Л. Рон Хаббард имеет богатый опыт в области коммуникации и коммуникационных систем, их организации и использования. Получив математическое и инженерное образование в Университете Джорджа Вашингтона, он рано заинтересовался проблемами отношений между людьми и возможностью применения к ним принципов электроники. Он изучил несколько коммуникационных систем в различных организациях и работал в них, поставив перед собой цель добиться создания совершенной системы. Этими организациями были Сигнальный корпус Армии Соединенных Штатов, Морской корпус, Торговый флот, (включая разновидности коммуникационных систем в Британии и Нидерландах, а также особенности их функционирования в военное время), правительство Соединенных Штатов, Военно-Морской Флот Соединенных Штатов. (Что касается последнего, то изучению и разработке подверглись, в частности, такие аспекты работы его коммуникационной системы, как почтовая связь, систематизация документов, радиосвязь, использование кодов, радиотрансляционная связь для координации высадки десанта. Наиболее сложным предметом работы были военные информационные центры, занимавшиеся, в частности, управлением полетами истребителей с авианосцев, а также поиском и уничтожением подводных лодок). Были взяты на вооружение наиболее рациональные и выгодные стороны этих систем и отброшено все то, что было очевидно ошибочным.

Изучая деловые и организационные коммуникационные системы, включая как межофисные коммуникации, так и коммуникации между предприятиями, господин Хаббард обнаружил, что даже в этой элементарной системе циркуляции информации многое требует изменений. Его подсчеты показывают, что одна лишь плохая коммуникация является причиной того, что эффективность большинства деловых и производственных организаций составляет менее 20 процентов. Более того, усилия наиболее ценного персонала в американском бизнесе тратятся впустую из-за того, что коммуникация не осуществляется должным образом. Значительная часть времени этих людей уходит на попытки наладить коммуникацию и добиться выполнения своих планов и приказов.

Изучив множество организаций и понимая, что роль руководителя заключается в планировании и контроле, господин Хаббард создал и разработал системы, кратко описанные в этой книге. Он преследовал две основные цели. Первой целью было сохранить время руководителям и дать им возможность полностью отдать себя выполнению своей истинной роли в организации. Вторая цель – уменьшить то замешательство, которое возникает у рабочих и служащих, когда, находясь под влиянием неадекватных коммуникационных каналов и методов, они не имеют четкого представления о проблемах и заботах руководства.

В дополнение к недоразумению работников по поводу того, чем именно им следует заниматься, которое приводит их в замешательство и делает работу неэффективной, плохая коммуникационная система дает возможность различным элементам, нежелательным как для работника, так и для руководителя, вторгаться между производством и руководством и создавать беспокойства, находящие себе выражение в больших и парализующих забастовках. Эти элементы черпают свою силу, лишая работника информации или искажая информацию, поступающую к нему.

Господин Хаббард выдвигает идею о том, что любой человек в организации является в какой-то степени руководителем, независимо от того, кто или что находится в его подчинении: вся организация, небольшая группа людей, машина или шкаф с документами. Каждый, со своей степенью ответственностью, является частью нейрона или нервной системы организации, и не может выполнять свои функции, не получив адекватных инструкций. Он также не может осуществлять деятельность, не добившись сотрудничества с другими.

Никоим образом не выступая против ассоциаций работников, господин Хаббард видит в них одну из немногих попыток улучшить условия работы и саму деятельность людей. По его мнению, все нежелательное, что возникло в связи с такими ассоциациями, происходит непосредственно от неспособности работника, при существующей системе, поддерживать адекватную двустороннюю коммуникацию с теми, кто дает ему возможность работать. Строгость в общении пугает и смущает работника, и поэтому он открыт для внушения, что ему никогда не стать руководящей частью организации, на которую он работает и что он должен, таким образом, существовать в состоянии постоянной холодной или открытой войны с высшим руководством.

Работник чувствует, что ему остается только восстать против тех, кто отдает приказы: тех, до кого он не может подняться и которые, при существующей слабой системе коммуникации, редко опускаются до него.

После широкого изучения данной области, господин Хаббард разработал представленную здесь систему. В частности, он воспользовался своим знанием человеческого разума и его функционирования в оптимальных и неоптимальных условиях. Он относится к бизнесу как к организму, который, как было обнаружено, может быть здоровым и больным в прямой пропорции к способности или неспособности его коммуникационной системы переносить приказы, их исполнение и информацию по всему телу.

По мнению многих, кто изучал созданную господином Хаббардом коммуникационную систему, мы стоим на пороге неизбежной конструктивной революции в области управления предприятиями и национального производства.

Ни одним человеком предмет коммуникации еще не был изучен достаточно тщательно. Исследовать его и формулировать принципы и практику коммуникации мы начинаем только сейчас. Можно ожидать, что эта работа выльется в появление профессии коммуникатора, представители которой будут служить на производстве, в коммерции, в правительстве и сделают коммуникацию гладкой и эффективной.

Коммуникацией можно назвать изучение и практику обмена идеями – между человеком и человеком, между человеком и группой, группой и человеком, группой и группой. В прошлом не существовало достаточно ясного понимания того, что неспособность группы к обмену идеями внутри себя приводит к провалу группы, неспособность группы и ее руководителя к осуществлению коммуникации друг с другом ведет к провалу руководства. Точно так же, на производстве и в торговле причиной срывов, вину за которые возлагают на слабое руководство, неподчинение или общую глупость и неспособность, можно справедливо считать провал коммуникации.

Как руководитель, так и его подчиненные хотят, чтобы их совместная работа протекала гладко. Часто у них достаточно мастерства для действий, которые они должны планировать и осуществлять. Но, не обретя в своей культурной среде навыков хорошей коммуникации, они во многих случаях оказываются не в состоянии использовать свое мастерство эффективно. Не осознавая, чего именно им недостает, они обвиняют друг друга в отсутствии способностей и побуждений, порождая тем самым несогласие и еще больший провал коммуникации.

Новые идеи, созданные и сформулированные в Саентологии, сделали предмет коммуникации ясным, как никогда раньше. В области коммуникации существует четкая параллель между индивидуумом и группой. При плохой коммуникации индивидуум не может быть здравомыслящим, а группа – эффективной. При отсутствии коммуникации индивидуум мертв, а группа распадается.

Мы установили, что человек, который не может наладить коммуникацию с собственным прошлым через память, находится в очень тяжелом положении, а человек, который не может общаться с настоящим при помощи восприятия, беспомощен, будучи неспособен оценивать усилия, необходимые для того, чтобы встретить и создавать будущее. Коммуникация индивидуума с самим собой важна и незаменима. Не имея достаточно памяти для общения с прошлым и восприятия для общения с настоящим, человек не способен планировать действия. Он не может справляться со своими собственными проблемами. На него смотрят как на душевнобольного. То же самое относится к группам.

В организациях со слабой коммуникацией руководство не может планировать. Функцией руководства является планирование, но руководство не может осуществлять эту функцию. Конечно, у руководителя есть возможность осуществлять действия по планированию. Он может без конца собирать встречи, организовывать дискуссии и конференции. Он может издавать приказы. Он может вести разговоры о планировании. Но если он не находится в настоящей коммуникации со своей организацией, если отчеты, которые он получает, не отражают реальные события и процессы или не делают это в полной мере, то он занимается планированием в пустоте. Его планы не будут осуществляться, потому что они не соответствуют реальному положению дел. Они не будут осуществляться, потому что, при такой слабой коммуникации, они даже не дойдут до места назначения. В этой организации ничто не будет функционировать без хорошей коммуникации.

То, что в нашем обществе сходило за хорошую коммуникацию, можно, однако, сравнить с поездкой в телеге, запряженной волами, которая тянется по бездорожью в пустыне или безлюдной горной местности. Та примитивная коммуникационная система, которой мы пользуемся, не может перевозить груз ни в достаточном количестве, ни с хорошей скоростью. В то время как в области транспорта грузов произошел скачок от парусных судов до реактивных самолетов, степень развития коммуникаций можно сравнить лишь с появлением парохода Фултона. Телефон, телеграф, радио, копировальные аппараты, авиапочта и телевидение могут обмануть нас, заставив думать, что коммуникация развилась достаточно для нашего века. Но это только механические средства. Это не коммуникация. Люди, вступающие в коммуникацию, и практика коммуникации куда важнее, чем приспособления для коммуникации.

Технологию коммуникации не нужно путать с технологией сборки, обслуживания и использования машин для коммуникации. Технология коммуникации имеет дело с обменом идеями. Она имеет дело с природой мысли как отдельно взятого человека, так и группы. Ее рабочей единицей является не машина, а человеческое существо. В организации размером с небольшую фабрику почти совершенную коммуникационную систему можно наладить, используя не более сложные материалы и технологические приспособления, чем карандаши, бумага, листы копирки, несколько полок и шкаф для хранения документов. Но люди, пользующиеся этой системой, должны знать о предмете коммуникации больше, чем все специалисты по использованию, сборке и обслуживанию телефонов, телеграфа, радио, телефакса и телевидения, вместе взятые. И наоборот, организация среднего размера может иметь в своем распоряжении все мыслимое оборудование для коммуникации – магнитофоны, реле, вакуумные и электрические трансферы, телефоны, копирующие пишущие машинки, автоматические мимеографы, электронные машины, хранящие информацию на перфокартах, и все прочие и хитроумные приспособления – и все-таки быть на девяносто процентов неэффективной в коммуникации. И это часто случается.

Саентология открыла важный факт, имеющий отношение к коммуникационным системам: от положения человека на шкале тонов зависит то, какую позицию он будет занимать в коммуникации. Если человек в гневе, то он вывернет правду наизнанку, превратив черное в белое. Человек в скрытой враждебности будет искажать правду в той степени, в которой он сможет это сделать, не будучи обнаруженным. Человек в апатии не сможет передавать сообщения вообще, за исключением тех, которые несут в себе апатию или безнадежность. По мере того как индивидуум поднимается по шкале тонов, его общение становится лучше и лучше. Его сообщения все более прямые, точные и конструктивные. Другими словами, коммуникационная линия несет в себе все больше и больше тэты.*См. незнакомые термины в глоссарии в конце книги По мере того как человек понижается по шкале тонов, он общается все хуже и хуже. Его сообщения становятся менее открытыми, честными и полезными. Линия несет в себе все больше и больше энтэты.

Если мы знаем, что человек, говорящий нам что-либо, разгневан, мы можем отнестись к его сообщениям как к менее правдивым, чем если бы он был в тоне скуки. Если мы знаем, что он боится, то мы можем практически полностью отбросить его сообщения. Однако, когда он возвращается на более высокий уровень, мы снова можем рассматривать его сообщения как имеющие ценность. Если он не возвращается на более высокий уровень, то с нашей стороны будет оправдано вообще не вступать в коммуникацию с ним, если только эта коммуникация не служит цели поднять его тон. Ради блага коммуникационной системы либо он должен быть поднят на более высокий уровень, либо коммуникационную линию к нему необходимо оборвать. Коммуникатор, находящийся в низком тоне, более разрушителен, чем телетайп, печатающий: «Тчц чы ерч ечьч ачк чдд пччв ьчт еч счьч еч ерч ччв ча ерч зчкен». Мы даже не подумаем о том, чтобы оставить такую машину включенной в сеть. Еще меньше нам следует думать о том, чтобы оставить в системе коммуникатора, который находится в тоне страха или гнева.

Уровень коммуникации группы может служить мерилом ее тона. Если коммуникация внутри группы осуществляется на хорошем уровне, то ее тон, должно быть, высок. Если в коммуникации появляются недостатки, значит, ее тон более низкий. Если коммуникация искажена, то это нездоровая группа. Если коммуникация прекращается, она умирает.

Работа по оценке тона группы начинается не с беседы с руководством и не с наблюдения за тем, насколько искусно трудятся отдельные работники. Можно допустить, что руководство кое-что знает о деле, а работники способны выполнять свою работу. Исследование будет наиболее быстрым, а его результаты – убедительными, если изучить работу коммуникационной системы, которая представляет собой нервную систему группы. Даже присутствие нескольких дураков не способно серьезно повредить группе с хорошей коммуникацией. Группа со слабой коммуникацией не может быть успешной, даже если в ней есть интеллектуальные гиганты.

Тон группы как по волшебству может быть поднят появлением в ней по-настоящему хорошего коммуникатора. Коммуникатор приступает к работе в группе с единственной целью – налаживание и поддержание хороших коммуникационных линий. Поведение или мастерство сотрудников организации не относится к его сфере, кроме тех случаев, когда это имеет отношение к коммуникации. Он настаивает на том, чтобы процедура коммуникации осуществлялась определенным образом. Когда эта процедура выполняется, тон группы автоматически повышается, работа делается лучше, производственные потери уменьшаются, сотрудничества становится больше. Ничего не нужно говорить о работе, потерях или сотрудничестве. Все, что нужно – выполнение процедуры коммуникации. Это большая работа, но она может быть сделана.

Несмотря на большое значение тона коммуникатора в отношении предметов, не связанных с коммуникацией, его тон все же может быть частично компенсирован образованием в области коммуникации. Он может быть в скрытой враждебности в отношении секса, испытывать гнев по поводу политики и скуку по поводу религии и, тем не менее, оставаться эффективным коммуникатором – конечно же, если ему не приходиться иметь дело с сообщениями, касающимися секса, политики или религии. Если бы ему все же пришлось иметь отношение к этим предметам, мы могли бы ожидать, что его подготовка и практика в правильной коммуникации в достаточной степени уменьшат его склонность работать с этими сообщениями в низкотонной манере. Вероятно, и даже более чем вероятно, что постоянная деятельность в качестве хорошего коммуникатора постепенно поднимут его по шкале тонов в целом.

Таким образом, уровень коммуникатора не обязательно должен значительно превосходить то, что считается нормой для индивидуума, хотя его знания как коммуникатора поднимут его в этой жизненно важной и всеобъемлющей функции намного выше обычного уровня и сделают его чрезвычайно нужным и полезным для группы. Его единственным желанием должно быть поддержание порядка на линиях, гладкое течение коммуникации, работа системы в соответствии с замыслом и предупреждение любых помех в ее работе.

Работа коммуникатора тем тяжелее, чем ниже тон группы. Чем тон группы выше, тем она легче. Но по мере того как коммуникатор делает свою работу, тон группы повышается.

В низкотонной группе коммуникатор подвергается оскорблениям и угрозам. На кораблях Военно-морского флота, где тон обычно низок, персонал рвет и мечет, когда дело касается людей, ответственных за коммуникацию. Коммуникатор в затруднительном положении. Те члены организации, которые занимаются планированием, злятся на него за то, что он не может достаточно быстро удовлетворить их нужды. Те члены организации, для которых характерен авторитарный метод руководства, вызывают его на ковер за то, что он вообще смеет передавать по линиям какие-либо сообщения. Он постоянно стоит перед дилеммой: с одной стороны – так называемая безопасность, с другой – необходимость добиться, чтобы что-то было сделано. Он должен приспособиться таким образом, чтобы быть в состоянии передавать сообщения с наибольшим количеством тэты, используя время, оборудование, технологию и персонал при тех авторитарных ограничениях, которые ему навязаны. То немногое, что ему известно о коммуникациях, он узнал из собственного опыта. Тем, кому он служит, известно еще меньше. Они понятия не имеют, в чем на самом деле состоит его функция. Они думают о нем как о машине для коммуникации, послушной их воле. И все же, несмотря на все это, они испытывают к нему своеобразное уважение – уважение, унаследованное из прошлого.

Во все времена коммуникаторы были священными людьми, потому что коммуникационные линии считались священными. Общество, в котором есть организованность и прогресс, сохраняет святость своих коммуникационных линий, а иначе оно теряет свою организованность и прогресс. Священник действует как передаточный пункт в коммуникации: он стоит между людьми и их божеством и отправляет сообщения в обе стороны; именно это и делает его личность священной. Он не Бог. Он не владеет Богом. Но он контролирует коммуникационные линии к Богу. Если бы люди в этом обществе почувствовали, что у них есть собственные коммуникационные линии к Богу, они больше не считали бы священника священным.

В университете Великий Авторитет в области губок обладает важностью, потому что стоит между своими студентами и огромным количеством книг по губкам. Если бы все знание по губкам содержалось в одной книге средней толщины, студенты могли бы ее прочитать, и Великий Авторитет больше не обладал бы никакой важностью. Чтобы этого или чего-нибудь подобного не произошло, Великий Авторитет дает своим студентам ясно понять, что существует великое множество книг по губкам, что знания по ним обширны и противоречивы, и только он один все это прочитал, и что, в конце концов, у студентов от рождения нет способности все это понять. Если, с другой стороны, Великий Авторитет понимает свою работу, он передает студентам все свои знания по губкам в такой простой форме, как только может. Он может это делать настолько хорошо, что его будут считать великим преподавателем. Это значит, что он великий коммуникатор. Он очень редко сам создает или открывает какой-либо материал по губкам. Он очень редко сам выступает в качестве творческой личности или первооткрывателя. Но, время от времени, он играет роль хорошего коммуникатора, и в эти моменты его любят студенты, а коллеги завидуют.

Человек на посту коммуникатора, который охотно передает по линии весь материал, изменяя его только для того, чтобы сделать более понятным, который задерживает его, лишь если он не полон и в скором времени будет дополнен, и который разрывает линию тогда и только тогда, когда она несет энтэту и разрушение – это человек, которому подходит роль коммуникатора. Коммуникатор не смешивает свои функции с функциями секций целей, планирования или производства. Его функция касается их всех, но только по части коммуникации, она не предполагает узурпации деятельности ни одной секции в организации.

Некоторые люди выдвигают новые идеи. Часто как коммуникаторы они слабы. Назначенный такому человеку коммуникатор сталкивается с той же проблемой, что и преподаватель, которому нужно истолковать студентам содержимое огромной библиотеки. Коммуникатору нужно выразить, чем занимается эта творческая личность. Он должен потребовать от нее изложения материала в такой форме, в которой он может быть понят всеми людьми на коммуникационной линии. Он должен понять, о чем говорит творческая личность, прежде чем передать это другим. Такая творческая цель делает коммуникатора очень важным человеком. Перевод на понятный язык загадочных высказываний гения, полностью поглощенного созданием своей идеи – это работа, которая не оставит времени ни для чего другого. Иногда гений сам себя обслуживает как коммуникатор. Иногда он гениален по части коммуникации. Но чаще всего он гениален как изобретатель чего-нибудь, что никто не понимает и по поводу чего он общается очень скудно. В таком случае просто необходим коммуникатор, назначенный на полный рабочий день, который будет заниматься только одним – понимать, что на уме у этого человека, и передавать информацию по этому предмету другим.

Когда коммуникатор имеет дело с руководством, занятым планированием, трудности с толкованием могут быть не столь серьезными, но объем весьма велик. Руководитель постоянно отдает приказы, в течение всего дня и ночи. Магнат бизнеса, который занят работой двадцать четыре часа в сутки, может легко довести до изнеможения трех или четырех коммуникаторов за один день. Если бы к нему прикрепили четырех коммуникаторов с тем, чтобы они ходили за ним по пятам, сменяя друг друга каждые шесть часов, то сбережение его времени и сил и реализация его идей сто раз окупили бы затраты на их жалование. Руководитель всегда был бы в коммуникации со своей организацией, но ему никогда бы не пришлось беспокоиться по поводу коммуникации. Как правило, руководитель редко находится в коммуникации со своей организацией и постоянно беспокоится по поводу коммуникации.

Руководство существует для того, чтобы заниматься планированием. Оно существует не для того, чтобы заниматься коммуникацией. Это работа коммуникатора. Большая часть руководителей тратят девяносто процентов своего времени на коммуникацию и десять процентов на планирование. Если бы руководству не приходилось думать о коммуникации, оно могло бы быть в десять раз свободнее для планирования. Работа коммуникатора – не только настаивать на том, чтобы руководство вступало в коммуникацию, но и участвовать в деятельности руководства в качестве наблюдателя с тем, чтобы вся информация, требующая коммуникации, проходила по линиям, и руководству даже не приходилось бы думать об этом.

Прежде чем это сможет произойти, необходима одна вещь первостепенной важности. Руководство должно доверять коммуникатору и коммуникационной системе и быть в них уверено. Коммуникатор руководителя большой отрасли должен знать об этой отрасли столько же, сколько и сам руководитель. Это не значит, что коммуникатор должен быть способен руководить этой отраслью. Это значит, что он должен быть знаком с проблемами отрасли и особенно хорошо знаком с методами и взглядами ее управляющего, чтобы знать, что именно передавать по коммуникационной линии, а что – нет. Если руководитель высказывает все свои мысли вслух, коммуникатор должен знать достаточно, чтобы не передавать их дальше. Завод обойдется без знания того, что директор чувствует по поводу своего счета в игре в гольф или что он говорит своей новой секретарше о ее очаровательной фигуре, обойдется без знания о его не совсем понятном желании устранить конкуренцию в бизнесе и беспокойствах по поводу посягательств со стороны коллективизма и т.д. и т.п. Все это представляет ценность для коммуникатора как информация, потому что помогает ему понять, какие именно сообщения ему нужно передавать и как их оценивать, но эта информация – не планы к действию, и ее не нужно передавать заводу как приказы, слухи или сплетни.

Когда руководство обретает уверенность в коммуникаторе, оно больше не отдает приказы в резкой и механической манере без необходимых пояснений. Оно думает и выражает себя свободно. Когда в процессе этой умственной работы формулируется определенный план, он автоматически вводится в коммуникационную систему, после чего, как это детально рассматривается далее, он будет неизбежно выполнен или открыто отвергнут. Руководство, доверяющее коммуникационной системе, в конце концов, станет свободным для планирования.

Коммуникатор в военной организации находится в затруднительном положении из-за невозможности убедить генералов доверять ему. Генералы разговаривают со своими проститутками, но не с коммуникатором. Из-за этого печального факта было проиграно много сражений. Генерал не информирует свой собственный центр донесений о том, что надо сказать войскам, поскольку эти сведения секретны. Но планы уже просочились к врагу за стойкой бара. Это называется безопасность. Рискованная штука – эта безопасность. Она делает организацию нерациональной, лишая ее данных. Лучшей безопасностью была бы самая быстрая и полная коммуникация с передачей всех данных ко всем точкам приема. План вступал бы в действие прежде, чем враг смог бы что-нибудь с этим сделать. Только в редких случаях секретность является лучшим методом действия. Как основной способ действия она губительна.

В организациях с секретными целями или планами их достижения коммуникатору приходится ради требований безопасности жертвовать эффективностью коммуникационной системы. Но большинству организаций секретность нужна лишь в небольшом объеме, просто они об этом не знают. При этом большая часть секретности в индустриальных и коммерческих организациях существует не для улучшения деятельности, а ради выгоды какого-то отдельного человека или подгруппы. Когда коммуникационная система устраняет этот вид секретности, то единственным возможным образом действия становится открытое и честное сотрудничество.

Коммуникатор должен знать, какова цель организации. Если он этого не знает, то он не может функционировать как коммуникатор, он может функционировать только как машина для коммуникации, что не одно и то же. Как только руководство начинает держать цель или план в секрете от коммуникатора, руководителям приходится снова взваливать на себя бремя коммуникации. Узурпация функций коммуникатора начальством – это первопричина срыва коммуникации в группе. Руководство не может заниматься планированием, если оно занято коммуникацией, потому что у него нет времени на оба дела. Руководство должно заниматься планированием, потому что на то оно и руководство. Поэтому оно не загружает себя коммуникацией и не позволяет заняться этим кому-либо еще. Очень скоро начальники оказывается основательно оторванным от общения со своим предприятием.

Мы часто обнаруживаем попытку управлять предприятием на нижних уровнях власти, что означает продолжение деятельности практически без указаний со стороны руководства. Мастера запускают в небо голубей, гадают на картах и спиритической доске, чтобы узнать, чего хочет начальство, а потом говорят рабочим, что нужно сделать то-то и то-то. Когда, в конце концов, поступает указание от начальства, оно уже не вписывается в то, что мастера нагадали на спиритической доске. Взаимные обвинения, проволочки, правительственные долги и, в результате, всеобщее опустошение – все это потому, что никто не занимается коммуникацией, никто не обеспечивает, чтобы каждая идея доходила до каждого человека, которого она касается, и чтобы так было всегда. Этого можно добиться только при помощи коммуникационной системы. Это не должно делаться только время от времени руководителями, бухгалтерами или операторами токарных станков.

Тот факт, что о коммуникаторе думают не более как о девушке, которая колотит по клавишам телетайпа или парне, разносящем корреспонденцию, свидетельствует о состоянии, в котором находится наше общество. Считают, что секретарша не должна делать ничего большего, чем просто отвечать на письма согласно указаниям своего начальника. Считают, что ей ни к чему использовать свои мозги. Но если начальник – успешный руководитель, его секретарша будет коммуникатором в том смысле, в котором мы сейчас используем это слово. Она будет оценивать то, что он ей говорит, и заботиться о том, чтобы это доходило до кого надо и когда надо, и даже не станет беспокоить его этим. Он занят планированием. Все, о чем она его просит – снабжать ее верными данными. Он строит планы, она передает их дальше. Это работающая команда.

Герольд древних времен олицетворял святость коммуникации. Существовал колледж герольдов. Герольды имели степени. Они могли перемещаться куда угодно. Их появление поднимало большой шум. Настоящий герольд мог быстро распознать самозванца. Никто, кроме герольда, не мог осуществлять общение двух сил. Он появлялся с белым флагом (значение которого сейчас принижено до символа капитуляции), и был в безопасности независимо от того, какую весть принес, потому что его личность была священна.

В наши дни коммуникация не является отдельной, узкой специальностью. То, что называют коммуникацией, на самом деле не более чем использование, обслуживание и совершенствование машин, помогающих коммуникатору. Но нет самого коммуникатора. Важно то, что существует огромная технология для физического переноса информации с одного места на другое, но при этом отсутствует технология создания коммуникации как таковой.

Коммуникационные линии обладают некоторыми интересными свойствами. Можно сказать, что у них есть своя собственная жизнь и сила.

Коммуникационная линия с сильной тэтой (линия, несущая благоразумие) способна поддерживать свое существование и защищаться от опасных воздействий. Если кто-то вмешается в ее жизнь, она взорвется в точке, где ее прерывают, и разнесет на части того, кто это делает. Любой человек, прерывающий коммуникационную линию, которая несет ровное, разумное, хорошо организованное, наполненное тэтой содержание, должен быть компульсивно действующим самоубийцей, так как люди, полагающиеся на эту линию, примут серьезные меры по ее сохранению и защите. Даже если им не приходилось слышать о коммуникации как о науке или искусстве, они интуитивно ощущают ценность коммуникационной линии в каждом действии тэты, внутри индивидуума или в пределах группы. Если человек противопоставляет себя сильной коммуникационной линии и препятствует ее течению, она взрывается ему в лицо.

Если линия не столь сильна, то человек, вероятно, сможет ее блокировать. Коммуникатору, желающему восстановить действие линии, нужно только продемонстрировать, что она была прервана данным лицом, после чего эту личность сдует с линии как ветром и, вполне возможно, вышвырнет из организации полностью. В любой группе, где появляется человек, извращающий коммуникационную линию, присутствуют семена смерти. Если организация содержит в себе много жизни, она не потерпит наличия такой заразы.

Однако, если в организации мало жизни, на коммуникационных линиях может сидеть умная авторитарная личность, которая, не будучи обнаружена, извратит их достаточно для достижения своих целей, но не достаточно для того, чтобы обрубить полностью. Если этим человеком авторитарного склада оказывается начальник, то результатом становится атмосфера подавленности, неуверенности и возмущения, столь известная сотрудникам и коллегам этой знакомой фигуры американского бизнеса, доморощенного тирана.

У руководства, которое испытало на себе радость творческого планирования, больше не будет ни времени, ни терпения для погони за той ничтожной властью, которую обретают, извращая коммуникационные линии внутри организации. Хорошая коммуникационная система позволяет руководителю оседлать скаковую лошадь. Слабая коммуникационная система доставляет ему лишь сомнительное удовольствие управлять упрямым мулом.

Коммуникационные линии чаще обрываются не из-за того, что плохо построены, а по причине пренебрежительного отношения к ним. Люди просто слишком заняты, чтобы следовать требуемым процедурам коммуникации. Они пренебрегают простым дополнительным движением, нужным для того, чтобы их данные были внесены в коммуникационную систему соответствующим образом. Или, если такой системы еще не существует, они пренебрегают тем, чтобы сказать кому-нибудь, чего хотят или что сделали. В любой отрасли при введении коммуникационной системы главный коммуникатор тратит большую часть своего времени на обучение людей процедурам и напоминание о том, что их надо использовать. Ему приходится убеждать, что это необходимо не из-за того, что кто-то этого требует, а потому, что иначе организация не может жить и функционировать.

Коммуникационная система построена таким образом, чтобы улавливать и хранить частицы информации вроде: «Исчез ключ от задней двери склада номер три» или «В амбулатории лежит бесхозная коробка роликовых подшипников» или «Питьевая вода в женском туалете слегка радиоактивна», и заставлять их двигаться, пока в их отношении что-нибудь не будет сделано, а затем хранить эту информацию для возможного рассмотрения в будущем. Коммуникационная система будет лихорадочно носить по кругу пункт вроде «Ключ и т.д.» до тех пор, пока не сменят замок и не сделают новые ключи. Конечно, коммуникационная система не станет отдавать никаких приказов по этому поводу. Она просто будет предоставлять эту информацию командным пунктам, пока приказ не появится.

В большой организации из любого командного пункта исходит поток приказов, состоящий из множества мелких разделов. Эти разделы - ежеминутные мысли организации. Коммуникационная система действует как средство передвижения мыслей, она представляет собой нервную систему группы.

Мы часто сравнивали организацию с живым организмом. Мы можем воспользоваться той же аналогией для следующего утверждения: организация без коммуникационной системы подобна губке - бесчувственной, неподвижной и беспомощной. У более совершенных жизненных форм появилась высокоразвитая нервная система, посредством которой осуществляется коммуникация между всеми частями организма. Если организм не имеет нервной системы, позволяющей чувствовать боль, он не может убежать от опасности или справиться с ней. Его потенциал выживания низок. Когда он принимает решение напасть, ему нужна немедленная и надежная коммуникация со всеми членами своего тела. Способность к нападению и защите и, следовательно, выживание, находится в прямой зависимости от коммуникации.

Коммуникационная система – это также и мозг организации, а не только ее нервная система. Она образует тканевую массу, через которую действует планирующий ум, состоящий из всех тех членов организации, кто занят построением планов, от самых маленьких до самых великих. Ум не может действовать без памяти. Управляет ли этот ум организмом или организацией, ему нужна возможность общения с прошлым. Память абсолютно необходима для работы организма. Организация с плохой системой хранения данных ведет себя как психотик. Архивная система, будучи памятью организации, является неотъемлемой частью коммуникационной системы, ее мозга. Их нельзя разделить, иначе поведение организации станет психотическим. (См. рис. 1).

Руководство не в состоянии планировать без отлично работающей памяти организации. Эта память не должна и, на самом деле, не может быть заключена в головы одного или двух человек. Необходима ее доступность для всех рассчитывающих и планирующих уровней организации. Она должна быть точной. Информации в ней должна оцениваться правильно и беспристрастно. Организация превращается в невротика в той степени, в которой информация в ее памяти становиться пристрастной.

Выживание организации зависит от ее способности воспринимать, рассчитывать и помнить. Месторасположением этих способностей являются те ткани, из которых сформирована коммуникационная система. Группа, так же как индивидуум, должна знать, что она сделала, что делает и что намеревается делать. Группа, как и индивидуум, должна получать эти данные немедленно, по своей воле. Чем больше коммуникационная система (включая восприятие, память, оценку будущих усилий и передачу приказов) напоминает работу человеческого ума, тем лучше действует организация. Когда носителями памяти организации являются только несколько индивидуумов, она не функционирует как группа, у нее нет настоящей групповой памяти, она только пользуется памятью этих нескольких человек, вместо того чтобы располагать своей собственной. Это весьма неудовлетворительно. Как для отдельного человека, так и для группы существует прямая зависимость между степенью душевного здоровья и способностью общаться с записями прошлого и восприятиями настоящего.

У коммуникационных линий есть и слабые стороны.

Коммуникационная линия может быть прервана, разорвана или сделана несостоятельной пятью способами.

Первый способ – просто разорвать линию, не позволять информации перемещаться по ней, не передавать никаких сообщений.

Второй способ – извратить линию, изменяя сообщения, идущие по ней.

Третий способ – удалить с линии все конструктивные и оставить только разрушительные сообщения. Это способ разрыва линии при помощи цензуры.

Четвертый способ – ввести на линию разрушительную информацию, загрузить линию энтэтой.

Пятый способ – перегрузить линию, позволив любой информации без разбора перемещаться по ней в сколь угодно большом количестве. В точке приема будут получать столько материала, что станут работать с ним небрежно и безответственно.

Конечно, самый успешный способ воспрепятствовать коммуникации – это вообще не устанавливать коммуникационную линию. Обычно именно это и происходит. Но если линия все же существует, она может быть разрушена путем полного обрыва, извращения, удаления тэты, введения энтэты или перегрузки.

Существуют как минимум три причины перегрузки линии. Одна из них – это отсутствие оценки важности и срочности сообщений в системе с интенсивным движением. Получатель при этом вынужден читать все подряд, чтобы определить, с чем ему нужно работать в первую очередь. Вторая – допущенная многословность в сообщениях, при которой много разговоров и мало данных. Еще одна – это когда скапливается огромное количество материала и потом он пересылается разом, то есть ничего не отправляют в течении пяти дней и затем посылают 100000 слов, после чего опять ничего не пересылают в течении пяти дней. Получателю нужно столько сделать одновременно, что у него появляется тенденция обесценивать коммуникацию как таковую. Если коммуникатор бездумно загромождает свой стол материалом по какому-либо вопросу в течение двух месяцев и потом отправляет его в один момент *вп: за один раз, то это может настолько ошеломить людей, что те не обратят на него никакого внимания, и материал может быть утерян.

Коммуникатор, именно поскольку он коммуникатор, не захочет, чтобы линии были оборваны каким-либо из перечисленных способов. Он захочет знать, как предотвратить их обрыв, и первое, что ему понадобится для его предотвращения – это способность оценивать материал, который проходит по линии. Некоторые пункты очень важны, некоторые не очень. Их необходимо подвергнуть оценке. Некоторые пункты, независимо от степени их важности, должны быть выполнены сразу же, если их выполнение вообще необходимо – у них будет, другими словами, высокая срочность. Коммуникатор обязан их оценить. Они должны быть помечены коммуникатором в зависимости от степени их важности и срочности, чтобы получатель, если ему прислали пачку из сотни сообщений, знал, с чем ему работать в первую очередь и к чему обращаться наиболее часто.

Чтобы быть в состоянии оценивать сообщения таким образом, коммуникатор должен знать о работе организации столько же, сколько человек, отдающий приказ. Он обязан провести свою собственную оценку сообщения. Начальник может сказать коммуникатору: «Этот заказ на орхидеи для моей жены крайне важен и имеет самую высокую степень срочности. Сделайте на нем соответствующую пометку и отошлите немедленно». Нет ничего неправильного в том, что начальник так говорит, но будет неправильным со стороны коммуникатора выполнить эту просьбу, если, конечно, заказ действительно не является столь важным и срочным. Именно коммуникатор должен решать, каким образом будет передаваться сообщение. Если орхидеи заказаны на этот вечер, то, вероятно, он действительно отнесет приказ к очень срочным, но, без сомнения, обозначит его как приказ низкой степени важности. Для коммуникационной системы это будет значить, что, если не подпирает другая работа, орхидеи для госпожи Босс следует приобрести после обеда – или даже позже, потому что на сообщении вполне может быть указано «до пяти вечера» или нечто подобное.

Если руководитель пытается навязать коммуникатору собственную оценку приказа или не дает знать о том, как он соотносится со всей остальной деятельностью, или вообще скрывает от коммуникатора информацию, то все это останавливает нормальную работу коммуникационной системы, и качество коммуникации начинает падать. Всякий раз, когда руководитель ведет себя так, как будто коммуникатор недостаточно хорош или надежен, чтобы позволить ему знать что-либо, он обрывает коммуникационную линию, лишая коммуникатора данных, необходимых для оценки материала, который начальник все-таки соизволил ему предоставить.

Приказ, который начальник считает самым важным из всех возможных, на самом деле может быть далеко не самым важным из всего происходящего в организации. Именно коммуникатор, работающий с эти руководителем, должен будет решить, какова на самом деле важность приказа в его связи со всем, с чем приходится иметь дело коммуникационной системе. Если он не в состоянии справиться сам, то его правом будет обратиться в центральный коммуникационный офис с просьбой выполнить для него эту оценку. Мнение начальника о степени важности сообщения интересно коммуникатору. Он может даже согласиться с ним. Но может и не согласиться. В расчет принимается именно то, что думает коммуникатор.

В низкотонной организации руководители, начиная с главного уборщика, пытаются все держать в тайне. Это создает трудности при оценке их сообщений коммуникационной системой. В организации с конструктивными целями и планами число сообщений, классифицируемых как секретные, должно быть очень небольшим. В подобной организации мы иногда обнаруживаем человека, со стола которого исходит целый Ниагарский водопад секретных и конфиденциальных сообщений. Все, что отсылает этот человек, должно быть доставлено лично, должно быть доставлено только адресату, все запечатано сургучом и может быть передано только через особого, доверенного посыльного. Откройте одно из таких посланий, и Вы увидите: «Джо, зайди в мой офис на закрытое совещание. Билл». Все это так секретно, что он не может передать это даже в секретном сообщении. Этот человек добивается своей секретностью только одного. Он разрушает даже те слабые коммуникационные линии, которые существуют в организации. Все, что держится в секрете, становится неизвестным в уравнении, которое работает на оценку и быстрое продвижение информации. Чтобы сделать правильную оценку невозможной, достаточно лишь нескольких подобных неизвестных. Любой приказ или работа, которая держится в секрете, увеличивает возможность дублирования или конфликта.

Коммуникаторам, особенно в начале, приходится настаивать на том, чтобы люди давали им знать, чем занимаются, или, если в их офисе нет коммуникатора, сами брали на себя его функцию и информировали о своей деятельности центральный коммуникационный офис. Когда первый вице-президент звонит главному маляру и приказывает ему покрасить парадную дверь здания в красный цвет, а второй вице-президент звонит его помощнику и требует, чтобы тот покрасил ее в зеленый цвет, последствием будут ненужные потери и разлад. Но если эти два приказа пройдут через коммуникационную систему, они столкнутся, о конфликте будет доложено, и вопрос решиться до того, как маляры устроят драку или, в лучшем случае, потратят кучу краски и драгоценного времени. Когда коммуникатор обнаружит, что вице-президент отдал приказ маляру по телефону, ему придется напомнить, что приказы должны проходить через коммуникационную систему. Вице-президент может разозлиться на коммуникатора или посмеяться над ним. Любая организация, которая не может сотрудничать с коммуникационной системой, испытывает отчаянную нужду в переменах. Легкость, с которой организация способна принять коммуникационную систему, является мерой ее здорового состояния.

Новому коммуникатору, даже если он работает в достаточно здоровой организации, придется выдерживать огромное количество критики и «шуток», пока он не поставит себя. Коммуникатору следует быть к ним готовым. Если он не способен это выдержать, он не может функционировать как коммуникатор. Ему придется развить в себе способность убеждать. Ему понадобится полная уверенность в своей профессии и отличное владение ею. Его единственное преимущество состоит в том, что он не подчиняется никому из тех, с кем имеет дело (хотя в начале в это не поверят и его будут время от времени пытаться уволить) и он, таким образом, может говорить с каждым из них на равных. Благодаря своей неприкосновенности, он может позволить себе быть уверенным, любезным и учтивым даже с наиболее непокорными людьми на командной линии.

Коммуникатор – не посыльный. Он координатор. Он работает в организации не для того, чтобы вступать в коммуникацию за всех и каждого. Его роль - помочь каждому осуществлять свою собственную коммуникацию надлежащим образом. Он наблюдатель и помощник.

Коммуникатор имеет дело с фактами. Одно из его наиболее важных действий с ними – это их оценка. Коммуникатор управляет не библиотекой, он управляет мозгом. Это другое. На сегодняшний день в библиотеках десять миллионов книг, напичканных фактами. Эти факты не представляют ни для кого практически никакой пользы, потому что они не оценены. Они показывают, что кто-то был очень сильно занят собиранием фактов, и ничего больше. Если мы хотим получить от них какую-нибудь пользу, нужно пойти в библиотеку и начать оценивать все факты по интересующему нас предмету, которые мы сможем найти. Мы должны оценивать их, опираясь на собственный опыт.

Многие сферы деятельности, которые в наши дни считают науками, на самом деле – не более чем огромные силосные ямы, наполненные неоцененными и поэтому бесполезными фактами. Факты, которые коммуникатор должен передавать по линии и затем архивировать, обладают важностью в момент передачи и позже, когда их достают из архива. Следовательно, они должны быть оценены.

Если Жаклин, работая в бизнес-офисе, заказывает себе новое пальто из овечьей шерсти через отдел закупок, чтобы получить скидку от компании, ее заказ проходит через коммуникационную систему. В том же офисе может появиться данное о том, что второй вице-президент планирует продать землю, на которой находится завод. Коммуникатор, работающий в этом офисе, должен будет ввести на линию оба эти сообщения. Поскольку он не строит библиотеку, а управляет мозгом, он не может послать эти сообщения по линии с одинаковой оценкой. Он отнесет пальто Жаклин к самому низкому разряду, а сделку, которую собирается провести вице-президент – к самому высокому. Важность данного настолько высока, насколько велико число других данных, которые оно оценивает. Продажа земли затронет каждого работающего на заводе, все оборудование, все заказы – весь бизнес, другими словами. Пальто Жаклин затрагивает только саму Жаклин и на короткий период времени кого-нибудь в отделе закупок. Продажа земли изменит все планирование в организации. Пальто Жаклин не затронет планирования вообще.

Конечно, если бы Жаклин заказала себе норковую шубу, то этот факт мог бы иметь большее значение – но коммуникатора это не заботит. Он не следователь. Он коммуникатор. Если Жаклин заказала норковую шубу, этот факт появится в архивах, но все равно ему будет присвоен наименьший разряд важности. Если в организацию придет детектив, который захочет получить информацию о Жаклин и вице-президенте, он может найти сообщение о шубе весьма полезным. Если детектив пошлет президенту запрос обо всем этом, то коммуникатор может позаботиться о том, чтобы поставить на этом послании отметку «важно». Но коммуникатор не принимает на себя функцию расследования, критики, исправления кого-либо или помощи кому-либо в организации по любому поводу, кроме коммуникации.

С другой стороны, если коммуникатор обнаруживает, что его сообщения не проходят, он использует любые доступные ему средства, чтобы выяснить, почему. Когда дело касается коммуникации, он становится таким же чувствительным к потоку на его линиях, как электронный датчик, и он ревностно заботится о продолжении их жизни и свободе. У коммуникатора есть власть только над одним предметом: коммуникацией. Когда система дает сбой, он не успокоится, пока она не будет восстановлена.

В ходе выяснения, почему его коммуникационная линия не работает, коммуникатор может раскрыть огромный заговор против организации. Его это не интересует. В тот самый момент, когда он снова добивается открытия своей линии, его работа сделана. Если линия открыта – если все линии открыты везде в организации – заговор выходит на свет. Кто-то на командной линии заметит это и что-нибудь сделает по этому поводу. Все, что должен делать коммуникатор – поддерживать линии открытыми. Коммуникатор не издает приказов и не отправляет сообщений ни по одному предмету, кроме коммуникации. Не его дело – распространять свое мнение по поводу положения организации. Это будет работой следователя.

Если бы кто-либо на командной линии занимался разрушительной или непродуктивной деятельностью, это стало бы заметно по тем сообщениям, которые поступают в архив из данного отдела. Коммуникатор мог бы, если он не очень занят, составить собственное мнение об этом человеке, но не стал бы высказывать его вслух. Однако, если бы он вообще не отвечал на сообщения или не присылал в надлежащее время ежедневные отчеты, коммуникатор предпринял бы все необходимые меры для исправления ситуации, вплоть до доклада самому президенту. Но если бы коммуникатор решил проинформировать президента, то он доложил бы только о том, что линия к данному человеку оборвалась, и он не в состоянии ее восстановить. Он бы не стал говорить о работе этого человека – в этом просто не было бы нужды. Такая степень обрыва коммуникации сама по себе обозначала бы, что что-то ужасно неправильно. Определить, в чем именно состоит проблема – это дело командной линии.

Должно быть проведено четкое различие между важностью сообщения и его срочностью. Конечно, можно ожидать, что, чем важнее сообщение, тем выше и его срочность, но у этого правила много исключений.

Наиболее частым исключением является приказ, выполнение которого ограничено определенным сроком. Заказана машина для встречи пребывающего из Солтлэйк-сити представителя отделения компании. Представитель не ожидает, что его встретят; он собирается взять такси; он всегда берет такси; он к этому привык; ему это нравится. Очевидно, что важность заказа небольшая. Если он вообще не будет выполнен, никто не почувствует разницы. С другой стороны, заказ сделан в 11:00, а самолет приземляется в 11:28. Если уж выполнять этот заказ, то у него будет самая высокая срочность, на которую способна данная коммуникационная система.

Таким образом, фиксированной зависимости между важностью и срочностью не существует. Время от времени на коммуникационной линии будут появляться очень важные данные, имеющие, тем не менее, самую низкую срочность: «Транспортному отделу – если партия Х 32 не будет вывезена из штата к тридцать первому марта, правительство может конфисковать целый завод!» Самая малая срочность. Почему? Потому что приказ датирован вторым марта, и партия Х 32, как известно, уже готова к отправке. Этот приказ будет обозначен как приказ «наивысшей важности», но он не будет срочным. Однако, если бы на приказе стояла дата 30 марта, то мы могли бы ожидать, что главный коммуникатор спустится в транспортный отдел на скоростном лифте и простоит там до тех пор, пока партия не будет отправлена.

Срочность сообщения главным образом зависит от количества деятельности, которое эта информация исправит или которому повредит. Когда печатается книга, и появляется данное, меняющее названия четырех глав, оно требует, чтобы с ним работали как можно быстрее. Оно становится все более и более приоритетным по мере того, как приближается момент запуска печатных станков. Когда станки заработают, уже не будет смысла их останавливать. Будет слишком поздно. В момент, когда это произойдет, данное уже не будет иметь приоритета. Оно пойдет обратно по каналам с обычной скоростью, чтобы создать неприятности тому, кто отдал приказ слишком поздно. Оно будет лежать в архиве, чтобы было ясно, кто виноват и что из этого вышло. Но его срочность теперь не высока. Это просто регистрация факта, что коммуникационная система получила приказ слишком поздно.

Многие из тех, кто занимает командные посты, склонны переоценивать срочность своих посланий. Они отсылают свои положительно глупые приказы с пометкой о самой большой срочности. Коммуникатору не столь интересно, насколько глупы эти приказы. Ему нужно определить, какое количество деятельности пострадает из-за этих приказов. Есть шанс, что, если приказ до такой степени глуп, он будет отвергнут, независимо от того, высокая у него срочность или обычная.

Если коммуникатор знает, что веская причина отвергнуть этот приказ существует, ему остается сделать только одно – вместо того, чтобы блокировать сообщение или делать на нем пометку: «Пожалуйста, проигнорируйте!», просто прикрепить к приказу относящийся к нему материал из архива, который показывает, что приказ непрактичен. Когда коммуникатор поступает таким образом, он управляет коммуникационной системой как мозгом. Он выстраивает в одну цепочку старые данные, хранящиеся в памяти организации, и новые, полученные только что, предоставляя ей возможность принять правильное решение.

Если на заказе значится «Чрезвычайная срочность!», но в нем содержится лишь просьба прислать дюжину болтов, которыми никто не воспользуется до следующего года, коммуникатору необходимо пересмотреть срочность этого заказа. Эти «чрезвычайно срочные» сообщения могут отбросить с линии все остальное и отнять у коммуникационной системы много времени и сил. Они не должны появляться часто. Коммуникатор зачеркивает «чрезвычайная срочность» синим карандашом и вместо этого пишет «обычная срочность».

В зависимости от того, насколько сильно то или иное сообщение изменяет планы, коммуникатор может присвоить ему одну из ниже перечисленных категорий. Самой высокой будет «помеха деятельности» или просто «помеха». Следующей категорией может быть «внимание!». Затем последует «обычное». Только небольшому количеству сообщений будет присвоена категория «внимание!». Совсем небольшому – «помеха». Однако, такая классификация не позволяет проводить различие между важностью и срочностью, в то время как коммуникатор может почувствовать в этом необходимость, и поэтому он, вероятно, захочет воспользоваться системой буквенно-цифровых обозначений.

В различных организациях приняты разные градации сообщений. Какая именно система применяется, зависит от целей пользователя. В военных разведывательных операциях информация может быть классифицирована по степени надежности источника и степени вероятности, которой, по мнению оценщика информации, она обладает. Другими словами, буквы от А до Г обозначают надежность источника, а цифры от 1 до 5 обозначают вероятность того, что эта информация правдива. «А» обозначает человека известной целостности, который обучен давать сведения по данному вопросу. «Б» – это человек, который обучен, но его целостность неизвестна. «В» означает необученного известной целостности, «Г» – необученного неизвестной целостности. Цифры от 1 до 5 обозначают вероятность информации в порядке ее снижения. Цифра 5 означает «невероятно». «Г 5», таким образом, обозначает самую плохую информацию, которую может получить оценщик – невероятная история от невежественного лжеца.

Коммуникационной системе, возможно, придется проводить такую градацию в отношении всей поступающей информации. В этом случае каждый человек на командном посту, посылающий сообщение, получит оценку по системе от А до Г независимо от его должности. Коммуникатор не должен позволять себе быть обманутым должностью. Вице-президент может иметь склонность преувеличивать и брать на пушку. Он может много говорить и мало знать. Решение остается за коммуникатором.

При таком порядке вещей послание вице-президента к маляру могло бы иметь следующую шапку: «Вице-президент Джонс в отдел малярных работ (Смиту), В 3, огранич., обычной срочности», что значило бы: «Джонс честный, но он не знает, о чем говорит. Это сообщение имеет ограниченную важность (что значит – оно окажет влияние на ограниченную часть деятельности). Его срочность обычная.

Маляр никоим образом не оказался бы связан этой оценкой. Если он уважает Джонса и считает, что важность его приказа запредельна, он может действовать соответствующим образом. Проведенная градация послужила бы лишь одной цели – поступить с сообщением таким образом, как коммуникатор считал правильным и дать ей верную оценку перед отправкой в архив. Это способствовало бы ускорению движения тех немногих сообщений, которые действительно нуждаются в ускорении. Это помогло бы человеку, занимающемуся исследованием работы этой линии, с первого же взгляда увидеть, что происходит. Его внимание сразу же привлекли бы сообщения, на которых стоят символы «важно» и «срочно» (две разные вещи, это нужно помнить). Максимальная бдительность существовала*вп: максимум алертности существовал бы без какого-либо ограничения движения по линии.

Для небольшой организации система, о которой мы говорим, может быть значительно сокращена. В группе из десяти человек естественно использовать намного более простую систему, в то время как та, что описывается здесь, была бы хороша для организации, состоящей из сотни отделений и охватывающей тысячу городов, тысячу военных компаний или правительство. В такой организации любой человек, кому нужна информация от другого и кто желает, чтобы были получены его собственные сообщения, должен освоить коммуникацию через систему. Ему придется научиться делать сообщения краткими, не упуская при этом всей необходимой информации. Если он опишет свой спор с сотрудником и объявит об отставке в письме на десяти страницах, направив его президенту, командующему офицеру или главному администратору, коммуникатор просто откажется дать ход этому докладу. Он будет настаивать, чтобы сообщение было упрощено до следующей формы: «Я не могу работать с Джонсом. У него нет благоразумия. Я увольняюсь!» Десятистраничное письмо можно отправить в архив для справки, а на послании сделать отметку о его существовании, или его можно прикрепить к сообщению как информационный листок, но коммуникатор не может позволить докладу принять такую форму, что президент не станет его читать или потратит на чтение много времени. Коммуникатор должен обеспечить поток на линиях.

Вероятно, самым худшим видом сообщения является голосовое послание. Машинная запись голоса, которую иногда отправляют как сообщение - это самый замечательный пример того, что может быть плохо в области коммуникации. Этот вид сообщения имеет все возможные недостатки, которые являются его неотъемлемой частью и не могут не проявиться. Во-первых, все это делается для экономии времени одного человека – машинистки, но при этом тратится время другого, по-видимому, более важного, чем машинистка – того, кому это сообщение предназначено.

Во-вторых, это побуждает отправителя послания к многословию. Кто-нибудь слышал о пластинке, на которой сделана минутная запись? Это бы означало напрасную трату целой пластинки, не так ли? (Цена – несколько пенсов). Следовательно, отправитель заполняет дружеской болтовней все пятнадцать минут пластинки. Затем, на последней минуте он думает, что бы еще ему сказать, и переворачивает пластинку. Сделав это, он вынужден записать и эту сторону целиком. Полчаса времени отправителя, полчаса времени получателя – целый час эта организация тратит на передачу идей, которые можно было изложить на бумаге за десять минут и прочитать за одну!

В третьих, содержание записи остается неизвестным, пока ее не прослушают на аппаратуре. Это значит, что нигде на линии оценить ее нельзя – другими словами, она разрывает коммуникационную линию.

В-четвертых, ее нельзя подшить в архив или снабдить перекрестной ссылкой. Ее можно только положить в одну предметную рубрику, где она пролежит до конца времен или пока здание не сгорит (а оно сгорит, если им пользуются люди, пытающиеся общаться при помощи дисков), ибо кто будет доставать ее из архива? Ее придется слушать на аппаратуре, но ни у кого не найдется нужных для этого тридцати минут.

Другими словами, что записано на диске, остается известным только отправителю и получателю – и, если получатель достаточно умен, он тоже не будет утруждать себя его прослушиванием. Если бы у руководителя было шестнадцать подчиненных, каждый из которых присылал бы ему по одной пластинке в день, он бы тратил восемь часов в день на прослушивание информации, которую можно было бы передать за восемь минут. Соотношение - шестьдесят к одному. Конечно, когда от руководителя ожидают, что он будет работать, по меньшей мере, двадцать часов в сутки, подчиненные продолжают пользоваться дисками.

Коммуникатору должен быть известен принцип, согласно которому сообщения должны быть тем короче и оцениваться тем тщательнее, чем ближе к вершине командной линии они продвигаются. Это необходимо, иначе их не станут читать, когда они будут получены. И наоборот, обычно сообщения должны быть более детализированными, когда спускаются по командной линии вниз. Количество данных в инструкциях обратно пропорционально высоте положения получателя на командной линии.

При введении коммуникационной системы всех сотрудников организации необходимо постоянно инструктировать по поводу надлежащей формы сообщения. Нужно, чтобы эта форма была простой и постоянной. Необходимыми пунктами являются: источник, назначение, срочность, важность и время написания. Все это должно указываться в сообщениях стандартным образом, либо в одну линию в верхней части листа, либо в столбик, либо в том или ином привычном месте страницы. Эти пункты следует располагать в узнаваемом порядке, так, чтобы сообщение в целом могло читаться как непрерывный поток, словно на телетайпной ленте, не вызывая неразберихи и без потери данных.

Задача коммуникатора значительно упростится, если на поставляемых бланках для коммуникационных сообщений будут четко промаркированные места для каждого пункта данных. Некоторые, считающие себя очень важными, могут почувствовать, что им незачем заполнять все эти пункты. Есть руководители, которые не захотят подчиниться требованию объяснять каждый свой приказ. Но коммуникатору известно, что, если начальник не способен изложить свой приказ в необходимой коммуникационной форме, то у него нет четкого понимания, что именно он пытается сделать. Этому руководителю стоит обдумать свои идеи намного раньше, чем он будет пытаться передавать их дальше, потому что, если он их сам не понимает, то как поймет получатель?

Чтобы сделать изучение коммуникационной формы более легким, коммуникатору следует в качестве образца придумать какое-нибудь сообщение, содержащее все возможности и пункты, и разослать его по офисам и отделам. Копии нужно вывесить в заметных местах. Люди, испытывающие особые затруднения, могут получить дополнительные копии и поставить их перед собой на рабочих столах. Каждый раз, когда коммуникатору приходит сообщение, написанное в неправильной форме или в котором отсутствуют существенные данные, он должен отсылать его обратно к отправителю, пока форма всех сообщений не будет правильной.

Строка, в которой информация датируется, называется ФОРМОЙ СООБЩЕНИЯ и является его опознавательным знаком.

Некоторые организации могут предпочесть 24-часовую шкалу времени, где «00:01» означает «одна минута по полуночи» и «24:00» – «полночь».

Коммуникатор обнаружит, что при оценке сообщений ему часто приходится снижать степень их срочности. Если система не перегружена, то сообщения обычной срочности все равно проходят быстро, в то время как обозначение каждого сообщения как срочного замедляет общий поток информации из-за того, что коммуникатор отвлекается от своих рутинных операций.

В Вашингтоне во время войны 1941 – 1946 годов сообщения, которые должны были продвигаться быстро, обозначались как «Важные». Затем, поскольку каждый чувствовал свою важность, эта отметка стала появляться повсеместно, и возникла необходимость ввести новую градацию: «Срочно». Потом стали использовать отметку «Экстренно», затем ее заменили на «Приоритетное действие». «Приоритетное действие» какое-то время оставалось эффективным, хотя всего лишь обозначало, что сообщение нуждалось в ускоренной отправке. «Срочно» к тому времени стало эквивалентом движения черепашьими шагами. Нужно было что-то изобрести для ускорения движения действительно важных сообщений. В один прекрасный день на коробках и конвертах появились какие-то розовые наклейки, которые, как думали, смогут этому послужить. На них были слова «Сверх-безумно-сумасшедшая срочность». Если коммуникатор не собирается оставлять про запас подобные средства, он должен быть готов регулярно снижать степень срочности передаваемых сообщений.

Есть еще одно различие между коммуникатором и теми, с кем он работает. Мы могли бы дать ему название «риторика». Кто-то может пытаться пробиться на коммуникационную линию с сообщением типа: «Джонс – Смиту: Смит, я был бы очень благодарен, если бы Вы были где-нибудь неподалеку от офиса в четверг, потому что, в общем, я осмотрел эти столы и стулья, которые стоят там, и они в ужасном состоянии. М-р Грапнел не далее как позавчера говорил мне, что нужно, чтобы офис выглядел по-деловому, как будто бы у нас процветающая фирма. Ну и, в общем, в этом офисе три сломанных стула, и мне кажется, это не выглядит так, как будто мы процветаем. Ну вот, я говорю, что позвонил по телефону м-ру О’Райли из мебельной компании Сеумаса, и он сказал, что должен во вторник поехать Ричмонд, а в среду - в Риверсайд, поэтому не сможет быть здесь раньше четверга. Так вот, я знаю, что у Вас есть опыт по части мебели и Вы знакомы с ценами и т.п., поэтому мне хотелось бы, чтобы Вы были здесь, когда он придет, чтобы показать, что сломано, и обо всем с ним договориться. Большое спасибо. Джонс».

Коммуникатор говорит м-ру Джонсу, что сообщение не может быть принято коммуникационной системой в том виде, в котором оно написано. Во-первых, отсутствуют некоторые данные. Когда возникла договоренность? Во вторых, где запись телефонного звонка? Если м-р О’Райли придет и сделает работу или заберет часть мебели по телефонной договоренности, данной сделки не будет в памяти организации, и она может забыть заплатить м-ру О’Райли или забрать стулья. Возможно, возникнет вопрос, каким образом м-р Джонс будет платить м-ру О’Райли, если, согласно тому, что организация помнит, эта сделка вообще не имела места. В третьих, сообщение в три раза длиннее, чем нужно.

После того как Джонс сделает еще пять попыток пробиться на линию со своим сообщением, оно будет выглядеть приблизительно так: «Джонс – Смиту: хотел бы видеть Вас в комнате 101 в 2-30 пополудни в четверг (12 февраля 52 г), чтобы Вы встретились с м-ром О’Райли из мебельной компании Сеумаса и договориться с ним о починке трех сломанных стульев и одного стола (малого). Предварительная договоренность с ним – телефонный разговор «Джонс – О’Райли, 3-30 пополудни 11 февраля 52 года». Обоснование: офис выглядит как дешевка, как пожаловался м-р Грапнел, Вы единственный из тех, кого я знаю, кто разбирается в мебели, кроме Хансена, который в отпуске. Спасибо. Джонс.» Это было бы очень полным сообщением, которое способствовало бы самому лучшему сотрудничеству со Смитом.

Мы все это время говорим о коммуникационной линии к человеку или отделу. Это может создать впечатление одностороннего потока коммуникации. Но ни одна коммуникационная линия не бывает открытой и работающей без двустороннего потока. Туда и обратно. Именно двусторонний поток позволяет коммуникационной системе выполнять свою самую важную работу: обеспечивать, чтобы сообщения не погибали, прежде чем за ними последуют действия или они будут открыто отклонены. Механизм, который все это доводит до конца, мы можем назвать «загоном».

Любое сообщение должно существовать как минимум в двух экземплярах: один уходит, другой остается, пока не вернется первый. Зачем это нужно? Затем, что, если один экземпляр остается в ожидании другого, коммуникатор и через него источник сообщения знают, выполнен приказ или нет. Сообщение не умрет тайно. Пока второй экземпляр лежит в корзине или висит на крючке, промаркированном «не выполнено», сообщение живет – кто-нибудь что-либо предпримет, если первый экземпляр не вернется. Если второго экземпляра не существует, то первый может потеряться или забыться, и ничего не будет сделано. Ничего не может быть сделано. Единственный, кто может что-нибудь сделать – это источник сообщения. Но он находиться на командной линии, он занят планированием. Не его дело - беспокоиться о том, живы ли сообщения или нет. У него нет на это времени. Он составил план и отдал свой приказ. С этого времени все должно происходить автоматически – либо приказ выполняется, либо нет. Коммуникационная система существует, чтобы освободить планирующего от лишних беспокойств, и «загон» представляет собой средство, при помощи которого эта цель достигается.

Все перечисленные действия проиллюстрированы на рис. 2.

Джонс занят планированием. Он хочет сказать маляру по фамилии Хепплуайт, чтобы тот покрасил парадную дверь в зеленый цвет.

В 2:52 пополудни он смотрит на секретаря- коммуникатора через весь свой кабинет и говорит: «Салли, я хочу, чтобы сегодня парадную дверь покрасили в зеленый цвет». «Зачем?» - спрашивает Салли, зная, что в каждом сообщении должно быть указано, для чего отдается приказ. Джонс бросает на нее усталый взгляд и говорит: «Завтра семнадцатое марта».

Салли шлет сообщение маляру. Имеются четыре экземпляра: белый, желтый, синий и зеленый.

Она кладет зеленый экземпляр в ящик с надписью «не под.», что означает «не подтверждено». Остальные три пересылаются по вакуумной трубе в центральный коммуникационный офис, или комцентр.

Коммуникатор комцентра ставит штамп с указанием времени на полученные три экземпляра. Экземпляр синего цвета он кладет на полку с надписью «Для под.», что значит «для подтверждения».

Если коммуникатор чувствует, что в организации есть и другие люди, которым стоит знать о предпринятых действиях – например, бухгалтерия, которая может интересоваться, как маляр проводит свое время – коммуникатор быстро делает копию приказа и отсылает ее в бухгалтерию с пометкой «Инфад»*Инфад – слово, образованное в результате транскрипции английского словосочетания “information addressee” – адресат информации. Также см. в глоссарии в конце книги (прим. перев.) , что означает «адресату информации». Можно также регулярно делать один из первоначальных экземпляров шаблоном, что позволит при желании снимать такие копии без затраты дополнительных усилий. Новые методы копирования тоже ускорят процесс создания копий для адресата информации.

Делает ли коммуникатор инфад-копию или нет, он в любом случае посылает белый и желтый экземпляры через трубу коммуникатору маляра. Этот коммуникатор обслуживает коммуникацонный пункт для Хэпплуайта. Она работает с одним человеком или многими, что тоже возможно, и для каждого у нее есть отдельный коммуникационный пункт.

Чтобы облегчить описание, мы можем называть Джонса «Ист», или источник сообщения, а Хэпплуайта – «Актад»*Актад – слово, образованное в результате транскрипции английского словосочетания “action addressee” – адресат действия. Также см. глоссарий в конце книги., то есть адресат действия.

Коммуникатор Хэпплуайта кладет оба экземпляра (белый и желтый) в ящик «для под.» компункта Хэпплуайта. (Компункт любого лица или секции – это просто восемь ящиков, ячеек или полок, которые могут быть большими или маленькими в зависимости от ожидаемого объема информации). Потом она звонит Хэпплуайту по телефону и информирует его о том, что для него есть сообщение.

Через несколько минут Хэпплуайт приходит прочитать сообщение. После прочтения он оставляет свои инициалы на штампе ромбовидной формы, который коммуникатор поставил на желтый экземпляр. Этот штамп представляет собой надпись «Под.» Затем он идет красить дверь.

Его коммуникатор перекладывает белый экземпляр в ящик с надписью «для вып.» и отсылает желтый экземпляр обратно по трубе в комцентр.

Коммуникатор комцентра ставит штамп с указанием времени и даты (3:05П/П16МАР52) и посылает его по трубе к Салли. Он перекладывает синий экземпляр с полки «для под.» на полку «для вып.» и приблизительно рассчитывает, какое количество времени требуется для выполнения этого приказа, и затем тем или иным способом обозначает это на синем экземпляре (прикрепляя цветную полоску, располагая экземпляр на полке определенным образом или как-нибудь иначе).

Когда Салли получает желтый экземпляр, она скрепляет его с зеленым и кладет в свой ящик с обозначением «не вып.» Она смотрит на Джонса, но он занят, поэтому она молчит.

В 3:43 Джонс неожиданно поднимает глаза и произносит: «Как насчет той двери?» Он нервный человек. Салли говорит: «Приказ получил подтверждение». Джонс одобрительно мычит в ответ и продолжает делать свою работу с относительным спокойствием.

В 4:35 Хэпплуайт заканчивает красить дверь. Он останавливается возле компункта и пишет свои инициалы на штампе «Вып.», который он сам или его коммуникатор поставил на белом экземпляре. Кроме того, он добавляет информацию: «Зеленая эмаль цвета шэмрока*Шэмрок – растение, являющееся символом Ирландии (прим. перев.) . Высохнет сегодня вечером приблизительно к 9 часам».

Его коммуникатор посылает белую копию по трубе в комцентр. Там на ней ставят штамп с указанием времени и отсылают к Салли.

Коммуникатор комцентра перемещает свой синий экземпляр из «для под.» в архивную ячейку ожидания, где он ждет появления остальных трех экземпляров, чтобы уйти вместе с ними в архив, являющийся частью коммуникационной системы. (В других местах допускается только подшивка копий, снятых с оригинальных экземпляров, при этом они вообще не рассматриваются как часть системы – они лишь копии, которые сделаны для удобства какого-либо человека или секции).

Салли скрепляет все три экземпляра. Она смотрит на Джонса и говорит: «Босс, дверь покрашена в зеленый цвет шэмрока. Высохнет к девяти вечера».

Джон настолько поглощен своей работой, что, подняв глаза, выглядит так, словно никогда не слышал ни о какой двери. Потом его лицо озаряет добрая улыбка, он произносит: «Хорошо!» и потирает руки. «Это даст понять ребятам на конференции, что мы знаем, кто такие ирландцы. Здорово!» Он возвращается к работе. Время 4:50.

Салли отсылает все три экземпляра обратно в комцентр. Там их кладут вместе с синим экземпляром в ящик, промаркированный «В архив».

Архивная секция получает эти экземпляры – для нее это совершенно рутинная операция – и подшивает их. Белый экземпляр, как наиболее важный и содержащий наибольшее количество информации, идет в предметный файл. Желтый – во временной файл. Остальные два экземпляры могут быть подшиты вместе с белым экземпляром, подшиты в папки «актад» или «ист.» или, если существует хорошая копировальная система, их можно выбросить. Они также могут пойти в предметный файл как связанные предметы, озаглавленные «день святого Патрика» или «Съезды».

Во всем этом действии руководитель, у которого возникла идея покрасить дверь, потратил всего лишь сорок секунд на то, чтобы высказать ее, побеспокоиться об этом (пять скунд) и насладиться тем, что все сделано.

Коммуникационная система работала над передачей сообщений три или четыре минуты.

На покраску двери потребовался один час и сорок минут.

Соотношение между временем, затраченным на коммуникацию и временем, потребовавшимся на производство, составило один к двадцати пяти. Можно ли сравнить это с тем количеством времени, которое обычно тратит руководитель на производстве, пытаясь донести свой приказ до работников и затем узнать, сделано ли что-нибудь по этому поводу?

Здесь мы имеем полную запись всех действий. Организация как группа помнит их. Если м-р Джонс и м-р Хэпплуайт, а также его коммуникатор и Салли захотят уволиться на следующий день, организация будет помнить все, потому что это занесено в ее память, так же как и в память этих людей. Организации будет известно, почему парадная дверь выкрашена в зеленый цвет. Если новый президент окажется любителем оранжевого, он узнает, на кого выплеснуть свой гнев, просто попросив копии документов по покраске. Никаких потерянных концов, никаких оправданий, никаких козлов отпущения. У организации есть разум – разум организации. Она не психотик. (См. рис. 3).

Теперь давайте предположим, что у м-ра Хэпплуайта скрутило поясницу, когда он смешивал краски. Четыре листа бумаги ждут от него ответа. Коммуникатор комцентра дал на эту работу полтора часа. Около 4:45 , увидев, что синий экземпляр все еще лежит на полке «для вып.», он посылает запрос в компункт Хэпплуайта. Это розовый листок, в котором спрашивается, что происходит в отношении «2:55П/П16МАР/Джонс-Хэпплуайт». Один экземпляр этого листка отправляется в компункт Хэпплуайта. Другой скрепляется с синим экземпляром сообщения Джонса.

Когда коммуникатор Хэпплуайта получает запрос, она звонит охраннику у парадной двери и спрашивает его, как идет покраска. «Какая покраска?» – произносит охранник, и начинается охота.

Что происходит? Пытается ли коммуникатор обеспечить выполнение работы? Нет. Она пытается разобраться с коммуникацией. Она старается обнаружить, где застряло сообщение. Ее не заботит, будет ли покрашена дверь. Предметом ее заботы является сообщение.

В это время Хэпплуайта обнаруживают в его мастерской. Коммуникатор посылает срочный вызов врачу. Затем она пишет на белом экземпляре: «Не выполнено из-за болезни м-ра Хэпплуайта» и расписывается.

В 4:45 белый экземпляр попадает к Салли, которая смотрит на Джонса и говорит: «Босс, м-р Хэпплуайт болен и не сможет сегодня покрасить дверь».

«О, это плохо», говорит Джонс. «Ну что ж, сегодня у нас в здании больше нет никого, кому мы могли бы поручить эту работу. Можете забыть об этом». Он выбрасывает это из головы и продолжает спокойно работать. Несмотря на провал своего проекта, он получил резонное объяснение и не находится в подвешенном состоянии. Поэтому он не испытывает раздражения.

Покрашена дверь или нет, связанная с этим коммуникация успешно завершена.

Если появляются какие-нибудь признаки нарушения коммуникации со стороны кого-либо на командной линии, коммуникационная система начнет слать этому человеку запросы, требуя доведения коммуникации до конца. В архиве эти запросы будут храниться как обязательная часть записи данной коммуникации.

Человек, не ответивший на запрос, обычно спустя очень короткое время покинет коммуникационную линию. Другими словами, лица, выполняющие в организации командные функции, будут проинформированы, что в области, которую занимает данный индивидуум, имеется разрыв коммуникации, и этим людям будет поручено выяснить причину происходящего. Кто-нибудь из вице-президентов зайдет к нему поговорить по душам. Естественно, его там не будет. Не могло бы быть так, чтобы он там был и при этом не смог ответить на запрос. И подумать нельзя, чтобы он не ответил, будучи на месте. Итак, он будет отсутствовать. Коммуникационная система проинформировала об этом отсутствии, даже не тратя никаких усилий. Это происходит само по себе, когда коммуникационные линии открыты.

Организация, в которой все коммуникационные линии открыты и по ним идет поток – это здоровая организация. При полностью открытой и работающей коммуникационной системе невозможно скрыть наличие проблемы.

Подтверждение сообщения в организации равнозначно тому, как рулевой на корабле повторяет полученные им приказы. Рулевой должен повторять приказы, потому что, если он этого не сделает, корабль сядет на мель. Организации садятся на мель не так, как корабли, разбиваясь в щепки и разбрасывая свои останки по морю. Но они действительно садятся на мель, причем по той же причине, что и корабли. Они садятся на мель из-за отсутствия потока коммуникации.

Одна из самых худших коммуникационных систем, известных человечеству – это система писем Военно-морского флота Соединенных Штатов. Поскольку сообщения перемещаются исключительно по командной линии, они безнадежно увязают в трясине командного протокола. Чтобы написать одно из таких писем, нужно почти столько же времени, сколько потребуется, чтобы вырезать хорошее коммуникационное сообщение по этому же предмету на камне: «Кому... От кого... Предмет... Справки... Приложения... Через... Первое (суть послания),... Второе,...Третье,... Четвертое,... Подпись... Горизонтальная черта внизу листа... Первое утверждение (имена из графы «Через»)...Второе утверждение (еще одно имя)...» Первое утверждение написано: «От кого... Кому... Предмет... Подпись...» Так же и второе. Это то же самое, как посылать авиапочтой письмо из Лос-Анжелеса в Нью-Йорк, которое будут переносить из одного самолета в другой сначала в Фениксе, потом в Альбукерке, затем в Форт Ворте, Далласе, Литтд Роке, Мемфисе, Нэшвилле, Луисвилле, Цинцинати, Колумбии, Питтсбурге, Гаррисбурге, Филадельфии и, наконец, в Ньюарке. При желании Вы могли бы назвать это авиапочтой, так же как Военно-морской флот называет свою систему писем коммуникацией.

Вернувшись во времена Наполеона, в его книгах приказов можно найти маленькие шедевры коммуникации. Конечно, у Наполеона не было такой коммуникационной системы, как та, что мы описываем. Когда он говорил, он говорил, а дальше все в основном зависело от удачи. Ничто не подвергалось оценке и не было системы «загона», которая поддерживала бы его приказ в кипящем состоянии вплоть до его выполнения. Никто не был прикреплен в качестве коммуникатора к Командующему полками. Если бы у Командующего полками была привычка отсылать сообщения типа «Г5», то Наполеон не мог бы об этом знать.

Сражения оказываются проигранными из-за недостатка коммуникации чаще, чем из-за недостатка стратегии. Отсутствие обратного потока нанесло больший ущерб, чем недостаток ума. Многие, чьи планы были выдающимися, не смогли воплотить их в жизнь, так как доверили их нефункционирующей коммуникационной линии. Об этом знал Нельсон. Он частично решил эту проблему, вызывая перед выступлением своих капитанов к себе и разъясняя им свои идеи. Он говорил им, чего и каким образом собирается добиться, и давал им время на обдумывание того, как им вписаться в его очень простой план. Это было хорошее планирование, но мы упоминаем его здесь, потому что оно сводило к минимуму количество коммуникации, требовавшейся во время сражения. Нельсон решал свою проблему с коммуникацией, значительно уменьшая необходимость коммуникации.

В мировом военно-морском флоте родилась система быстрой коммуникации - выдающаяся система, которая заключалась в использовании флагов. Теперь ее заменили светосигнальные установки, которые используют тот же код, что и система флагов.

Несколько десятилетий назад корабли флота могли действовать в унисон и проводить все необходимые операции, такие как конвой, сражение или отступление, не пользуясь ничем, кроме нескольких кусочков хлопчатобумажной ткани, подвешенных на нок-рее. Во время войны 1941 – 1946 гг эта система, дополненная светосигнальными установками, использовалась эскадрами кораблей при охоте на подводные лодки. Еще раньше Чингиз-Хан использовал похожую систему при конных операциях.

Вот пример использования флагов. Флаг, обозначавший Т (его называли «тара») поднимается на флагштоке вместе с цифрой 9. Это означает «Повернуть вправо на 90 градусов». Однако, если цифра 9 располагается над Т, то это значит «Повернуть влево на 90 градусов». Этот сигнал дает флагманский корабль. Все остальные корабли делают то же самое в знак подтверждения. Момент исполнения приказа наступает тогда, когда все корабли дали подтверждение. В эту минуту все сигнальщики стоят начеку, и флагманский корабль опускает свой флаг. Приказ выполняется. Все корабли одновременно поворачиваются вправо на 90 градусов. Путем использования различных флагов можно отдать приказ либо «на 90 градусов от курса компаса», либо «на 90 градусов от относительного курса». Эта система – одна из самых быстрых в мире. Приказ об исполнении приходит так же быстро, как по радио. Это хорошая система. Во время сражения она сохраняет людям жизни.

Принцип коммуникации, который должен быть известен коммуникатору, заключается в том, что качество коммуникационной линии прямо пропорционально количеству тэты и обратно пропорционально количеству МЭСТ на ней. МЭСТ – это материя, энергия, пространство и время. Это значит, что коммуникационная система всегда должна искать пути снижения количества материала, необходимого для передачи сообщений, искать пути выполнения своей задачи с использованием минимума механической энергии как машин, так и людей, искать кратчайшие пути через пространство, использовать наименьшее количество времени.

Первые попытки добиться этого будут заключаться в старании некоторых уменьшить количество экземпляров сообщений. Это наиболее очевидные МЭСТ в системе и эти несчастные постараются улучшить ее, урезая число экземпляров. Это весьма похоже на попытки вылечить психотика, отсекая его от собственного мозга хирургическим путем. Уменьшение количества экземпляров сообщений разрушает обратный поток и уничтожает память. Уменьшение числа экземпляров разрушает коммуникационную систему и не оставляет для тэты МЭСТ, посредством которых она перемещается. На данной стадии развития человечества его тэта нуждается в МЭСТ для своего выражения. Когда человеческая раса достигнет вселенской ЭСТ, коммуникационным системам, возможно, уже не понадобятся МЭСТ вообще. Пока они ей еще нужны.

Коммуникатор отвечает за память организации. Наибольшие утечки в памяти организации создает руководитель, который садится за телефон и говорит полчаса, не делая никаких записей того, что происходит, и не позволяя их делать кому-либо еще. Когда имеет место длинный телефонный разговор между двумя плановиками, коммуникатор должен прослушивать линию и делать заметки. Нет никакой пользы в звукозаписи разговора – это может понадобиться только в качестве улики на суде. Ни у кого нет времени слушать записи. И тем не менее, заметки необходимы. Если материал не попадает на коммуникационную линию в письменном виде, то это равносильно тому, как если бы разговора не было вообще.

Руководитель может высказывать жалобы по поводу необходимости делать записи своих бесед. Он может сказать, что на это у него нет времени. Коммуникатор отвечает: «Если Вы не делаете записей ваших соглашений и обязательств, никто в организации ничего не может сделать. Вы жалуетесь на то, что у Вас слишком много работы. Причина, по которой Вы перегружены – это то, что никто в организации не может довести до конца то, что Вы начинаете. Это не значит, что люди не хотят с Вами сотрудничать. Это значит, что они не знают, каких действий Вы от них ожидаете. Когда Вы говорите с м-ром Смитом из банка, и он обещает дать Вам займ*вп: кредит в 15 тысяч долларов на посадку нового вечнозеленого дерева на лужайке перед зданием, Вы должны взять коммуникационный бланк, лежащий у Вас на столе и написать сообщение, подтверждающее это, указывая все данные как можно более сжато. Подпишите его. Пошлите его через коммуникационную систему. Сообщение пойдет в банк к м-ру Смиту, и он подтвердит это, поставив подпись на своем экземпляре. Организация будет это помнить. Короче говоря, это произошло. Если Вы этого не сделаете – значит, этого никогда не происходило...»

Если у руководителя есть собственный коммуникатор, он может возражать против того, чтобы тот слушал его разговоры. Аргумент прежний. Коммуникатора ничуть не заботит, о чем начальник говорит по телефону. Его не волнует, сколько времени тот говорит или с кем. Его единственная позиция состоит в следующем: «Если нет никакой записи телефонного разговора, подтверждающей его, значит, его не было, и Вы напрасно потратили время».

Руководители привыкнут к тому, что коммуникаторы прослушивают их телефонные разговоры. Они научаться ценить то, что коммуникатор настаивает на ясной и точной формулировке достигнутого соглашения для записи на бумаге. Оно должно быть записано. Если не достигнуто никакого соглашения, в записи так и будет значиться: «Разговаривал с Джинксом из профсоюза водителей грузовиков по поводу контракта. Соглашения не достигнуто. Джинкс разозлился, так же как и я. (Подпись) Джонс». Это полезная запись. Ее даже можно было бы послать Джинксу на подтверждение. Он даст ей подтверждение. Он будет этому рад. Все это дает организации запись того, что происходит. Если кто-нибудь скажет: «Джонс ничего не делает целый день», то в архиве лежит запись, которая расскажет, чем занимался Джонс в течение всего дня. Если есть голосовая запись этой беседы, то ее можно подшить вместе с запиской о подтверждении, но никто никогда не будет ее слушать - это точно.

При отсутствии такой системы может произойти ужасное. Какой-то незнакомец появляется в отделе кадров и говорит: «Я разговаривал с администратором, и он нанял меня за сто восемьдесят пять долларов в день». Сотрудник отдела кадров думает: «Боже, звучит как огромная сумма для этого парня, но, может быть, все в порядке... Я не знаю...» Он пытается связаться с администратором. «Мне жаль, но м-ра Джонса сегодня не будет. У него деловое совещание за пределами города... его не будет до завтрашнего утра...» Сотрудник отдела кадров вешает трубку. Парень говорит: «Мне поручено сделать рисунки на стенах в банкетном зале. Я должен приступить прямо сейчас, потому что он устраивает вечер в пятницу...» Кадровик не знает, что делать. Он рвет на себе волосы.

Когда, наконец, удается связаться с начальником, поймав его дома в одиннадцать ночи после посещения оперы, сотрудник отдела кадров спрашивает его: «Это правда – насчет Зайгшвиллена?» «Кто такой Зайгшвиллен? И почему Вы беспокоите меня в такой час ночью?» «Знаете, тот парень, которого Вы сегодня наняли, чтобы он...» «Вы что, выпили, Смит?» «Нет, сэр. Этот парень пришел ко мне и сказал, что Вы платите ему сто восемьдесят пять долларов в день...» «Что?» «Да, сэр, чтобы он...» «Я никогда ничего не слышал о Зайгшвиллене! Гоните его прочь!» «Да, сэр».

Начальника нет в городе до пятницы. В пятницу утром он появляется в банкетном зале и издает рык: «Где мои рисунки? Как там звали этого художника, Салли?» «Зайгшвиллен, сэр». «Зайгшвиллен?.. Зайгшвиллен... Кто-то говорил мне о Зайгшвиллене. Кто же это был...»

Коммуникация!

Руководство и плановики беспокоятся о морали. Им нужно беспокоиться о коммуникации. Хорошая коммуникация – это хорошая мораль. Плохая коммуникация – это плохая мораль. Военные организации нанимают танцовщиц, закупают колу вагонами, устанавливают фонтанчики с прохладительными напитками, делают посещение церкви обязательным, короче говоря, предпринимают почти все для поднятия морали. Они стараются, но не знают, что такое мораль. Поднять мораль можно только одним путем – путем хорошего, твердого планирования для достижения известных целей, путем обеспечения людей пищей, одеждой, жильем (пусть даже временным) и поддержания коммуникационных линий открытыми.

Хорошая коммуникация позволяет всем людям в организации каждый день делать полезную работу, вместо того, чтобы слоняться без дела, пытаясь выяснить, чего от них хочет администрация, которая работает сорок восемь часов в сутки. Людям не нравиться валять дурака. Им не нравиться быть в стороне от коммуникационной линии. Это заставляет их чувствовать, что они на самом деле оторваны от деятельности. Руководство должно осознавать, что его идеи жизненно важны для каждого в организации – и не для того, чтобы все подпрыгивали в знак внимания, салютовали и бросались выкапывать ямы и затем их закапывать, но для того, чтобы все они могли быть частью общего действия, работая вместе над достижением известной, понятной цели.

Коммуникатор может использовать этот факт в своих усилиях достучаться до отсталых руководителей. «Организация хочет знать, что Вы думаете, м-р Джонс. Люди в цеху не могут делать свою работу, не зная об этом. Это поднимет мораль повсеместно, а также позволит избежать двойной работы и производственных потерь».

Или, у коммуникатора может быть такая проблема: «Люди читают ваши приказы недостаточно тщательно, м-р Джонс. Они очень длинные и содержат в себе слишком много цифр. То, что Вам нужно сказать, так важно для работы, что не должно теряться из-за многословия и противоречивости. Мы должны сделать эти приказы более понятными для предприятия, чтобы все, что Вы планируете, не пропадало зря».

Или так: «Ваши приказы недостаточно точны, м-р Джонс. Вы знаете столь много вещей как свои пять пальцев, что считаете само собой разумеющимся, что все остальные знают их так же хорошо. Но некоторые работают с нами не так уж долго, и большинство не рассматривают эту проблему в том же масштабе, что и Вы. Если Вы не сможете сделать свои приказы более конкретными, они могут быть неправильно истолкованы, и ваши планы окажутся напрасными».

Коммуникатор обнаружит, что руководству нравится, когда его планы считают ценными, ему нравится, когда кто-то не хочет, чтобы они пропадали зря. Руководство, которое ощущает, что его ценят за планирование, а не за мягкость и демократизм, не будет стремиться к авторитарности. Почти каждый может действовать по хорошему плану. Мало кто способен составить план, по которому можно будет действовать. Когда коммуникатор использует этот подход, он устанавливает между собой и руководителем твердую линию, несущую тэту; он использует конструктивные доводы.

Каждый приказ должен иметь обоснование.

В военных организациях обоснование приказов запрещено законом. Человеку не нужно знать, зачем отдается приказ. Он должен делать. Однако, люди, которые не знают, зачем что-то делается, просто не делают – независимо от того, насколько срочен приказ. Чтобы преодолеть эту трудность, приказ отдается в виде угроз: «Любой, кто сойдет на берег до 16:00 (4 часа пополудни), будет лишен увольнения на следующие две недели». Здорово! Это создает высокий дух сотрудничества. И зачем, прежде всего, был нужен этот приказ? Потому что предыдущий приказ гласил: «Все матросы получат увольнение с 16:00», и не было дано никакого объяснения. Капитан не отпускал никого в увольнение до этого часа, потому что хотел загрузить судно. Хороший резон. Почему же он так не сказал? Это было бы так просто! «Увольнение начинается только с 16:00. Мы должны загрузить судно и приготовить его к отплытию, чтобы завтра не о чем было беспокоиться». Все бы сказали: «Хорошо! Давайте его загрузим, а потом сойдем на берег и весело проведем время». Вместо этого офицеры ведут себя мелочно и говорят: «К черту все это!» В приказе есть две части: директива и обоснование директивы.

Нет ничего плохого в прямой команде, но ее следует объяснить. Ничего плохого, если командир говорит: «Поднимайтесь на этот холм и возьмите его». Это не авторитарность, это планирование. Но это слабый командир, если он не добавит: «Холм открывается на вражескую артиллерию, которая окружает нашу артиллерию, что делает прорыв в любом другом месте на линии невозможным». Возможно, эта информация попадет в руки врагу и нанесет большой урон, но случится еще больший урон, если она не будет высказана. Холм может быть не взят вообще. Безусловно, он не будет взят. «Какого черта нам брать этот холм? Это всего лишь холм».

Значительный интерес для коммуникатора представляет экономия денег организации. Он может использовать это как критерий эффективности своей коммуникационной системы. Если ему удается экономить деньги при помощи своей системы и в ее пределах и при этом сохранять поток на линиях, то у него хорошая система.

Если телеграммы постоянно циркулируют взад и вперед между двумя пунктами, коммуникатору следует их просмотреть и выяснить, что происходит. Необходимо ли такое интенсивное движение? Возможно, этих людей нужно хорошо проинструктировать, как писать телеграммы. Действительно ли нужен обмен шестью сообщениями, чтобы передать информацию, которая можно было передать двумя, но только правильно написанными? Конечно же, в устоявшейся коммуникационной системе, работающей на полную мощность, эти телеграммы проходили бы через коммуникатора, который пропускал бы их только тогда, когда они содержат очевидно необходимые данные.

Некоторые пытаются быть слишком краткими и таким образом упускают данные. Некоторые много говорят, но забывают о данных. Некоторые скрывают данные преднамеренно – и будет приятно посмотреть, что коммуникационная система сделает с такими людьми.

Когда коммуникация становится дорогостоящей, что-то очевидно не так с организацией. Именно коммуникатору предстоит это обнаружить и сообщить высшему эшелону власти. «В этом учреждении беспорядок, м-р Джонс. У меня здесь две линии, которые никак не работают, а для того количества работы, которое здесь выполняется, требуется слишком много коммуникации».

Есть способ, пользуясь которым, руководитель может автоматически проверить структуру своей организации и работу персонала в пределах этой структуры. Допустим, что инструментальный завод занимает участок земли рядом с каким-то правительственным учреждением и поэтому подчиняется ему. Между инструментальным заводом и этим учреждением устанавливается постоянный поток коммуникации. Когда кто-то из начальников правительственного учреждения вступает в коммуникацию с инструментальным заводом, его коммуникационная линия работает плохо, потому что работники завода раздражены подобным вмешательством. Это ситуация станет известна коммуникационному офису. Если старший руководитель захочет осуществить проверку своей организации, ему следует посмотреть, на каких линиях слишком малый поток, а какие перегружены. Это укажет ему на то, что-либо кому-то требуется тщательное обучение и инструктаж, либо в его командной структуре что-то работает недостаточно эффективно.

В своей организации руководитель обладает властью управлять. Обычно к его недостаткам относятся тем более терпимо, чем большая власть сосредоточена в его руках. Но, кроме того, высота положения человека на командной линии является мерой влияния, которое его поступки и коммуникация оказывают на организацию. Следовательно, когда дело касается коммуникации, к его недостаткам будут относиться менее терпимо.

Если уборщик скажет, что в организации полно немецких шпионов, никто не обратит на него внимания. Но если второй вице-президент скажет: «Знаете, мы должны быть крайне осторожны. Кругом иностранные агенты. У меня есть подозрение в отношении некоторых людей непосредственно в этой организации» – то что из этого выйдет? Громадная волна слухов. Шум поднимется по всему предприятию.

Чем выше человек поднимается по командной линии, тем в большей степени он принадлежит организации. Когда он достигает вершины, он принадлежит ей двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, пятьдесят две недели в году и на один день больше, если год високосный. Он – это жизнь организации в миниатюре. Одного этого достаточно, чтобы завоевать уважение сотрудников организации, если он находится с ними в хорошей коммуникации. Если нет, то это то же самое, как если бы он вообще не был руководителем.

Во всем, что касается коммуникации, старший руководитель должен быть самым образованным, дисциплинированным, самым обученным человеком во всей организации. Если он хочет приходить на работу в полдень и уходить домой в полночь, если он хочет обить стены в своем офисе кожей белого медведя, крашенной в пурпурный цвет, если он хочет, чтобы у него было семь поющих секретарш, это касается только его. Но если он не может хорошо вступать в коммуникацию, то это касается всех, и он должен либо научиться коммуникации сам, либо передать свой пост кому-нибудь другому, кто способен научиться.

Роль старшего руководителя в коммуникации особенно важна не только потому, что он стоит на вершине командной линии, но и потому, что среди всех точек на этой линии только он может распоряжаться коммуникационной системой. Ни один другой человек ни в одной точке командной линии не имеет никакой власти над коммуникационной системой. Все коммуникаторы, клерки, архивариусы и посыльные подчиняются главному коммуникатору, а сам главный коммуникатор отвечает только перед старшим руководителем на командной линии. Если старший руководитель понимает, что такое коммуникация и почему нужно четкое разделение коммуникационной и командной сетей, система будет функционировать. Если нет, то коммуникационная система очень скоро начнет смешиваться с командной линией, и в этот момент весь проект может провалиться.

В прошлом командные схемы считали коммуникационными схемами. Это не одно и то же. В департаменте обороны, Военно-морском флоте, правительстве, Капитолии, окружных советах, больницах и т. д. повсюду развешаны красивые схемы, начерченные десятью цветами. Наверху – президент или старшая сестра или секретарь обороны, а от него идут линии ко всем членам и секциям организации. Как только люди, посмотрев на эту схему, решили, что это схема коммуникации, у организации дела начинают идти не лучше, чем у мертвеца. То, что секретарь говорит подсекретарю, должно затем быть сказано помощнику, который скажет это генералу, а тот передаст полковнику и так далее вниз по линии до сержанта, который все исполнит. С точки зрения командной системы это правильно, но с точки зрения коммуникации – нет.

Имея какое-либо устройство, способное планировать, например аппарат, который наносит на карту маршруты ста девяноста пяти самолетов одновременно, мы не стали бы устанавливать с одной стороны от него громкоговоритель, а с другой - телетайп, ожидая, что каждый раз, когда громкоговоритель произнесет «Бинго», машина передаст это телетайпу, а тот напечатает «Бинго». Это лишь мешало бы работе планирующего устройства. Это было бы использование компьютера, способного решать сто девяносто пять проблем, просто для передачи слова «Бинго». Это было бы глупо. Но именно так поступают с администраторами и руководителями.

Некоторые начальники, которые стали жертвой этой несбыточной мечты о единстве командной и коммуникационной систем, даже не осознают, в какой степени они загружены необходимостью слушать «Бинго» и повторять «Бинго» по сорок раз на дню. У них это хорошо получается лишь до тех пор, пока в один прекрасный день человек слева не произнесет: «Бинго», а они, будучи перегружены работой, не скажут, повернувшись к человеку справа: «Сырный пирог». Через два месяца начальник отдела вооружения получает сообщение: «В соответствии с Вашим приказом закуплено четыре тысячи сырных пирогов. Что нам с ними делать?» «Каких еще сырных пирогов?» Руководителя, который допустил один подобный промах, отсылают куда-нибудь в пустыню, и он так и остается в неведении о том, что, собственно, произошло.

Главнокомандующий говорит своему командующему полками. Командующий полками говорит своему адъютанту. Они думают, что это коммуникация. Вовсе нет. Если в эффективной организации необходимо начертить схему, то она должна состоять из двух частей: командной и коммуникационной. Их можно начертить на одной доске двумя разными цветами. Центром командной схемы будет старший руководитель, в то время как центром коммуникационной – центральный коммуникационный офис. Эти две схемы будут соединяться только в одной точке: главный коммуникатор под началом старшего руководителя.

Коммуникатор есть всюду, где существует командный пункт той или иной силы. Где есть генерал – есть коммуникатор генерала. Коммуникатор должен узнать (от генерала), что тот хочет сделать, какова его цель. Затем ему нужно выяснить (через коммуникационную систему), где располагаются войска и сыты ли кони. «Генерал, сэр. Коней не кормили вот уже пять дней». «Что?! Я этого не знал». Если у генерала есть коммуникатор, то он узнает все это вовремя, что дает ему возможность составить другой план. Если у него нет коммуникатора, кавалерия идет в атаку, но, пройдя сто ярдов, кони падают навзничь. «Их не кормили пять дней, генерал». «Почему мне никто не сказал?»

Никто не сказал ему, потому что он начальник. Люди, стоящие у руля, имеют привычку носить помпезные одеяния, и поэтому сообщения к ним идут с трудом. Если информация вообще достигает его, то исходит она, как правило, от человека с ярко выраженным маником, который любит выпускать пары и выплескивать огромное количество энтэты. Это может вызвать крушение организации.

Когда генерал оказывается напичканным определенным количеством подобной информации, он сходит с ума и принимает за правило, что его приказам должны подчиняться, не прося объяснений. В результате появляется современная военная организация.

Для каждого командного поста и каждого человека-терминала должен существовать свой коммуникационный пункт. Сегодняшние секретари руководителей являются лишь тенью этой системы. Секретари подчиняются своим начальникам. У них нет власти требовать хорошей коммуникации и создавать ее. Они делают все, что могут, но слишком сильно зависят от прихоти начальства. Если руководитель ненавидит коммуникацию, то его секретарша не смеет вступать в нее из-за опасности потерять работу.

В армии адъютант не может быть хорошим коммуникатором, так как слишком сильно зависит от генерала. Его продвижение по службе тесно связано со способностью быть приветливым и веселым и умением не терять равновесия, неся в руках чашку чая на вечеринке.

Адъютант говорит генералу: «Генерал, сэр, склад боеприпасов на десять футов залит водой». Генерал подпрыгивает, потом смотрит со злостью: «Никому не говорите об этом». «Но, генерал...» «Майор Бладдбойл, вы будете меня слушаться без разговоров!..» «Да, сэр». Коммуникация. Если майор попытается сделать подобное еще несколько раз, то генерал пошлет письмо в департамент с просьбой, чтобы майора отослали куда-нибудь подальше в пустыню, потому что он «постоянно спорит». И это сообщение, кстати, пройдет легко, без заминки.

Почта – это одна из самых больших частей работы любой организации. В некоторых организациях она занимает девяносто процентов деятельности. Другие организации буквально колотит от огромного количества писем, которые нужно писать. Но люди, похоже, по какой-то причине относятся к почте как к чему-то само собой разумеющемуся: «Ну что ж, мне нечего делать сегодня после обеда. Займусь-ка я своей корреспонденцией». Почта – это первый пункт, в котором происходит крушение организации.

Иногда стол руководителя сияет как новая монета, но не открывайте средний ящик – он завален письмами, которые копились там целый месяц! Этому есть веская причина. Время руководителя занято многими людьми и многими проблемами. Он постоянно откладывает что-нибудь на потом. Он говорит, что решит это во вторник. Ко вторнику все уже забыто и умирает в его столе. Средний ящик стола руководителя – это наиболее узкое место организации.

Завал и беспорядок на столе начальника соответствует завалу и беспорядку в делах организации. Если в ее работе много недоделок, то на столе будет много валяющихся без дела листов бумаги – по одному на каждую недоделку. Чтобы этого не происходило, нужна коммуникационная система, которая будет держать все эти вещи на виду до тех пор, пока о них не позаботятся.

Ни одно дело не должно подшиваться в архив, пока оно не закончено. Если его подшить до того, как оно закончено, оно скончается в архиве, и через какое-то время в организации появится весьма неприятный запах.

Если в организации вообще нет беспорядка, то стол руководителя займет последнее место по чистоте. Прекрасный чистый стол – это просто миф. «Грапнел – такой умелый человек! На его столе никогда ничего не лежит». Это утверждение предполагает две возможности: либо оно правдивое, либо ложное. Если оно правдивое, значит, в организации нет потока.

Руководителю не нужно отвечать на письма, если у него нет желания. Письма – это функция почтовой секции. Если приходит письмо с просьбой о приеме на работу, то руководитель может потрудиться его прочитать, но не обязательно ответит. Если у руководителя нет секретаря, что ответ на письмо обычно так и не появляется, а это плохая реклама для организации. Может существовать большой и дорогостоящий отдел по связям с общественностью, который пытается достичь аффинити с публикой, но настоящие связи компании с общественностью состоят в деловых отношениях. Поэтому на письмо следует ответить. Это сделает почтовый отдел. Руководитель напишет: «Ответить: недостаточно опыта, нет вакансий. Джонс». Почтовый отдел напишет письмо. Корреспонденция не будет скапливаться на столе у Джонса.

С другой стороны, если Джонсу нравится самому отвечать на письма и у него есть для этого время, не стоит позволять ему отнимать время у коммуникационной системы и каждые полчаса вызывать к себе в кабинет девушку, чтобы она писала под диктовку то, что он бубнит себе под нос. Пусть бубнит на записывающее устройство, если не может работать с машинисткой.

Давайте представим себе организацию, в которой сто командных пунктов, из которых только двадцать достаточно важны, чтобы иметь своих собственных коммуникаторов, при том, что писать письма публике будут все. Для остальных восьмидесяти можно организовать мобильную службу звукозаписи и спокойную комнату для диктовки. Все надиктованные, но не напечатанные материалы собираются людьми, отвечающими за почту, и письма печатаются утром в первую очередь. Для различных организаций существует множество разных способов поставить это дело. Целью является движение всех писем через коммуникационную систему с наименьшими усилиями со стороны системы и командных пунктов.

В идеале работа с почтой будет выглядеть так.

Письмо, полученное на имя Джонса, распечатывается почтовой секцией (если на нем не стоит пометка «лично»). Его читает коммуникатор (не клерк), и составляется коммуникационная форма офиса, в которой указывается суть письма. Эта форма, сопровождаемая самим письмом, затем идет к Джонсу через систему как сообщение для Джонса от почтовой секции. Джонсу, естественно, придется отреагировать, так как система «загона» наблюдает за продвижением сообщения. Заметьте, что само письмо не является сообщением: это всего лишь «Экспонат А», который сопровождает сообщение в качестве справочного материала. Когда Джонс решит, что хочет сделать по поводу письма, он отдает приказ почтовой секции, и та отвечает на письмо в связи с ним. Теперь организация детально помнит об этом письме и ответе Джонса, так же как и о всех остальных своих действиях. Вся коммуникация по поводу письма будет соответствующим образом храниться в архивной системе вместе с письмом для справки.

После того как данная система проработает некоторое время, письма будут приходить уже не на имя Джонса. Джонс все еще будет на месте, но письма будут адресованы организации, а коммуникационная система будет решать, кто лучше всего подойдет для действия по поводу того или иного письма. Некоторые письма потребуют работы нескольких человек. Система будет анализировать правильные действия каждого и координировать их для достижения наиболее быстрых результатов. Сколько проектов осуществляется слишком медленно из-за того, что письма перемещаются с одного стола на другой, из одной секции в другую, пока, наконец, что-нибудь не будет сделано!

Коммуникаторы, отвечающие на все письма в организации, безусловные знатоки этого дела или становятся ими. Письма организации принимают определенный узнаваемый вид: они ясные, доброжелательные, тактичные и конкретные. Джонс мог написать в своем приказе: «Недостаточная квалификация, нет вакансий, даже если бы она была достаточной». Но сотрудник, составляющий письма, сделает так, чтобы соискатель чувствовал, что Нэйшинел Продактс Компани – это замечательная компания, хоть и не может принять его на работу. Это связи с общественностью.

Система может также заниматься движением личной почты, но она должна быть промаркирована как личная. Любое действие, осуществляемое посредством личной переписки, имеет тот же статус, что и неподтвержденный телефонный разговор: этого никогда не происходило.

Некоторые организации могут выбрать систему, при которой все коммуникаторы в определенное время дня отвечают на письма, лежащие в центральном офисе. То есть, все коммуникаторы приходят в центральный офис за вчерашней почтой или более ранней сегодняшней, а потом возвращаются на свои рабочие места. Другие организации предпочтут распределять почту непосредственно по местам, где работают коммуникаторы. Это потребует создания специальной системы циркуляции корреспонденции, которая не должна смешиваться с сообщениями, относящимися к деятельностью организации, и приказами.

Задача коммуникатора - работа со всеми сообщениями наилучшим образом. Значит, его ответственностью является постоянное информирование самого себя и сотрудников организации о существующих средствах и возможностях коммуникации, использование лучшего оборудования и методов. (Вплоть до настоящего времени знание и использование оборудования рассматривалось как единственная деятельность коммуникатора.)

Коммуникатор научится всем возможным приемам, позволяющим передавать большое количество информации быстро и с наименьшими денежными затратами. Например, организация в Лос-Анжелесе каждый день обменивается средним количеством информации высокой срочности с Нью-Йорком. Найти лучший способ передачи этой информации будет делом коммуникатора. Служба новостей, которая передает информацию двадцать четыре часа в сутки, может предпочесть медлительную и дорогостоящую лошадку вроде телетайпа. Но телетайп предназначен для постоянного использования.

Возможно, организация, о которой идет речь, справится со своей задачей лучше всего, если предпочтет междугородный телефонный разговор, каждый день в определенное время. На каждом конце линии находится стенографист или стенотайпер. Три минуты передачи в каждую сторону. Потом они вешают трубку. После этого у коммуникационной системы с каждой стороны есть час, чтобы получить ответы – вопросы, ответы на которые нельзя получить так быстро, ждут до следующего дня. Затем звонок повторяется, и на этот раз разговор в два раза короче. Стоимость – девять долларов в день, сорок пять в неделю, две тысячи триста в год.

Количество информации, которую может передать подготовленный коммуникатор профессиональному стенографисту за девять минут, большое. Опытные коммуникаторы за эти девять минут могут передать и записать как минимум тысячу слов. То же самое количество слов в телеграмме стоило бы более шестидесяти пяти долларов, то есть более чем в семь раз дороже. Коммуникатору нужно знать такие вещи.

С помощью коммуникационной системы возможно систематизировать файлы таким образом, чтобы они были файлами действия и являлись памятью думающего ума организации. Все материалы, имеющиеся в организации, должны быть трех типов: 1) файл действия, который содержит данное, требующее действия в определенное время и вводит его обратно в систему в нужный момент, 2) рабочие файлы, содержащие ценную для организации информацию, 3) «мертвые» файлы, которые можно выбросить без какого-либо ущерба делу.

Файл действия не должен быть закрыт в шкафу. Нужно, чтобы он был хорошо заметен и работал постоянно. Такой файл может стать заметным, если сообщения подвесить на цветных крючках, расположенных на полках. Того же самого можно добиться, расставив документы в ряд в скоросшивателях или создав картотеку файла действия. Какая бы форма не использовалась, он жив и действует постоянно.

Рабочий файл должен быть систематизирован таким образом, чтобы информация была доступна в ее связи с имеющим к ней отношение материалом, как это происходит с данными в уме. Если подобной систематизации не существует, он не несет никакой информации, независимо от того, сколько фактов изложено на листах бумаги, лежащих в ящиках. Информация должна быть систематизирована, снабжена ссылкой, в том числе перекрестной, и активирована, чтобы, когда сообщение проходит через систему, можно было сделать быстрый обзор данных, связанных с ним, подобно тому как это происходит в уме.

Архивная система Военно-морского флота организована очень красиво, но ничего не может рассказать. Это просто архив, но не мозг. Файлы действия и рабочие файлы - это мозг, который хранит память организации. Закрытые ящики с документами, несистематизированные и не снабженные ссылками, содержат не память, а библиотечные факты. Они интересны только ученому-теоретику.

Коммуникационная система – это система благоразумия. Она создает разумность на уровне организации, так же как ум отдельного сотрудника создает разумность на индивидуальном уровне.

Военные информационные центры (ВИЦ) можно было бы организовывать с использованием коммуникационной системы, которая взяла бы на себя заботу о планировании в организации. Когда руководство создает проект, вступает в действие коммуникационная система, снабжающая руководство всеми фактами по проблеме, приведенными в порядок и систематизированными, с тем чтобы представить лучший путь для продвижения проекта. Руководство должно обеспечивать управление деятельностью и мотивацию. Если у организации хорошие документы действия и рабочие документы, то решения по проблемам возникают практически сами по себе. Как удобно было бы, если бы можно было освободить руководство для творческого планирования – позволить организации самостоятельно решать свои проблемы, в то время как руководство, оглядываясь вокруг, находит новые проблемы, требующие решения, новые сферы для завоевания!

Командующему флотом не нужно наблюдать за тем, как нацеливаются орудия. Это делает ВИЦ. Он обнаруживает врага, нацеливает орудия и подбирает выживших. ВИЦ способен произвести любое действие, которое уже производилось или которое похоже на то, что однажды производилось. Это дает командующему свободу планировать новые действия – те, которые еще никогда не производились. Это выводит врага из равновесия.

В крупной отрасли производства руководству приходится тяжело из-за отсутствия мозга организации, который должен заниматься рутинным планированием. Можно представить себе организацию будущего, в которой руководство посвящает много времени исследованию целей и планов и мало – администрированию, в которой у руководства есть возможность быть не столько укротителем тигров, сколько архитектором.

Коммуникационная система должна регулярно выпускать сводку деятельности. Подведение итогов деятельности за неделю нужно делать с использованием материала, подшитого по времени. Итоги деятельности в различных отделах и на разных линиях подводятся с использованием подшивок этих отделов и предметных подшивок. Вся информация, попадающая в архив, должна быть суммирована в двух или трех отдельных отчетах. А затем материалы этих докладов следует кратко изложить в сводке деятельности, предназначенной для чтения всеми сотрудниками. Целью всего этого является создание мозга, в котором можно отыскать любой факт и в котором все факты, имеющие отношение к данному приказу, всплывают для рассмотрения автоматически и в той степени детализации, в какой это нужно планирующему или коммуникатору.

Устройство мозга отличается от устройства компьютера. У компьютера ограниченный язык и все приходится мучительно переводить на это язык. У мозга должна быть способность воспринимать, помнить и связывать между собой все данные универсальным образом, без их специальной подготовки. Это значит, что настоящая работа должна производиться человеческим умом, и это процесс мышления. Мозг – это только канал, через который действует мысль.

Для того чтобы создаваемая коммуникационная система была эффективна, надо держать в уме какую-то конкретную, специфическую систему. Та, что предложена здесь – не единственно возможная, но в ней сочетается много желательных качеств, которые мы обсуждали выше, и из нее удалены многие нежелательные характеристики.

На рисунке 6 показано, как выглядит стандартный коммуникационный пункт. Он состоит из двух стеллажей, в каждом из которых – четыре полки, маркированные следующим образом: ВХОДЯЩИЕ, ИСХОДЯЩИЕ, НЕПОД, НЕВЫП, ДЛЯ ПОД (ДЛЯ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ), ДЛЯ ВЫП (ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ) и АРХИВНАЯ ЯЧЕЙКА. «Непод.» и «невып.» используются для коммуникационных сообщений, местом создания которых является именно этот пункт. «Для под.» и «для вып.» – для сообщений, которые создаются в других местах, но действия, по которым должны быть осуществлены здесь.

Посыльный, который доставляет сообщения на этот пункт, кладет их на полку «входящие». Все сообщения, покидающие данный пункт, он забирает с полки «исходящие» или, если работа по ним завершена, из архивной ячейки. Коммуникатор этого пункта обслуживает человека или людей, которые работают на данном рабочем месте, в данном офисе или отделе. Многие люди сами обслуживают себя как коммуникаторы. У других, например, рабочих в цеху, будет один общий коммуникатор, который обслуживает этот отдел, секцию или группу.

Несмотря на присутствие коммуникатора, сообщение не получит подтверждения до тех пор, пока его не покажут актаду (адресату действия) или какому-либо помощнику актада. Если человека нет на месте в его офисе, этот факт станет известен центральному коммуникационному офису, так как сообщение не подтверждено.

Четыре экземпляра сообщения должны быть написаны на листах бумаги разных цветов. БЕЛЫЙ – экземпляр для действия, ЖЕЛТЫЙ – для подтверждения. СИНИЙ экземпляр – это экземпляр коммуникатора, действующий в центральном офисе до тех пор, пока работа с сообщением не завершится. ЗЕЛЕНЫЙ – это экземпляр источника сообщения.

Запросы со стороны коммуникационного офиса, имеющие отношение к ходу работы с сообщением, пишутся на розовой бумаге в первый раз и на красной – во второй.

Сообщения для инфадов (адресатов информации) - светло-желтого или какого-нибудь нейтрального цвета. Такое сообщение существует только в одном экземпляре. (См. рис. 7).

На рис. 8 показано, как сообщение перемещается со стола А на стол Б через центральный коммуникационный офис. Пунктирная линия обозначает сообщение, которое не проходит через систему. Оно не подшивается в архив, и с точки зрения организации его никогда не существовало.

На рис. 9 этот поток показан наряду с обратным потоком. Дизайн центрального офиса может быть различным в зависимости от того, сколько места отводится на ту или иную ячейку. Сам центральный офис отсылает лишь очень небольшое число собственных сообщений – вероятно, в основном запросов. Но он работает со всеми сообщениями, поступающими из других мест. Следовательно, много пространства займут ячейки «для под.» и «для вып.». «Для под.», вероятно, превратится в подшивку материалов действия, в которой каждая задача оценивается по количеству времени, которое требуется на ее выполнение и с каждым днем поднимается все ближе к поверхности папки, до тех пор, пока не наступит срок ее выполнения. В том, что касается сообщений типа «для под.» и «для вып.», центральный офис берет на себя ответственность за всю организацию.

Все экземпляры должны быть подшиты в центральном архивном отделе (см. рис. 11). Пока сообщение перемещается, у центрального офиса только один экземпляр. Когда работа с сообщением завершена, синий экземпляр отправляется в ЯЧЕЙКУ ОЖИДАНИЯ, где ожидает, пока от источника придут три оставшиеся экземпляра. Когда собраны все четыре экземпляра, они перемещаются в ячейку В АРХИВ, а оттуда – в архивный отдел.

На рис. 10 показан пример сообщения, а также как выглядят штампы «под.» и «вып.»

По-видимому, дату лучше указывать следующим образом: 12 мая 52, а не 5/12/52 или 12/5/52, чтобы избежать разночтений. Названия месяцев можно сокращать до трех букв: янв., фев., мар., апр., май, июн., июл., авг., сен., окт., нбр., дек.

Диагонально расположенные даты – это штампы, поставленные в центральном офисе.

Этот пример показывает, какой вид имеет сообщение после возвращения к его источнику, когда работа выполнена.

Если Джонс недостаточно осведомлен, чтобы послать инфад-копию в бухгалтерию, центральный офис сделает это автоматически.

На рис. 12 показана схема архивного отдела, который является подразделением коммуникационной системы и находится под началом исключительно только главного коммуникатора. Это память организации.

По мере развития системы архивы начинают использоваться автоматически как справочные материалы, позволяющие оценить любые сообщения в свете прошлого опыта. Когда появляется сообщение, тот, кто занимается его оценкой, прикрепляет к нему копии архивных материалов, имеющих отношение к сообщению, и это делается до того, как коммуникатор позволит ему двигаться дальше. При современных способах копирования это дело одной минуты.

Оценка архивных материалов – это постоянная оценка и синтез всего того, что находится в папках. Это позволяет сделать память более полезной, для чего необходимо, чтобы активная и важная информация была постоянно доступна, а неактивные и не обладающие важностью данные были снабжены перекрестной ссылкой или промаркированы соответствующим цветом, чтобы не обращать на себя ненужного внимания.

В конечном итоге система начинает функционировать как ум: восприятие, оценка, решение, действие. У руководителей есть хорошие, оцененные и полные данные, на которых они могут основывать свои решения. И им не приходится беспокоится о выполнении действий, так как система сама заботится о том, чтобы действия либо выполнялись, либо об их невыполнении докладывалось, а у руководства появляется достаточно времени для принятия следующих решений.

Иногда может случиться так, что человек-терминал (человек, который обслуживается коммуникатором), находится вне учреждения. Организация в Нью-Йорке может иметь небольшой офис в Чикаго. Если этот офис включен в коммуникационную систему организации, коммуникатор, работающий с этим чикагским офисом, находится в Нью-Йорке. Этот коммуникатор организовывает коммуникационный пункт для чикагского офиса, и все сообщения, направляющиеся в чикагский офис, идут на этот пункт. Однако, в Чикаго не направляется ни один из белых экземпляров. Вместо этого посылается копия или устанавливается телефонная линия. Если все осуществляется таким образом, то система не страдает от фактора расстояния (см. рис. 12).

Если человек-терминал в Чикаго хочет быть в курсе событий на своем коммуникационном пункте в Нью-Йорке, он может организовать дублирующий пункт, используя копии, приходящие из Нью-Йорка или его собственные коммуникационные формы, в которые он вписывает всю информацию, получаемую по телефонной линии. Этот дублирующий пункт не работает как часть всей системы. Он создан просто для его удобства, как и дублирующие архивные материалы, которые у него тоже, вероятно, будут. Такой человек будет называться удаленным человеком-терминалом.

Если человек-терминал или группа будет перемещаться с места на место, должна проводится та же самая процедура. В этом случае мы используем термины «подвижный человек-терминал» или «подвижный терминал».

Необходимо понимать четкую и важную разницу между терминами «пост» и «компункт». Пост – это место, где есть коммуникатор. Компункт – это просто-напросто стеллажи с ячейками, обслуживающие одного человека-терминала или один терминал. На посту могут быть сто пунктов, и при этом он остается весьма маленьким постом, если объем каждого пункта очень невелик. С другой стороны, на посту может быть только один пункт, и это будет большой пост, так как объем этого единственного компункта, возможно, огромен и требует большого количества материалов действия в разных позициях компункта (ДЛЯ ПОД., ДЛЯ ВЫП и т.д.). На таком посту будут работать несколько коммуникаторов.

В некоторых случаях существуют два офиса одного размера и объема коммуникации, расположенные в двух разных местах. Один из них с точки зрения управления будет являться главным офисом. Но с точки зрения коммуникации они практически равны. Будет необходимо организовать компункт в каждом из этих офисов. Каждый офис будет автономной коммуникационной системой.

В этом случае существуют две возможности. Первая – возможность дублирования памяти обеих систем. Это не означает, что каждый отдельный листок бумаги в одном месте должен иметь копию в другом, хотя это вполне возможно. Это, вероятно, означает, что сжатый, оцененный материал из предметной подшивки одного офиса будет в виде копии отправлен в другой. Если требуются подробности, то можно запросить копию с более детализированной информацией по любому необходимому предмету.

Другая возможность – это промежуточное решение, при котором одна из систем рассматривается как главная, а другая – как второстепенная. Главная система получает материалы другой, ничего не посылая взамен, за исключением случаев, когда есть специальный запрос.

В любом случае, почта, которой обмениваются эти два офиса, похожа по характеру на почту, посылаемую в другие фирмы, за исключением того, что в ней будут соблюдены те правила, которым следуют коммуникационные системы обоих офисов. Благодаря использованию копий пересылка почты прямо через любую из этих коммуникационных систем становится простым делом. В каждом офисе существует специальный пост для работы с этой почтой и координацией ее с внутренней коммуникационной системой. Этот пост не имеет ничего общего с обычной почтовой секцией.

Почтовая секция – это специализированная часть системы. Она представляет собой настоящий гибрид отдела производства и коммуникационного поста. По отношению к организации она работает как отдел производства. Она производит письма. Письма, безусловно, НЕ являются частью комсистемы, они нужны только для того, чтобы связаться при помощи почты с теми, кто находится вне организации.

Почтовая секция будет стараться сделать свои письма все более и более соответствующими правилам коммуникации. По прошествии времени люди на стороне почувствуют, что некоторые фирмы присылают им не письма, а коммуникационные сообщения. В конце концов, письмо перестанет использоваться в бизнесе, а его место займет коммуникационное сообщение. От требующего больших затрат процесса написания писем полностью откажутся, а терминалам и людям-терминалам, которые не являются частью организации, будут отсылать копии сообщений, которые прошли через организацию.

Почтовая секция держит компункт для каждого человека за пределами организации, кому она что-либо посылает. Или, скорее, целый внешний мир рассматривается как удаленный терминал, а почтовая секция – это пост, который использует коммуникатор, который держит компункт для всего мира. Мир – это просто еще один терминал в комсистеме, содержащей множество терминалов и людей-терминалов.

Однако, пока мир не готов принимать коммуникационные сообщения, посылаемые копии видоизменяются, чтобы выглядеть, как обычные письма.

Почта подшивается непосредственно в почтовой секции и никогда, за исключением каких-либо необычных случаев, не покидает ее и даже в качестве экспоната «А» не попадает в систему.

В одной группе, занимавшейся проектом по созданию опытной коммуникационной системы, было проведена конференция, на которой задавались вопросы, возникшие в процессе осуществления проекта. Вот некоторые из этих вопросов и ответы на них.

В: Требуют ли подтверждения инфад-сообщения?

О: Нет. Если система настолько плоха, что требуется подтверждение инфадов, решением проблемы будет найти нового главного коммуникатора.

В: Кто решает, кто из людей-терминалов будет инфадом каждого конкретного сообщения?

О: Источник сообщения, безусловно, может решить, кого выбрать в качестве инфада. В дополнение к этому, коммуникатор комцентра оценивает каждое коммуникационное сообщение и определяет, кто будет его инфадом. Комцентр всегда согласится с выбором инфада, сделанным источником, но никогда не согласится считать, что источник обозначил всех необходимых инфадов. Он всегда будет оценивать сообщение.

В: Какова функция коммуникатора группы?

О: В любой организации в пределах большой группы может быть меньшая группа, которая хочет, чтобы ее тоже рассматривали как организацию. Наиболее вероятным случаем будет «группа трудящихся», сотрудники как противоположность высшему руководству.

Если сотрудники проводят собрание, они могут пожелать, чтобы их собрание обслуживалось коммуникатором, который запишет их решения и введет эту информацию в комсистему, чтобы эти решения стали частью мышления и памяти всей организации.

Все это можно стандартизировать следующим образом: собрание сотрудников проводится каждую неделю, и устанавливается коммуникация между руководством и сотрудниками как двумя группами. Коммуникатор может взять из файлов всю новую информацию и изложить ее группе, чтобы сотрудникам было известно, что происходит в бизнесе. Он также снабдит руководство данными, которые, как считает группа, ему должны быть известны.

В: Кто такой коммуникатор совещания?

О: Коммуникатор, который устанавливает временный коммуникационный пункт для данного совещания, чтобы информация, которая появится на совещании, могла войти в систему. Такова функция в целом, а коммуникатор группы сотрудников – это частный случай.

Совещания – это коммуникация. Когда два человека собираются вместе за обеденным или рабочим столом и долго говорят о том, что собираются делать, те решения, которые они принимают (не все, что они говорят) должно стать достоянием коммуникационной системы. Если совещание длится долго или в нем участвует много людей, коммуникатору следует посетить его и сделать заметки. Он должен суммировать, что было доказано и какие соглашения достигнуты и написать коммуникационный обзор собрания, который затем должен быть подписан участниками. Копии этого обзора следует разослать заинтересованным лицам на командной линии, а оригинал подшить в архиве.

Это не означает, что коммуникатор должен присутствовать каждый раз, когда два человека встречаются у автомата с газированной водой, или что они должны писать отчет о том, что говорят о девушке, сидящей на втором месте в третьем ряду, и посылать его через систему.

Это означает, что если то, о чем они говорят, является частью планирования, если их разговор подразумевает деловую коммуникацию от человека к человеку, а не просто светскую болтовню, она должна пойти в память организации, как и любая коммуникация. Если это произойдет, то по поводу того, что было во время встречи, не будет разногласий. Если не произойдет, то значит, что встречи никогда не было, и если одна из сторон захочет уклониться от ответственности в обсуждаемом деле, то ее уже никак нельзя будет призвать к ответу.

В: Какой размер коммуникационной формы является наиболее подходящим?

О: Любой, который действительно подходит. На настоящий момент, думается, 8 х 5,5 дюймов – это очень практичный размер.*20,32 х 13,97 см (прим. перев.)

В: Каков наиболее практичный способ сделать четыре экземпляра?

О: На сегодняшний день – листы тонкой бумаги и копирка между ними.

В: Подойдут ли папки для документов вместо ящиков и полок в качестве позиций на коммуникационном пункте?

О: Нет, это очень плохая замена, так как с ними приходится много возиться и в них ничего нельзя разглядеть при беглом взгляде.

В: Как занятому коммуникатору лучше всего устроить свою позицию «ДЛЯ ВЫП.», чтобы она была наиболее эффективна?

О: Если объем велик, используются файлы действия. Один из способов организации файла действия – подвесить синие экземпляры на проволоке в ряд, как одежду. Впоследствии их можно менять местами в зависимости от того, в какие сроки должно быть произведено действие в соответствии с оценкой, указанной на них.

В небольшом комцентре могут быть удобны ящики или крючки на доске. В очень большом комцентре можно использовать специальные полки на колесиках.

В: Есть ли способ уменьшить стоимость телефонного разговора с отдаленным человеком-терминалом?

О: Да. Придумайте кодовую систему и определенное время для телефонного разговора, с тем, чтобы это не обязательно была личная беседа.

В: Как можно заставить секретарей работать в качестве коммуникаторов и коммуникаторов – в качестве секретарей?

О: Существуют две ситуации. В очень большой фирме проведено четкое различие между персоналом комсистемы и производственным персоналом. Коммуникатор, которого просят выполнять работу по производству, имеет полное право отказаться.

В небольшой фирме люди работают в обоих качествах. Вначале между этими двумя функциями могут быть некоторые трения. Люди могут забыть, кто они – коммуникаторы или производители. Однако, если они вспомнят, кем они являются, они смогут работать как надо. Это вопрос введения в курс дела.

Мы можем себе представить, что между Джонсом и его секретарем-коммуникатором возникнет такой разговор:

САЛЛИ (возвращая Джонсу только что написанное коммуникационное сообщение): мистер Джонс, это сообщение написано не так, как нужно. Вы не указали, по какой причине вы просите маляра покрасить дверь красным, под цвет пожарной машины.

ДЖОНС: Ну, просто пошлите его в таком виде. Все в порядке.

САЛЛИ: Это не сообщение, м-р Джонс. Чтобы это было сообщением, нужно указать обоснование.

ДЖОНС: Послушайте, Вы мой секретарь или как?

САЛЛИ: Да, сэр. Я Ваш секретарь, но я также Ваш коммуникатор, и как Ваш коммуникатор я говорю, что сообщение написано не так, как надо, и оно не пройдет по линии. Я могла бы его послать, но оно вернется назад, так зачем же терять время?

ДЖОНС: Лучше делайте, что я вам говорю, или я найду другого секретаря.

САЛЛИ: Что ж, Вы можете найти себе другого секретаря. Но прямо сейчас я являюсь Вашим коммуникатором, и Вы не можете получить другого коммуникатора, не послав сообщение главному коммуникатору, в котором напишете, что хотите другого коммуникатора с указанием обоснования – в чем как раз и загвоздка с данным сообщением: нет обоснования.

ДЖОНС: Посмотрим! (Поднимает телефонную трубку). Добрый день, отдел кадров. Я хочу уволить моего секретаря.

(ОТДЕЛ КАДРОВ): (Хорошо, увольняйте ее).

ДЖОНС: Вы уволены!

САЛЛИ: Ладно, я уволена как секретарь, но я все еще Ваш коммуникатор, и как Ваш коммуникатор я по-прежнему говорю Вам, что сообщение написано неверно.

ДЖОНС: (СНОВА ПОДНИМАЕТ ТРУБКУ) Алло, отдел кадров? Я хочу уволить своего коммуникатора… Что?? Не могу? (ВЕШАЕТ ТРУБКУ, ВЫГЛЯДИТ УДРУЧЕННО.) (ПОВОРАЧИВАЕТСЯ К САЛЛИ.) Давайте это обсудим. Итак, Салли, что вы хотите чтобы я сделал?

САЛЛИ: Просто напишите сообщение правильно…

ДЖОНС: (БЕРЕТ БУМАГУ) Ладно. Я им напишу, что в здании напротив проходит съезд Пожарных Америки и мы хотим показать, как высоко мы их ценим.

САЛЛИ: Замечательно. Такое сообщение пройдет… Ну что ж, м-р Джонс, я закончила корректировать те диаграммы, о которых Вы просили, вот они.

ДЖОНС: О! Вы все сделали неправильно… но, конечно, я не могу вас уволить… так что, думаю, я ничего не могу с этим поделать.

САЛЛИ: Конечно, Вы можете меня уволить. Я Ваш помощник. Я делаю эту работу для Вас. Это не имеет ничего общего с коммуникацией, так что увольняйте меня.

ДЖОНС: (НАКОНЕЦ УВИДЕВ, В ЧЕМ ДЕЛО) Ну, на самом деле, вы сделали только пару ошибок. Мы с этим разберемся.

САЛЛИ: Спасибо, м-р Джонс.

ДЖОНС: Спасибо, Салли.

В: Должна ли ФОРМА СООБЩЕНИЯ (идентификационная строка сообщения) быть настолько короткой, насколько отправитель может ее сделать?

О: И да, и нет. Она должна быть настолько короткой, насколько может ее сделать отправитель, не упуская необходимой информации и не делая ее нечитаемой. Беспорядочная куча букв и цифр – это не идентификация, это запутывание. ФОРМА СООБЩЕНИЯ, в которой написано: «0230П5/18/52/Смит-Джонсу» ничем не поможет читающему. Она будет путать. Отправителю следовало написать что-нибудь вроде: «230П 18Мая52 Смит – Джонсу». Это хорошая практика – делать формы сообщений читаемыми, даже если это требует нескольких дополнительных движений карандаша.

В: Необходимо ли проставлять год?

О: Это зависит от того, каким образом организовано проставление времени в данной системе. Если принято ставить штамп с указанием времени на каждом сообщении, то нет необходимости указывать год в форме сообщения. Фактически, если система достаточно хороша, то источнику незачем обозначать время и дату. Штамп времени будет поставлен на белый, желтый и синий экземпляр, так сказать, еще до того, как высохнут чернила.

В: Зачем писать месяц буквами?

О: Потому что тогда не будет разночтений. Если принято всегда сокращать название до трех букв, то в любой системе это сокращение будет работать не хуже, чем цифры, если не лучше. В некоторых организациях могут предпочесть так называемую «концевую аббревиатуру» для некоторых месяцев: «ярь, фль, мрт, аль, май, инь, иль», но могут возникнуть трудности с такими месяцами, как август, сентябрь и т. д. Вероятно, наиболее популярными будут аббревиатуры, приведенные в девятом разделе.

В: Что, если в данной организации не единственный человек носит фамилию Смит?

О: Если есть два или больше источников по фамилии Смит, система должна дать им условные имена. Нужно, чтобы это было что-нибудь произносимое. Джосефа П. Смита лучше назвать Джо Смитом, а не ДПСмитом.

В: В тексте есть примеры слишком многословных источников, а как насчет тех, кто слишком малословен? Они существуют?

О: Безусловно, существуют. Есть такой тип людей (обычно в хроническом гневе), которые испытывают наслаждение, давая актаду достаточно данных, чтобы его разозлить, но недостаточно для того, чтобы он захотел выполнить приказ. Именно поэтому подчеркивается, что в каждом приказе должно быть указано его обоснование.

В: Есть ли в коммуникационной системе место человеческим эмоциям?

О: Определенно, есть. Система передает эмоции наряду с данными. Однако, некоторые эмоции, которые она передает, могут быть ошибочными, как, например, в случае слишком короткого сообщения, которое выглядят саркастичным или требовательным. Некоторые эмоции могут очень точно соответствовать ситуации.

В: Что должен делать коммуникатор, если ее человек-терминал вручает ей коммуникационное сообщение, в котором говорится: «Джонс – Смиту: Черт вас возьми, Смит! Можете отправляться прямиком к дьяволу! Обоснование: я вас ненавижу!» Должна ли она послать это сообщение?

О: В любом случае, она не должна подвергать его цензуре. Вероятно, ей следует спросить Джонса, действительно ли он хочет ввести в систему сообщение с таким низким уровнем аффинити. Если он отвечает положительно, она должна послать сообщение. Коммуникационная система существует для коммуникации, а не для контроля. Если между Джонсом и Смитом большая вражда, этот факт должен быть записан в уме организации, а не скрыт где-нибудь, чтобы создать проблемы позднее.

С другой стороны, у Джонса может быть привычка говорить своему коммуникатору: «Пошлите сообщение Смиту и скажите ему, чтобы он шел к черту». Коммуникатору может быть известно, что Джонс просто выражается таким образом в своем офисе при закрытых дверях, и что он не подумал бы о том, чтобы сказать все это Смиту в таких словах. Соответственно, она просто посылает Смиту отказ, сопровождая его веским обоснованием. Конечно, если Джонс не дал ей обоснования, она должна его получить.

В: А как насчет руководителя с горячим темпераментом, который сам себя обслуживает как коммуникатор?

О: Терком с горячим темпераментом – это проблема. Ни один коммуникатор не способен добиться от него благоразумия. Главный коммуникатор должен просветить его, чтобы он знал, какой эффект на организацию может оказать коммуникация с низким аффинити.

Весьма вероятно, что новый терком вначале не будет осознавать, насколько аккуратно хорошая коммуникационная система передает его плохое настроение и внезапные вспышки гнева. Возможно, он привык к тому, что от глаз публики его загораживает целый ряд секретарей, поэтому то, что он поначалу вводит в коммуникационную систему, может напоминать автомобильный гудок в концертном зале. В конце концов, ему станет известно, что заявления, которые попадают на комлинию, распространяются далеко, широко и быстро, и организация их помнит. Позже он оставит свои вредные привычки и станет хорошим коммуникатором, который выдает гневные сообщения только тогда, когда разозлен искренно и справедливо.

Терминал, который последователен в том, что вводит в систему тот или иной вид энтэты (гнев, сарказм, отчаяние, предложения, за которыми скрывается разрушение) скоро окажется на конце совершенно безжизненной комлинии, так как долгом системы будет оборвать линию к нему или, если это важная линия, удалить его с нее.

В: Если в системе отсутствует какой-либо быстрый метод копирования, позволяющий комцентру посылать инфады всем заинтересованным отделам по поводу любого коммуникационного сообщения и каждый раз, когда захочет, как можно было бы решить проблему инфадов? Кто должен делать копии?

О: Наиболее логично, если инфад-копии будет делать источник сообщения, потому что он в любом случае должен написать сообщение, по крайней мере, один раз. Наиболее вероятно, что в новых системах инфад-копии будут делать источники. Однако, по мере того как система развивается, а также появляются новые сказочные, действительно быстрые (пять секунд) способы копирования, весь процесс снятия копий может полностью переместиться в комцентр, и если источник хочет послать инфад-копию какой-либо третьей стороне, ему достаточно будет указать это на белом экземпляре, и комцентр сделает эту копию, а также другие, которые сочтет нужными, и отошлет их.

В: В чем фундаментальное различие между актад-сообщением и инфад- или даад-*Даад – происходит от английского словосочетания “data addressee”, означающего «адресат данных». См. это слово также в глоссарии в конце книги. (адресат данных) сообщением?

О: Различие заключается в количестве работы, которую система затрачивает на передачу сообщения. Актад-сообщение существует в четырех экземплярах, с каждым из которых работает какой-то человек, и каждый экземпляр должен быть подтвержден, а работа по нему завершена. Инфады и даады – это просто одинокие маленькие листы бумаги, за которыми не стоит никаких копий, так чтобы шериф мог послать отряд, если они не вернутся домой в полночь. Они сами по себе. Конечно, инфады не столь жизнено важны, как актады, и поэтому не нуждаются в таком присмотре. А даады, которые жизненно важны, поскольку представляют собой запросы данных для того, чтобы колеса крутились каждую минуту, не могут очень сильно заблудиться, потому что отправитель со страхом ждет ответа. Инфады и даады – это случайные замечания и быстрые воодушевления коммуникационной систем. Актады – это рутинные мысли.

Коммуникатор часто обнаруживает, то инфада оказывается достаточно там, где думалось, что нужен актад. Чем больше в организации появляется спонтанного творчества, тем больше результатов приносит информация без какой-либо необходимости в прямых приказах.

В: Не создаст ли коммуникационная система огромного количества бумажной работы, связанной с коммуникацией?

О: Система создаст огромное количество коммуникации. Она не добавит бумажной работы, по крайней мере в конечном итоге.

Одна из главных целей комсистемы – быть зеркалом функционирования организации. Старший руководитель может посмотреть в это зеркало и сказать, что именно в работе требует реорганизации. Он может маневрировать функциями организации по-разному, пока каждая не окажется на своем месте. Когда с помощью этого зеркала создана оптимальная командная структура, количество бумаг в коммуникационной системе может упасть до весьма низкого уровня. Но количество коммуникации в организации будет очень большим. Организация будет знать, что она делает.

Если объем бумаг, связанных с коммуникацией, очень большой, то это признак какой-то погрешности либо в командной структуре, либо в практике коммуникации со стороны какого-то человека или отдела.

В: Должны ли инфады и даады возвращаться в архив?

О: Да. Организация желает помнить все свои мысли, а не только командные мысли.

В: Необходимо ли ставить оценочную отметку на форме сообщения?

О: Нет. Оценка необходима всегда. Любой человек в системе должен уметь оценивать информацию и это должно войти у него в привычку. Однако, указание оценки на сообщении – это в какой-то степени произвольная процедура, и в небольшой организации ее будут применять редко.

В: А в большой организации?

О: В очень большой системе, которая покрывает значительную территорию или работает с высокообъемным потоком, для адекватного продвижения сообщений оценочные отметки могут стать абсолютно необходимыми. Коммуникатор в Монтане, получивший сообщение из Кейптауна, может не иметь ни малейшего понятия о его истинной срочности, важности и надежности, если оно не было оценено и отметка не была проставлена коммуникатором в Кейптауне. Коммуникатор в Монтане может не знать, кто такой источник – гений или глупец, а ему может потребоваться такое знание. Но в относительно небольшой организации единственная оценка, которая станет общепринятой – это оценка срочности.

В: На всех ли сообщениях необходимо ставить отметку о срочности?

О: Не на всех. Обычно соответствующую оценку ставят тогда, когда есть высокая срочность. Сообщения без отметки в этом случае автоматически оценивают как сообщения обычной срочности. Помните, что любая отметка о высокой срочности вызывает некоторые помехи в общем потоке системы, и поэтому она ставится только тогда, когда такая помеха оправдана. Если система хороша и не перегружена, даже сообщения обычной срочности проходят быстро. Главный коммуникатор будет лелеять идею о продвижении всех сообщений с максимально возможной скоростью. Он захочет, чтобы естественное быстродействие самой системы было очень высоким.

В бизнесе, по крайней мере там, где он успешен, существует старый, и возможно, верный принцип. Согласно ему управление – это профессия. Не вызывает сомнений, что руководство представляет собой особое искусство и ремесло, такое же техническое, как управление сложными механизмами и, несомненно, еще более непростое. Таким оно и оставалось до появления Саентологии.

Не изучив определений богатства и обширной территории и как следует не рассмотрев, что на самом деле означают эти слова, человек вряд ли сможет хорошо разобраться в вопросах руководства, его проблемах и целях. Херши, блестящий руководитель с великолепным управленческим штатом, потерпел печальный провал, потому что пренебрег самым главным богатством своей компании – людьми и их собственной гордостью и независимостью. Царствование Херши в компании закончилось стрельбой в него, которую открыли его же собственные люди – высокооплачиваемые инженеры и рабочие, обеспеченные хорошим жильем и одеждой. А великолепное руководство Германии на дюйм подошло к тому, чтобы вернуть ей все завоевания прошлых лет и, несмотря на это, оставило Германию в руинах.

Прежде чем судить о руководстве, нужно рассмотреть цели предприятия и определить, насколько близко конкретное руководство на конкретном предприятии подошло к этим целям. И если говорится, что данная компания стремилась к материальному благополучию, то оценивающему лучше сначала разобраться, что значит материальное благополучие как таковое, а если говорится, что целью была территория, то ему нужно рассмотреть, что на самом деле подразумевается под владением территорией.

Цели и их точное определение важны потому, что они являются неотъемлемой частью определения самого управления как такового. Можно сказать, что управление – это планирование средств достижения целей и поручение сотрудникам исполнения намеченного, а также правильная координация действий внутри группы для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью при минимальных усилиях.

Само по себе управление обычно не включает в себя постановку и обрисовку целей группы. Руководство занимается достижением целей, которые уже были поставлены кем-то еще. В крупных компаниях цели группы обычно ставятся советами директоров. Когда это сделано, им присваивают туманное название «политика». В правительствах цели, если они вообще обозначены, появляются из менее официальных источников.

Государства столь велики, что, пока они не начнут свои завоевательные походы, обычно ставят слишком мало целей, охватывающих всю нацию как единую группу. Перед людьми, работающими в правительстве, стоит цель защищать себя и заниматься управлением, в то время как остальная часть группы довольствуется осуществлением небольших промежуточных целей. После того как выдвинута и определена общенациональная цель, народ сам по себе объединяется как группа и устремляется вперед. Появление у народа достаточно большой цели, которая затрагивает всю группу – это, в лучшем случае, нетипичное явление. Поэтому правительства обычно довольно слабы, они правят с единственной целью - править. Малая Азия, цель которой была поставлена Мухаммедом, ворвалась в Европу. Европа, с целью, выдвинутой некоторыми религиозными деятелями, стремилась достичь Города Креста и ворвалась в Малую Азию. Россия, со своими пятилетними планами, мало беспокоящаяся о свободе, но озабоченная покорением мира, действительно может покорить любую нацию, если та не имеет больших групповых целей. Хорошая цель может быть достигнута и при плохом руководстве. Но самое лучшее руководство в мире никогда не получало полноценной поддержки группы при отсутствии цели или если цель была плохой. Таким образом, Россия может очень плохо управляться и достигать больших успехов, чем прекрасно управляющиеся, но не имеющие цели Соединенные Штаты (ибо самооборона - это не цель, а защита). Маркс умер не так давно, как Пэйн. Цель не успела прогнить до такой степени.

В компаниях «политика», как правило, исходит от владельца или владельцев, стремящихся к личной выгоде или власти. Таким образом, постулируется своего рода цель. Цели народов ставятся такими выдающимися источниками, как арестант с мечтой о побежденных врагах, мессия с крестом в руке и ожидающая своих воинов Валхалла*Валхалла – по скандинавской мифологии райский дворец, куда попадали погибшие на поле брани воины.. Национальные цели появляются не в результате размышлений президентов или дебатов в законодательных собраниях. Цели компаний и правительств – это, как правило, мечта, которая вначале становится мечтой одного, потом нескольких и, в конце концов, многих, поднимающих ее как флаг. Руководство воплощает эту мечту в жизнь, обеспечивает пути и средства, координацию и выполнение действий, ведущих к осуществлению цели.

Когда караваны шли своими путями, Мухаммед сидел рядом, пока не сформулировал свою цель. Затем, благодаря его последователям, магометанство одержало победу над значительной частью цивилизации. Джеферсону, который систематизировал материалы Пэйна и других, пригрезилась цель, воплощением которой стали наши Соединенные Штаты. Изобретатель выдумывает новую игрушку, а руководство управляет, имея целью распространить игрушку и сделать на этом деньги. Христос дал людям цель. Святой Павел сделал ее целью группы. Велика ли группа или нет, цель – это всегда мечта одного или нескольких людей, которую группа воплощает в жизнь. Это может быть любая группа - подразделение морской пехоты, которому командир, спланировавший кампанию, приказал взять холм Х428, или Македонская армия, осуществлявшая мечту Александра о покорении мира, или компания Стандард Ойл, опоясавшая мир, потому что Рокфеллеру захотелось стать богатым.

Сам мечтатель, строящий планы, редко является действительным членом группы. Обычно он – мученик своего дела, отверженный и обманутый. Часто он доживает до дней, когда на него обрушивается слава, но активно занимается управлением редко. Став руководителем, он останавливается, чтобы сформулировать шаги, которые нужно предпринять как малые задачи для достижения большой цели, и группа, потеряв большую цель из вида, начинает спотыкаться. Вопрос не в том, хорош ли мечтатель как управляющий или нет. Он может быть блестящим руководителем или настоящей шляпой. Но в тот самый момент, когда он начинает заниматься управлением, группа лишается своего знамени и фигуры, которая до этого украшала нос ее корабля, а взамен получает начальника. Один и тот же человек не может быть одновременно мечтателем, витающим в своих грезах, и начальником с кнутом для ленивых спин, потому что мечта имеет силу только тогда, когда перед ней преклоняются, а судья и бригадир удостаиваются лишь уважения. Частью цели является ее романтическое очарование, а частью любой мечты – мечтатель. Вероятно, в тот момент, когда Джефферсон стал президентом, демократия потерпела крах, и не потому, что Джефферсон был плохим президентом, а из-за того, что, с головой погрузившись в руководство, он оставил задачу, предназначавшуюся ему – оттачивать цели и предавать им блеск.

Как считают специалисты по истории, ни одна группа не достигает более высокого уровня идеалов и этики, чем тот, что существует в момент ее первоначального формирования. Это наблюдение, по правде говоря, следует считать справедливым только в отношении таких групп, где управлением вынужден заниматься сам мечтатель, в то время как в группах, где у мечтателя есть люди, на которых он может опереться, тон группы остается высоким, и она продолжает действовать с потрясающей эффективностью. Так было в случае Александра, чьи генералы взяли на себя все командование, а сам Александр, будучи блестящим кавалеристом, подавал примеры и указывал на империи, которые нужно было завоевать.

Но кто бы ни был лидером в группе – Александр, поэт с пылающим взором или какой-нибудь отчаянный выдумщик, группа не может быть очень или хотя бы более-менее эффективной, если у нее нет целей, которые нужно достичь, и нет руководства, достаточно умного для того, чтобы достичь этих целей.

Рассмотрев источник этих целей, необходимо также в целом исследовать их характер. Вероятно, целей столько же, сколько и людей, которые могут их выдумать, а возможно, даже и больше. Цели можно грубо разделить на две категории. Первую составляют выживательные цели, вторую – невыживательные. На самом деле в большинстве из них сочетается и то, и другое, так как время от времени цели выдвигаются и излагаются в соответствии с их кажущейся, а не истинной, ценностью. Ясно, что цель нации, толкающая ее на завоевание других народов, приводит к катастрофе нации после некоторого всплеска процветания. Эта цель подобна денежным устремлениям наиболее «успешных» промышленников или министерств. Можно назвать такие цели стяжательскими. Практически единственное, что происходит в результате их достижения – это овладение МЭСТ, накопленного тяжелым трудом других. Технически, можно было бы назвать их энМЭСТ-целями, так как покорение другого народа ведет к овладению МЭСТ, который в результате завоевания подвергается энтурбуляции и становится энМЭСТ и который, в конце концов, превратит в энМЭСТ собственные земли завоевателя.

Жадное накопление денег ведет к овладению не МЭСТ, а энМЭСТ, и превращает в энМЭСТ законные деньги того, кто занимается подобным накоплением. Такие цели невыживательны, поскольку ведут к смерти. Выживательные цели тем лучше и осуществление их тем успешнее, чем больше реальной тэты в них содержится, что подразумевает принесение наибольшего блага наибольшему числу динамик. Таким образом, выживательная цель – это на самом деле оптимальное решение существующих проблем плюс достаточное количество тэты у того, кто поставил цель, чтобы заглянуть дальше данной конкретной ситуации. Самым лучшим катализатором для группы являются тэта-цели, причем они не просто поднимают группу на уровень выше, но и делают этот подъем более долговременным, чем в том случае, когда в качестве катализатора выступают энтэтные цели, как на войне. Можно постулировать, что тэта-цели поднимают значительно больше энтузиазма и энергии, чем любая война, каким бы количеством духовых оркестров она не сопровождалась.

Другой постулат заключается в том, что цель тем более привлекательна, чем больше она содержит правды или истинной пользы для динамик.

Таким образом, можно видеть, что у группы есть три сферы интересов и действий. Первая – постулирование целей. Вторая – управление. Третья – эта сама группа, люди, которые выполняют планы, обеспечивают средства и наслаждаются победами.

Чтобы группа добивалась успеха, то есть была истинной группой, в наличии должны быть все эти три фактора или сферы. Разделение здесь не слишком четкое. Желания и мысли членов группы влияют на мечтателя, поставившего цель, и составляют, по сути, часть его самого. Руководству необходимы помощь и поддержка группы, без чего вообще невозможно дальнейшее существование и, таким образом, для наилучшего исполнения приказов с максимальной экономией ему нужно согласие группы. Руководству необходимо доверие со стороны постановщика цели, а иначе он может сделать частью своей мечты реформу руководства. Постановщик цели должен быть принят руководством и пользоваться его доверием, иначе руководство начнет оглядываться по сторонам в поисках другого постановщика цели. При этом, будучи руководством, а не постановщиком цели, оно может набрести на весьма правдоподобные с виду, но обманчивые идеи, под влиянием которых впоследствии окажется. В результате оно опустится на уровень ниже, а это именно то, что приводит большинство наций в упадок и большинство компаний к краху.

Таким образом, есть три направления деятельности, которые взаимосвязаны и взаимозависимы. Уровень АРК между ними должен быть очень высоким. Группа, которую ненавидит ее руководитель (что нередко случается в армейских структурах), часто оказывается разбитой. Целая система (как в американской индустрии) может быть уничтожена, когда руководство и группа решают стать двумя враждующими лагерями. Смерть того, кто ставит цель, не разрушает группу и может даже способствовать ее процветанию, но только до тех пор, пока жива сама мечта и ей не позволяют умереть. Например, руководство, которое вклинивается (для «пользы» группы) между постановщиком целей и группой, направляет ее к смерти, искажая и извращая характер цели. Руководство не может заниматься всеобщей целью или планом, оно претворяет в жизнь планы достижения цели, направляя свои усилия на поиск путей и средств, но не постановку целей. Поток между группой и постановщиком целей должен быть прямым и свободным от каких-либо «интерпретаций», кроме тех случаев, когда руководство хочет разрушить группу и тогда должно всеми возможными способами прервать коммуникацию между постановщиком целей и группой. Место постановщика целей – на базарной площади вместе с его группой или где-нибудь еще, где он сидит и придумывает новую идею. Место руководства – в палатах, дворцах и арсеналах, позади судейской скамьи и в диспетчерской башне. Обязанности руководства вступают в силу тогда, когда цели определили направление кампании.

Деятельность руководства способствует достижению целей, но их формирование от него не зависит. Пока руководство это понимает, оно остается здоровым как руководство, а группа, жизнь которой улучшена такими естественными факторами, как пища, одежда и общий достаток, пребывает в отличном состоянии. Когда оно не способно это осознавать, постановщик целей меняет руководство, даже если он принадлежит к людям, которые наслаждаются, планируя просто большое везение. Если постановщик целей – это человек с большим количеством тэты, а руководство этого не помнит, забывая также о качестве выдвигаемых идей (и вообще не понимая их мощи), оно снова и в еще большей степени оказывается не у дел, так как постановщик целей, обладая большим количеством тэты, имеет позади себя группу и в любой момент может сделать ее более сильной, чем руководство, и легко опустошить палаты и дворцы. Руководство, которое дискредитирует постановщика целей или извращает коммуникацию по поводу целей, ждет неминуемая смерть, но, умирая, оно также способно убить группу.

Руководство часто доверяет постановщику целей свои тайны и просит у него решения различных проблем. Руководству следует понимать, что, поступая таким образом, оно советуется не с подобным ему представителем управленческого аппарата, а с человеком, занимающимся целями, и советы, которые оно будет получать по техническим вопросам, какими бы умными они не были, обычно даются в резком тоне, ибо этот человек ничего не смыслит в тонкостях поставок, туманных банковских балансах, гневных лейбористских лидерах, договорах об аренде и контрактах, не подписанных или опасно неправильных. Постановщик целей видит цели, руководство видит препятствия для достижения целей и пути их преодоления. Первое необходимое качество постановщика целей – это способность видеть цели, которые достижимы только упорством и энтузиазмом и которые, тем не менее, достаточно заманчивы и красивы, чтобы вести за собой навстречу его собственным интересам (если это человек, ставящий энМЭСТные цели) или (если это человек, ставящий тэта-цели) интересам всей его группы. Руководство задыхается, разрываясь между группой, требующей достижения цели, и громким призывом постановщика целей идти вперед.

Тем не менее, есть конкретные меры, которыми руководство может воспользоваться, чтобы облегчить свою ношу, вернуть себе хорошее самочувствие, восстановить дыхание и достичь успеха в своем управлении. Все это значит, что группа, управляемая этими руководителями, достигнет успеха, если ее цели будут оставаться яркими и живыми.

Коснемся только истинных групп. Истинная группа может быть определена как группа, у которой есть (а) тэта-цель, (б) активное и умелое руководство, которое служит только тому, чтобы группа добилась своей тэта-цели и (в) участники группы, целиком и полностью отдающие ей себя; при этом между группой и ее отдельными членами осуществляется взаимное сотрудничество. Это группа с высоким АРК между целью и руководством, руководством и группой, группой и целью. Проблем управления здесь нет, если не считать естественных трудностей, связанных с необходимостью составлять хоть и вторичные, но при этом более сложные и жизненно важные планы достижения целей и координировать их выполнение, направлять внимание в ту или иную сторону и планировать обхождение препятствий на пути к этой цели или целям. Если у руководства есть группа, с которой у него высокая степень согласия, его работа и планирование немедленно облегчаются ее участниками, что позволяет избежать тех трудностей руководства, которые возникают в большом количестве при необходимости следить, чтобы никто не бездельничал. Далее, руководству не приходится взваливать на себя заботу о помещении, пище, одежде, жилье для членов группы, оно занимается только координацией работы группы по обеспечению всего этого. Руководству помогают советами те, кто тесно связан с проблемами участия в группе, и оно, незамедлительно информируясь о непригодности чего-либо, может принимать такую информацию без доказательств. Что касается целей, то здесь оно освобождается от проблем, которые руководство никогда и не решало - от постулирования и оживления первичных целей группы. Далее, руководству не приходится заниматься портящей нервы работой по улаживанию энтурбуляций и недоразумений, которые отравляют любую полу-группу.

Теперь давайте рассмотрим, что можно понимать под истинной группой в отличии от псевдо-группы. Истинная группа перестает быть истинной пропорционально тому, насколько в ней велик разрыв АРК между целями и руководством, руководством и группой, группой и целями. В случае, когда у постановщика целей высокий уровень тэты, а группа находится в согласии со своими целями, связь между группой и постановщиком целей обладает железной прочностью, причем вне зависимости от того, жив он или нет. Таким образом, руководство, которое находится вне АРК либо с постановщиком целей, либо с группой, просто умрет и подвергнется быстрой замене. Но в тот промежуток времени, пока руководство еще существует, группа уже не является истинной группой и не достигает своих целей так, как должна. Это первый этап скольжения истинной группы вниз, по направлению к псевдо-группе.

Описанное состояние может продлиться некоторое время, если руководство уже перестало быть в полной мере истинным, но еще не находится в ужасающем разрыве АРК. Промежуток времени, в течение которого это руководство еще сможет продержаться, обратно пропорционально степени разрыва АРК. Серьезное извращение или разрыв АРК заставит руководство немедленно сдать свои дела. Постепенное медленное снижение АРК может позволить руководству продержаться дольше.

Если постановщик целей еще жив, то руководство может допустить более серьезный разрыв с группой, чем с самим постановщиком целей и при этом избежать падения или замены. Разрыв АРК с постановщиком целей чреват для руководства тем, что его немедленно разбомбит группа, поставившая себе меньшую цель - свержение руководства. По этой причине в большинстве случаев руководство предпочитает, чтобы постановщик целей был мертв и, следовательно, безопасен, так как его идеалы и логика твердо поддерживаются группой, а большинство групп предпочитает, чтобы постановщик целей был жив, поскольку пока он жив (в случае, если это истинная группа), у группы есть последовательный и твердый защитник, ибо обладающий большим количеством тэты постановщик целей в основном интересуется группой с ее членами и своими целями и очень мало думает о руководстве, за исключением вопросов его эффективности в достижении целей с минимальной суматохой и максимальной скоростью.

Следующий шаг от истинной группы к псевдо-группе – это точка, которая достигается, когда постановщик целей умер или перестал действовать как постановщик целей и цели изложены как свод правил, как кодекс. Руководство, всегда готовое считать, что существуют опасности, всегда, даже в самой лучшей группе, озабоченное проблемами, в небольшой степени разрывает АРК с этими сведенными в кодекс целями во имя целесообразности. Интересуясь текущими проблемами и видя скорее близлежащий холм, чем ближнюю планету, руководство невинно начинает серию таких разрывов или извращений и принимается за использование всевозможных мер для того, чтобы продать все это своей группе. Группа обычно сопротивляется, но в момент настоящей опасности она может позволить руководству изменить часть кодекса или приостановить что-либо из того, что в нем содержится. Если руководство не ликвидирует разрыв с кодексом или его извращение, истинная группа уже достаточно продвинулась по пути к псевдо-группе.

Следующий крупный пункт на пути скольжения вниз – это когда руководство занимается управлением ради управления для достижения своей собственной выгоды и делает это в разрыве с кодексом целей, полученных в наследство от их постановщика, сохраняя лишь дешевенькие тени целей, говоря о «патриотизме», «вашем короле», «американском пути», о том, что «каждый крестьянин – хозяин своей собственной земли» и т.д., и т.д., и т.д.

Следующий шаг на пути вниз – это полный разрыв и исчезновение АРК между группой и руководством, и в этот момент случаются революции, забастовки и тому подобные события.

Если на место свергнутого руководства приходит другое, но при этом не появляется новый постановщик целей, то, несмотря на пролитую кровь, старый режим просто заменяется новым, потому что руководство, что бы ни говорили критики, обычно искренно в своем усилии управлять, и сильное руководство, если не появляется постановщик целей с большим количеством тэты, который поддерживает революцию или забастовку, встречается с постоянной и продолжительной опасностью, что требует фантастического умения и ловкости со стороны руководителей и, как это ни странно, но вполне предсказуемо, как можно более сильного контроля над группой.

Здесь мы исследуем, если вы этого еще не заметили, шкалу тонов правительств, компаний и групп и то, как эти группы опускаются по шкале вниз от состояния, где присутствует большое количество тэты и обнаруживается максимальное приближение к полной согласованности, - к демократической республике, затем - к «управлению при опасности», потом - к тоталитаризму, к тирании и далее (если где-нибудь на этом пути не появляется постановщик целей, которому удается оживить и возродить группу), к апатии умирающей организации или нации.

Истинная группа завоюет наибольшее количество МЭСТ. Даже не имея таких же сил и ресурсов, как у других групп, она будет покорять другие группы, которые не являются в полной степени истинными. Умственные способности и мастерство, так же как силы и ресурсы, имеют естественную способность восстанавливаться до стандартов истинной группы. Своего рода неизбежным следствием является то, что МЭСТ перемещается под истинную группу. Количество МЭСТ, которое истинная группа в конце концов покорит – но не обязательно будет им ВЛАДЕТЬ – прямо пропорционально количеству тэты, которое обнаруживается у группы – тэты, которая подразумевает многое, в том числе решения по динамикам, способствующие выживанию. Чтобы обнаруживать в себе тэту, группа определенно должна двигаться в направлении истинной группы.

По-настоящему успешное руководство – это руководство в истинной группе. Безусловно, в интересах руководства иметь группу, как можно более приближенную к состоянию истинной. На самом деле, для завершения формирования группы руководство может найти постановщика целей, или отправить группу на поиски такого человека, а потом, когда постановщик целей докажет свою способность быть таковым, поднимая разум и амбиции группы, расширить насколько возможно сферу его деятельности и оставаться ему верным, не пытаясь в дальнейшем изменять или контролировать ставящиеся им цели (а руководство обязательно слегка консервативно, оно всегда имеет склонность к авторитарности и своего рода привязанность к собственной власти). Вероятно, наибольшая глупость, которую способно совершить руководство – воспрепятствовать группе стать истинной. Группа, если она вообще жива как отдельные индивидуумы, старается (именно в этом и состоит третья динамика) стать группой в истинном смысле этого слова. У группы всегда неподалеку есть постановщик целей. Руководство в индустриальной Америке и России борется с теми, кто определяет цели, осуждая и стараясь поставить их вне закона. Тогда группа уходит из-под командования руководства и переходит к тому, кто претендует на роль мученика, к какому-нибудь Джону Л. Льюису, Петрилло или Таунсенду, и руководству только и остается, что стать авторитарным и начать уничтожать части третьей динамики, что ведет к гибели не только руководства, но и дела самой нации.

Точно так же, группа должна чудовищно хорошо осознавать, насколько глупо или по-настоящему опасно вводить постановщика целей в состав руководства или настаивать на том, чтобы он занимался управлением. Гитлер вел сражение. Возможно, у него было бы также много других сражений, о которых он мог бы написать, если бы все поняли, какой в нем был постановщик целей, и поддержали бы его как постановщика целей. Вместо этого, руководство того времени бросило его в тюрьму и сделало себя объектом народного гнева (ибо не думайте, что народ не стоял за Гитлера, несмотря на то, что нацисты рассказывают нашему военному правительству). Республика пала, а Гитлер поднялся как руководитель. Германия пала и утонула в море крови. В лучшем случае он был плох как постановщик целей, потому что он имел дело с энМЭСТ и очень небольшим количеством тэты. Но он был ужасно плох как руководитель, потому что, став руководителем, он больше не мог быть постановщиком целей, но, обозлившись из-за трудностей руководства, превратился в бешеного пса.

Руководство и предприятия достигают наивысшей эффективности, когда наиболее энергично стремятся к состоянию истинной группы.

Существует несколько определенных и очень успешно работающих правил, пользуясь которыми руководство может поднять уровень собственной эффективности и уровень производства и активности группы.

Когда необходимо внести элемент неожиданности в нападение или оградить от нападения часть группы, со стороны руководства будет позволительным замалчивание ОПЕРАЦИОННЫХ ДАННЫХ. Замалчивание каких-либо других данных, кроме операционных, разрывает группу и уничтожает руководство. Любое руководство, использующее цензуру или пропаганду, неизбежно разрушит себя и повредит группе. Руководство не должно извращать аффинити, коммуникацию или реальность и не должно их прерывать. Руководство ждет провал, степень которого пропорциональна степени совершаемых им извращения и разрыва АРК, а его планы и цели неправильны настолько, насколько оно оказывается «вынужденным» заниматься извращением и разрывом АРК путем пропаганды и внутреннего давления.

Руководство любой организации может моментально повысить ее тон и, следовательно, эффективность, налаживая и поддерживая широко открытыми коммуникационные линии между всеми отделами и среди всех людей группы и коммуникационные линии между постановщиком целей и группой. Попробуйте не суметь установить и поддерживать в открытом и текущем состоянии один коммуникационный канал, и организация в той же степени потерпит крах.

Человек, обладающий властью в организации – это как раз тот, кто владеет ее коммуникационными линиями и является перекрестком коммуникации. Следовательно, в истинной группе коммуникация и коммуникационные линии должны быть и являются священными. Коммуникационные линии священны. Их инстинктивно считают такими с очень древних времен человечества. Курьеры, герольды, наездники, разносящие вести, всегда были объектом особой заботы даже на войне при осуществлении энМЭСТной миссии. Духовенство сохраняет свою власть, будучи передаточным пунктом в коммуникации между богами и людьми или стараясь выглядеть таковым. И даже большинство правительств считают вероисповедания священными. Коммуникационные линии священны, и тот, кто прерывает или извращает коммуникационную линию внутри группы, подвергается тому, что с точки зрения группы является смертью – изгнанию. И это обычно происходит как естественный ход событий. Коммуникационные линии не должны использоваться для передачи злобы и энтэты. Они не должны искажаться или извращаться. Их нельзя перегружать большим количеством слов с малым количеством смысла. Их нельзя разрывать. Они должны устанавливаться везде, где коммуникационная линия выглядит необходимой или желает существовать.

Самые жизненные линии группы не являются операционными линиями, хотя именно так может показаться руководству. Они представляют собой тэта-линии, связывающие любую тэту с группой и постановщика целей с группой. Руководство, которое тем или иным образом вмешивается в эти линии, разрушает само себя. В них таятся напряжение и взрыв. Линии взрываются в том самом месте, где происходит вмешательство, и это неотвратимо, как наступление ночи. Это природный закон коммуникационных линий.

Группа имеет право изгнать из своих рядов любого, кого она находит виновным во вмешательстве в какую-либо коммуникационную линию.

Руководство, извращающее или обрывающее аффинити, может на какое-то время усилить свою власть, но здесь действуют те же самые законы, что и в отношении коммуникационных линий, и вмешательство в аффинити понизит тон группы.

Руководство, извращающее или подавляющее реальность, какими бы «разумными» не казались его действия, ведет группу к разрушению. Группе или постановщику целей нужно знать не то, что думает руководство, а то, что является правдой. Одна из главных функций руководства состоит в определении реальности в отношении существующих обстоятельств, ситуаций и людей и доведении ее до людей в самой краткой форме, в которой можно изложить все данные без потери их силы. Руководство, которое скрывает данные, даже если это делается, чтобы пощадить чьи-то чувства, ведет группу к упадку.

Каждая группа нуждается в руководстве, действующем с аффинити, реальностью и коммуникацией, и каждая группа имеет полное право избавиться от руководства или приостановить его деятельность, если полное и разумное расследование обнаруживает, что руководство виновно в извращении или обрыве АРК.

Руководству следует знать, что власть – это не однозначное понятие. Руководство, без сомнения, должно обладать властью, но руководство, которое смешивает понятия «власть» и «авторитарность», действует в направлении загнивания организации, несмотря на его «искренность» или «честность» или даже искреннюю уверенность в том, что его действия правильны и хороши. Власть, которая существует и используется только в соответствии со здравым смыслом, почти бессмертна. Эта власть ухудшается в точной пропорции к количеству боли или наказания, к которым ей приходится прибегать для достижения своей цели.

Тэта руководства начинает превращаться в энтэту по нисходящей спирали, как только руководство ступает на этот путь. Например, наказание преступников порождает больше преступников. Использование наказаний по отношению к душевно больным увеличивает число душевно больных. Наказание за недостаточную эффективность увеличивает неэффективность, и никакое руководство на свете, со всей своей мудростью и властью, не способно отменить или уничтожить этот действующий закон. Каждая руководящая группа прошлых веков была энтурбулированной группой, искавшей власти для управления другой энтурбулированной группой. Руководство было успешным только тогда, когда прекращало прибегать к наказаниям или когда группу деэнтурбулировало*вп: дисэнтурбулировало появление на сцене тэты, исходящей от постановщика цели, или власти, содержащей достаточное количество тэты.

То, что нужно руководству – это власть, позволяющая выдвигать вторичные и жизненные планы и координировать их осуществление группой. Единственно действенный вид власти берет свое начало в благоразумии и способности к благоразумию. МЭСТ сдается только перед лицом благоразумия, когда его превращают в организованный МЭСТ. Управление через наказание создает энМЭСТ там, где стремились получить МЭСТ. Каждое руководство гордится своим желанием приобрести МЭСТ для группы. Управляя группой или МЭСТ при помощи наказания, руководство может приобрести только энтэтный контроль над энМЭСТ, и это смерть. Если в группе много свободной тэты или у нее есть цель, которая заключает в себе достаточно тэты, руководство, управляющее через наказание, выходит сухим из воды и может спутать влияние наказания, которое оно применяет, с влиянием существующей в группе тэты, ошибочно считая, что достижения имеют место благодаря наказанию, а не благодаря тэте. Воодушевившись тем самым на руководство через наказание, оно еще больше его усиливает, и результатом становится энтурбуляция существующей тэты. Рано или поздно группа погибает или, если ей повезет, спасает себя, поднимая бунт с тэта-целью. (Примером является Британский Военно-морской флот с его жестокой дисциплиной до первой четверти девятнадцатого столетия, приведшей к восстанию всего флота за гуманное обращение с людьми и, в результате – Британский Военно-морской флот стал более эффективным, чем когда-либо раньше.)

Власть может получать поддержку и сохранять реальность своей силы только тогда, когда она имеет дело с тэта-целями и действует на основе тэта-принципов. Авторитарная власть, которая держится за счет разрыва или искажения АРК и увеличивает свою силу управлением через наказание, привносит в руководство определенное разрушение, а в группу – снижение ее эффективности или смерть. Рассматривая все это, мы имеем дело не с лишенными практической основы философствованиями, а с фактами, такими же твердыми и основательными, как пища, одежда или крыша над головой. Мы здесь имеем дело с тем, что лежит в основе управления и выживания группы. Необходимо отметить тот факт, что руководство, известно это ему или нет, всегда выживало благодаря существованию тэта-целей и вопреки использованию наказаний в своем управлении. Такой итог не столько дискредитирует руководство прошлых лет, сколько свидетельствует о том, насколько высока сопротивляемость тэта-целей. Не осознавая истиной силы своей власти, не понимая истинного постановщика этих целей и видя только то, что можно добиться своего рода власти путем разрыва и извращения АРК, руководство в большинстве случаев было ярмом на шее человечества, а не той гордой вещью, которой оно себя мнит и которой могло бы быть, если бы поддерживало движение вперед. В тех случаях, когда в прошлом такое движение происходило, это обеспечивалось наличием высокожизненных тэта-целей, совершенно независимо от того, каким было руководство.

Человечество, в своей слабой надежде на то, что руководство когда-нибудь окажется в полной мере полезным, сохраняло его как необходимую шестерню в общем порядке вещей. Руководство, управляющее с помощью наказания, вопреки собственному искреннему заблуждению относительно себя, – это палка в колесах для постановщика целей и группы, а не смазка для этого колеса.

Руководство наиболее быстро обретает свою власть, когда выполняет роль толкователя, стоящего между постановщиком целей и группой. Эффективность власти, которой обладает руководство, пропорциональна тому, насколько ясно оно передает группе то, что исходит от постановщика целей, делая это на основе АРК. Когда постановщик целей существует уже только в виде печатного кодекса, руководство может продолжать процветать и служить пропорционально степени ясности, с которой оно истолковывает группе то, что лежит в архиве, и никак иначе. Руководство ухудшается и перестает процветать тем больше, чем сильнее оно извращает или обрывает линии от кодекса к группе.

Однако, в отношении линий АРК есть один интригующий фактор. Когда они слегка нарушены, это придает власть тому, кто их нарушает. По правде говоря, это авторитарная власть, смертельная власть. Но очень небольшое вмешательство в линию дает авторитарную власть производящему вмешательство, потому что он в некоторой степени загораживает от группы часть тэты. Его группа хочет видеть тэту и достигать ее, и если это можно сделать только через того, кто вмешивается в линию и если группа уверена, что этот человек необходим вместе с его вмешательством (которое НИКОГДА не бывает необходимым), что является частью самого вмешательства в линию, то группа терпит его в надежде увидеть больше тэты. Ошибочно принимая такое мнение за нечто, относящееся к нему лично, производящий вмешательство не в силах этому сопротивляться и, если он глупый человек с узкими взглядами, создает еще больше помех на линиях АРК. Он может жить и его будут терпеть до тех пор, пока тэта, которую он слегка скрывает, не загорожена от людей полностью. Но с момента, когда он впервые произвел свое вмешательства, начинается его скольжение по нисходящей спирали. В конце концов он становится настолько «реактивным», что загораживает тэту или дискредитирует ее. В этот момент он умирает. Он вызвал такое большое напряжение на линии, что она взрывается.

Руководство оказывается в сложном положении и тогда, когда существует претензия на наличие тэта-цели, в то время как на самом деле ее нет. Не имея настоящего предмета стремлений, руководство просто постулирует, что такой предмет существует, и что оно является единственным постановщиком тэта-цели. Обычно подобное руководство оправдывает невидимость или несуществование цели, делая заявления типа «это слишком сложно для невежественных умов». «Слишком свято, чтобы отдать толпе на осквернение». Руководство одевает себя во все атрибуты передаточной станции тэты, но поскольку, прежде всего, не существует никакой тэта-цели, которую можно дать группе, требуется немедленно ввести наказание как метод управления. Адское пламя – вот что обещают каждому, кто не верит, что тэта-цель здесь, рядом, и руководство несет ее на своих плечах. Чтобы убедить группу в правоте ее дела, требуется кнут.

Однако, группа способна создавать некоторое количество тэты сама по себе. Где-то рядом всегда находятся какие-нибудь второстепенные постановщики целей. К сожалению, это помогает притворному руководству держаться на плаву, ибо в циркуляцию попадает немного тэты. И оно теперь обладает постоянно существующей возможностью скрывать пустоту своего алтаря. Но поскольку алтарь пуст, подобное руководство всегда инстинктивно боится. Оно начинает говорить о черни, о толпе, об ужасах влияния отдельных личностей на действия всей группы. Оно ведет разговоры об анархии и использует дикую пропаганду, чтобы запугать и энтурбулировать свою группу. Жизнь в той или иной степени покидает каждого человека в этой группе и не оставляет его полностью лишь потому, что в группе есть второстепенные постановщики целей. Руководство, видя в этих людях соперников или угрозу собственного разоблачения как верхушки, живущей не ради цели, а ради самой себя, начинает давить второстепенных постановщиков целей наказаниями. Оно называет их революционерами каждый раз, когда ими выдвигается цель или идея и срывает их даже с тех небольших высот, куда им удалось подняться за счет привнесения в группу скудного количества тэты. Когда последний из этих постановщиков целей мертв, мертво и руководство, и воцаряется запустение. ТАКОВ БЫЛ ЦИКЛ РУКОВОДСТВА В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОБЩЕСТВЕ С ТЕХ САМЫХ ПОР, КАК ЧЕЛОВЕК СТАЛ ЦИВИЛИЗОВАННЫМ. Исключением были те места и времена, когда существовал настоящий постановщик целей и где руководство начинало свою деятельность в единении с группой, близкой к состоянию истинной группы. (Посмотрите на историю Греции, историю Египта, историю Рима, проследите за ходом греческих тираний. Посмотрите на историю разных компаний, и вы легко разделите их на те, которые зародились благодаря наличию настоящего постановщика целей, и те, которые притворялись, что цель существовала, но при этом группа не имела постановщика целей, а цели ставились только ради блага отдельных лиц, то есть самого руководства. Благодаря настоящим постановщикам целей появились три страховые компании, и они являются ведущими компаниями Америки, несмотря на последующие искажения цели и ее подчинения личной выгоде.)

Происходит следующее: культура, в которой много примеров притворного руководства, управляющего путем наказания, начинает развивать поддельную технологию управления, основанную на мимикрии этого притворного и управляющего через наказание руководства. Эта технология очень умело изложена в «Принце» Николо Макиавелли. Почти каждый текст по «военной науке» – это технология притворного руководства. Однако, такие тексты существуют и приносят пользу, так как предоставляют краткосрочный метод создания подразделения, которое будет следовать своему делу, когда бы оно ни появилось.

Технология создания компании или развертывания батареи на поле боя – это не технология управления, а технология координированной группы. В какое бы место подобного текста по военному искусству не заглянул читатель, он обнаруживает, что сотрудничество и понимание являются самыми главными вещами и АРК подчеркивается в каждом предложении и в каждом абзаце. Но увы, технология военного управления сама по себе настолько далека от того, чтобы быть полезной или основываться на фактах, что войны выигрываются только благодаря существованию у большинства армий одной и той же системы управления, и побеждает та, которая делает меньше ошибок и у которой лучше «дело», которому она служит. Пример. Коммунистическая группа России не является истинной группой. Вероятно, Соединенные Штаты намного ближе к состоянию истинной группы, но все же очень далеки от него. Таким образом, в борьбе двух стран российская нация будет наголову разбита Соединенными Штатами. Но у армии коммунистов, работающей на руководство, только недавно потерявшее своих постановщиков целей, Маркса и Ленина, может быть «дело», изложенное в соответствии с требованием современности.

Все армии в значительной степени энтэтны и завоевывают только энМЭСТ. Но «дело» российской армии стоит выше, чем «дело» армии США. Ни у одной из этих армий нет истинного дела группы, но «дело» армии США пока еще не сформулировано заново и убедительно современным образом. Второсортное и устаревшее «дело» представляет для армии такую же опасность, как и устаревшее оружие. «Дело» американской армии не включает в себя завоевание МЭСТ, а состоит лишь сохранение status quo. Было время, когда Соединенными Штатами управляли тэта-цели. Поскольку народ и культура этой страны не претерпели серьезного распада, и ее технология стоит на высоком уровне, США с ДЕЛОМ, какое было у них раньше, в любом случае могли бы легко обогнать Россию. И американская армия с таким ДЕЛОМ сокрушила бы значительно превосходящую российскую силу.

Поймите, что армии – это краткосрочные группы, тесно связанные с завоеванием МЭСТ, что до момента его завоевания остается МЭСТ-целью, независимо от того, превратят ли его в энМЭСТ или нет. Поэтому армии можно заставить действовать, имея намного более слабое основание, чем то, которое нужно для катализации народа. Армия строит свою технологию на основе фантастически высокого АРК на уровне военнослужащих срочной службы и управляется фантастически низким АРК на уровне офицерского состава.

Имея столь отрицательные примеры в обществе, руководство может разработать предельно ложную технологию. Чтобы работать по такой технологии, руководителю нужно быть гением, и работа, как правило, изнашивает его до смерти. Сравните фотографии одного и того же президента до вступления в должность и всего лишь через два года пребывания на посту, и вы увидите, сколь быстро ухудшилось его состояние. Группа тем или иным способом пытается избавиться от авторитарного руководства, даже если его авторитарность выражена в небольшой степени. Руководство думает, что возникающие проблемы - результат плохого планирования, оно пытается планировать лучше и думает, что все можно исправить, просто срочно прибегнув к наказанию. Группа еще больше восстает. Руководство усиливает наказания. И в конечном итоге что-то должно взорваться. Нация, начинающая бунт с тэта-целью на ранних стадиях этого цикла – это счастливая нация. Правительство Соединенных Штатов перегружено работой и недостаточно эффективно как руководство, потому что не следует принципам первоначальных постановщиков цели, а если и следует, то слегка искажает их.

Далее, плохое руководство, как и любая аберрация, заразно. Благодаря естественному существованию тэта-целей, хотя бы такой цели, как просто выживание как таковое, и благодаря тому, что страна богата ресурсами и умными людьми, воцаряется успех и хороший уровень производства, чем руководство никогда не прочь воспользоваться. Оно, таким образом, приобретает чуть ли не священный статус. Но статистики быстро расскажут вам, что великий бог – «современное управление бизнесом» – находится в постоянной беде, что оно неэкономично и требует больших затрат. Судя по тому, как долго длятся периоды больших удач и каково среднее состояние бизнеса, это якобы руководство на самом деле представляет собой почти полный провал и, что касается этой страны, служит причиной гибели большинства ее предприятий. Подъем тред-юнионизма – это не показатель порочности или упрямства человечества, а признак неудачи управления как технологии, о чем свидетельствует то, что он поднимается и ведет сражение с производством. Нет ничего неправильного в тред-юнионизме. Это просто ненужный каприз, существующий из-за капризов руководства, действующего на авторитарном уровне и управляющего при помощи наказания, что говорит об отсутствии обладающих тэтой постановщиков целей.

Одна лишь экономическая тирания способна сделать возможным существование очень далекой от идеала групповой идеологии коммунизма. Там, где бизнес управляется фашистским методами, есть почва для появления социализма и коммунизма. Сегодняшний мир находится в смятении от существующих трех школ управления: фашизм сохраняет за собой право использовать кнут, и к черту мнение и интересы тех, кто занят производством; социализм запрещает частную собственность и строит потрясающую бюрократическую систему, которая не более эффективна, чем механизмы Руби Голдберга; коммунизм паясничает с одноразовыми высокоэтичными правилами, строя империю на лжи. Если появится работающая наука управления, то ни одна из этих школ не будет стоить никакого внимания.

Чтобы быть эффективным и достигать успеха, руководитель должен:

Как можно полнее понимать цели и задачи группы, которой он руководит. Он должен быть способен видеть идеальный путь достижения целей таким, каким его увидел человек, их поставивший. Он должен быть терпим к практическим достижениям и преимуществам, которые могут быть у его группы и ее членов, и делать их еще более значительными. Он должен прикладывать все усилия к сокращению вечного разрыва между идеалом и реальностью.

Он должен осознавать, что главная его миссия - полное и честное разъяснение своим подчиненным и группе их идеала, этики, задач и целей. Он должен творчески и убедительно вести своих подчиненных, саму группу и ее членов к достижению этих целей.

Он должен воспринимать организацию как целое и действовать только в отношении всей организации, никогда не формируя в ней клик и не способствуя этому. Отдельных людей он должен оценивать исключительно в свете их значения для всей группы.

Как в планировании и управлении, так и в своем правосудии он должен всегда без колебаний поступаться интересами отдельных людей ради пользы группы.

Он должен защищать все существующие коммуникационные линии и достраивать их там, где необходимо.

Он должен защищать все аффинити, за которое отвечает, и сам иметь*вп: испытывать аффинити к своей группе.

Он всегда должен добиваться*вп: достигать высочайшей творческой реальности.

Благодаря его планированию деятельность всей группы должна осуществляться в свете ее целей и задач. Он не должен позволять группе беспорядочно расти и расползаться, он обязан учиться методом проб и ошибок, планируя*вп: учась методом проб и ошибок, обязан планировать гибко и в соответствии с сегодняшним днем.

Он должен осознавать себя разумной основой группы и, получая все данные, на основе которых он принимает решения, оценивать их, обращая пристальнейшее внимание на правдивость этих данных.

Он должен отдавать такие приказы, которые служат благу группы.

Он должен позволить, чтобы ему служили в соответствии с его личными запросами, позволить себе определенные удобства ради экономии сил для сохранения собственной рациональности на высоком уровне.

Ему следует требовать от своих подчиненных, чтобы они как можно более ясно передавали в руководимые ими сферы все, что касается его истинных чувств и причин его решений, разъясняя и распространяя эти данные только для увеличения понимания среди людей, которыми они руководят*вп: таким образом, чтобы они были хорошо поняты подчиненными им людьми.

Он никогда не должен позволять себе искажать или скрывать какую-либо часть идеала и этики, на которых основана деятельность группы, и не должен позволять идеалам и этике устаревать и терять действенность. Он никогда не должен позволять подчиненным искажать и подвергать цензуре свои планы. Он никогда не должен позволять отдельным членам группы терять свои идеалы и снижать свою этику и всегда должен использовать здравый смысл*вп: благоразумие для борьбы с такими ухудшениями.

Он должен верить в цели, верить в себя и верить в группу.

Он должен вести за собой, постоянно демонстрируя творческие и конструктивные промежуточные цели. Он не должен управлять путем угроз и устрашения.

Он должен осознавать, что каждый член в группе в какой-то степени управляет другими людьми, жизнью и МЭСТ, и что каждому нужно разрешить свободу руководить в рамках этого кодекса.

Ведя себя таким образом, руководитель способен завоевать империю для своей группы, какой бы ни была эта империя.

ПОД Сущ. Подтвержденный желтый экземпляр коммуникационного сообщения. Глаг. Подтверждать. Ставить штамп «под» и инициалы.

АКТАД Адресат действия, человек, к которому сообщение направляется для совершения действия.

АРК *Все предметы, отмеченные таким образом, рассматриваются в полном объеме в книге Л. Рона Хаббарда «НАУКА ВЫЖИВАНИЯ», которую Вы можете использовать для дальнейшего изучения этих предметов. Символ, обозначающий компоненты тэты (мысли). Этими компонентами являются аффинити («любовь»), реальность (согласие) и коммуникация (общение). Если два человека не чувствуют дружеского расположения друг ко другу, они не могут прийти к согласию в отношении чего-либо. Если у них нет дружеского отношения друг ко другу, они не хотят общаться. Если они не согласны, они не могут быть очень дружественно настроены. Если они не согласны, они не будут принимать общения друг от друга. Если они не общаются, они не могут прийти к согласию. Если они не общаются, они не могут поддерживать свою дружбу. АРК – это просто символ эих взаимосвязей в человеческих отношениях. Высокий АРК – это дружба, согласие, коммуникация. Низкий АРК – это ненависть, противоречия, а также скрытность или ложь.

АВТОРИТАРНЫЙ Авторитарный человек – это тот, кто отдает приказы без основания. Человек, который произвольно пытается думать за других, вместо того чтобы позволить им думать за себя.

СИНИЙ ЭКЗЕМПЛЯР Экземпляр сообщения, который находится в комцентре.

ЧИСТКА Операция, проведение которой может расчистить сильно забитый коммуникационный канал. Иногда возникает какая-либо чрезвычайная ситуация, которая требует перемещения по линиям огромного объема, и все коммуникаторы носятся вверх и вниз по линиям. Когда линия или несколько линий нуждаются в чистке после окончания чрезвычайной ситуации, руководитель, принимающий решение, информирует главного коммуникатора, и все сообщения, относящиеся к прошлой ситуации, удаляются в архив, независимо от того, получили ли они подтверждения и выполнены ли по ним действия или нет.

КОМЦЕНТР Центральный коммуникационный офис, который может быть только один в данной коммуникационной системе.

КОМЛИНИЯ Коммуникационная линия. Здесь имеется в виду не техническое оборудование, а обмен идеями между двумя точками. Двусторонний поток идей, изложенных на бумаге, создает комлинию. Устный обмен идеями может быть отнесен к комлинии только в том случае, если суть дискуссии изложена на бумаге и потом отправлена через линию как коммуникационное сообщение.

КОММУНИКАТОР Человек, который обслуживает пост или комцентр.

ВЫП Сущ. Белый экземпляр сообщения, действие по которому выполнено. Глаг. Выполнять. Ставить штамп «вып» и инициалы.

КОМПУНКТ Коммуникационный пункт. Физический объект, представляющий собой стеллажи с ящиками, ячейками, проволочными крючками и т.д., которые являются позициями для коммуникационных сообщений. Существует компункт для каждого человека-терминала и терминала. (См. «пост», «человек-терминал», «позиция».)

КОНФОН*От английских слов “confirmation” - подтверждение и “telephone” - телефон, говорить по телефону. Коммуникационное сообщение, которое отсылается для подтверждения телефонного разговора. Без конфона, телефонный разговор не попадает в систему и должен рассматриваться как никогда не имевший места.

СКРЫТЫЙ Секретный, делающийся за спиной.

ДААД Сущ. «Адресат данных». ДААД – это быстрый, но нетабулированный метод получения данных от другого пункта. При использовании ДААДа в руках у ИСТОЧНИКА и главного коммуникатора не остается никакой копии, и ДААД должен возвращаться как можно быстрее, так как затребованная информация означает, что для того, чтобы справиться с какими-то проблемами, нужно разрешить сомнение. Таким образом ДААД традиционно очень скор, но имеет слабость не оставлять следов. Когда ДААД возвращается, его отсылают в архив.

ДИНАМИКИ* Различные части побуждения человека к выживанию, такие как 1) сам человек, 2) дети, 3) группа, 4) человечество.

ЭнМЭСТ* Собственность, энергия или пространство, которые стали менее полезными из-за нерационального мышления. Потерянное время. (См. МЭСТ).

ЭНТЭТА* Нерациональная, запутавшаяся или разрушительная мысль, энтурбулированная мысль. (См. «тэта»)

АРХИВНАЯ ЯЧЕЙКА Позиция на компункте, которую занимает коммуникационное сообщение, готовое к отправке в комцентр для подшивки в архив.

ЗЕЛЕНЫЙ ЭКЗЕМПЛЯР Экземпляр коммуникационного сообщения, находящийся у источника.

ГРУППА Группа – это не просто несколько людей, это некоторое число людей, у которых есть общий идеал, общая этика и логика. Это не то же самое, что предприятие. Отдельные члены группы могут приходить и уходить, а группа по прошествии сотен лет все еще может остаться «той же самой» группой. Когда она стареет, ее составные части подвергаются замене, как клетки тела. Память группы не эквивалентна памяти ее отдельных членов. Она может быть больше или меньше, чем память участников группы, что зависит от того, есть ли в группе хорошая коммуникация и архивная система. Любая группа, которая полностью зависит от памяти ее отдельных членов и не имеет общих записей в памяти, не обладает настоящей собственной памятью и как группа душевно больна, несмотря на то, что ее члены по отдельности могут быть достаточно рациональны.

ВХОДЯЩИЕ Позиция на компункте, которую занимают пребывающие коммуникационные сообщения.

ИНФАД Адресат информации. Также, сообщение, которое направляется к адресату информации.

ПОЧТОВАЯ СЕКЦИЯ Коммуникационный пост, имеющий дело с коммуникационными сообщениями для всего мира и для различных организаций и отдельных лиц во всем мире. Мир рассматривается просто как еще один удаленный терминал.

ФОРМА СООБЩЕНИЯ Строка данных в сообщении – его идентификационный знак.

МЭСТ* Символ для обозначения Материи, Энергии, Пространства и Времени. Упрощенно - собственность и владение.

ДЛЯ ПОД Позиция в компункте, которую занимает коммуникационное сообщение, источник которого находится на другом пункте и которое должно получить подтверждение на данном пункте.

ДЛЯ ВЫП Позиция в компункте, которую занимает коммуникационное сообщение, источник которого находится где-то в другом месте и которое было подтверждено этим пунктом, но действие по нему все еще должно быть выполнено этим пунктом.

ЗАПРОС Листок, который запрашивает информацию о том, как продвигаются дела с коммуникационным сообщением. Комцентр посылает запрос актаду, когда он не подтверждает сообщения или не выполняет работу по нему в указанное время. Первый запрос розового цвета, второй – красного. Экземпляр запроса, принадлежащий комцентру, прикрепляется к синему экземпляру. (См. «синий экземпляр».)

ИСТИ сточник коммуникационного сообщения.

ИСХОДЯЩИЕ Позиция в компункте, которую занимает коммуникационное сообщение, выходящее с этого пункта.

ПОЗИЦИЯ Секция компункта. Ячейка, ящик или что-нибудь еще, куда кладутся коммуникационные сообщения. В любом компункте есть семь позиций: ВХОДЯЩИЕ, ИСХОДЯЩИЕ, НЕ ПОД, НЕ ВЫП, ДЛЯ ПОД, ДЛЯ ВЫП и АРХИВНАЯ ЯЧЕЙКА.

ПОСТ Место, где есть коммуникатор, обслуживающий один или несколько коммуникационных пунктов.

РЕАКТИВНЫЙ* Нерациональный, реагирующий вместо того, чтобы действовать.

САЕНТОЛОГИЯ Наука о знании. (См. другие работы Л. Рона Хаббарда.)

ТЕРКОМ Человек-терминал, который сам себя обслуживает как коммуникатор.

ЧЕЛОВЕК-ТЕРМИНАЛ Индивидуум, обслуживаемый компунктом. Мужчина или женщина на конце комлинии.

УДАЛЕННЫЙ ЧЕЛОВЕК –

ТЕРМИНАЛ Человек-терминал, который удален от своего компункта и связывается с ним по телефону, радио, или при помощи копий, но который не работает с оригинальным белым экземпляроми не видит его.

ПОДВИЖНЫЙ ТЕРМИНАЛ Похож по функции на удаленный терминал, но перемещается.

ТЕРМИНАЛ Группа или секция, которая обслуживается компунктом. У некоторых людей нет своего собственного пункта, и они обслуживаются пунктами своих групп. Терминалы тоже могут быть удаленными или подвижными.

ТЭТА* Символ для обозначения мысли, благоразумия.

ШКАЛА ТОНОВ* Градиентная шкала рациональности и благополучия.

НЕ ПОД Позиция на компункте, занимаемая коммуникационным сообщением, источником которого является этот пункт, и которое еще не получило подтверждение актада.

НЕ ВЫП Позиция на компункте, занимаемая коммуникационным сообщением, источником которого является этот пункт, и которое получило подтверждение от актада, но действие по этому сообщению актадом еще не выполнено.

БЕЛЫЙ ЭКЗЕМПЛЯР Экземпляр сообщения, на котором ставится отметка о выполнении действия. Экземпляр актада.

ЖЕЛТЫЙ ЭКЗЕМПЛЯР Экземпляр коммуникационного сообщения, на котором ставится отметка о подтверждении.