнять ожидаемые от них обязанности, соответствующие занимаемому ими посту.

Г. Хорошо осведомлены в качестве руководителей знающих шляпы своих подчиненных, оргсхему, функции и цели секторов, направление деятельности и текущие программы.

Д. Обеспечены знаками, руководствами и формами, для того, чтобы дать публике, внешний и внутренний корреспонденции правильные направления и терминалы, где взаимодействие произойдет с полноценным конечным результатом.

Хотите увеличить продуктивность и уменьшить рабочую нагрузку?

Применяйте, применяйте и применяйте это Инструктивное Письмо!