Есть только четыре разновидности того, что руководитель хочет иметь на своих входящих коммуникационных линиях.
Вот они:
Он не хочет иметь:
Требования решения всегда указывают на безответственность; люди хотят, чтобы руководитель делал ошибки; а руководитель может легко допустить ошибку, если его просят принять решение относительно далекого от него места действия, при этом имея недостаточно данных для того, чтобы принять правильное решение.
Под воплями в данном случае имеется в виду ненужные отклики на приказ. Это может доходить до совершенно дикой степени. Это не подтверждения, это комментарии или опровержения. Пример: приказ «Продавать кирпичи» получает ответ «Но кирпичи продавать трудно», или «Их, кажется, вчера уже продали». Эта болезнь характерна лишь для немногих сотрудников. Они не способны получить прямой приказ и стремятся стать не получателем его, а частью самой коммуникации. Это доходит до бессмысленных «Щас разберемся…» или «Я об этом позабочусь», когда руководитель только хочет узнать, делается это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев удерживаются до завершения. Предполагается, что они прошли до места назначения, или что в случае их неполучения есть средства узнать об этом. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения приказа по длинным линиям, и все они нужны тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.
Что касается «невозможностей», руководитель редко приказывает выполнить невозможное, и обыкновенно консультируется с людьми, прежде чем выпускать приказ. Постоянный ответ «Как я могу это сделать?» означает «Я не хочу этого делать». Я отлично выучил этот урок. Человек А на посту постоянно заявлял мне о невозможностях, и я заменил его на человека Б. Тот, получая те же самые приказы, открыл мне, что эту работу можно выполнять, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил мне о невозможностях, и его работа на самом деле выполнялась.
Энтэта означает — приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Энтэта ничего не делает, кроме обрезания линий.
Закупорка линий руководителя — дело серьезное. Результатом этого становится обрезанная линия. Когда персонал закупоривает линии к руководителю, следствием этого становится торможение всей организации. Потеря времени и терпения руководителя разрушает гармонию, распространение и доход.
Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и неоправданные расходы. Роль руководителя состоит в планировании и исполнении действий, и координации деятельности. Для того, чтобы этого добиться, он побуждает людей выполнять свою работу и устанавливает общий план действия. Только руководитель может натягивать линии, координировать деятельность и устранять закупорки, мешающие работать. Глупостью является требование от руководителя принимать решения за тех, кто непосредственно имеет дело с конкретной областью деятельности.
ИНФОРМАЦИЯ:
Когда член организации выполняет нечто важное, после этого он всегда должен уведомлять об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной роли в организации — совершенно нормально. Но сохранять это в тайне — ненормально.
1. Сделайте это.
2. Сообщите об этом правильным людям и руководителю, используя коммуникацию с соответствующей данному случаю скоростью. Точно также, руководитель обязан информировать людей о своих целях и планах и, если он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, предотвращает множество нервных срывов и лишних движений.
Второстепенные наймы и увольнения в отделении уполномоченными на то людьми, всегда должны сопровождаться уведомлением, по меньшей мере после такого факта. Первостепенные наймы и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только с разрешения этого старшего руководителя.
Например, увольнение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации — это дело правления. Назначать или увольнять глав отделений — дело исполнительного директора, только по рекомендации секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей или глав секций — дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала — дело главы отделения, но это всегда делается непременно с разрешения от вышестоящего на ступень начальника, с рассылкой информации об этом по всему пути вверх.
Постоянная финансовая информация, такая как мелкие вопросы рекомендательного совета, одобрение изменений и основных расходов — дело руководства. Мое собственное одобрение требуется только при необходимости крупных изменений оргполитики, расходов или при крайней срочности. Обычное финансовое планирование и рутинные действия гораздо лучше осуществлять на месте секретарю ассоциации или организации или директору бухучета. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и рекламу, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится под эгидой моей власти, кроме крайних финансовых обстоятельств или крупных капитальных расходов, относящихся к этому месту. Вот это я хотел бы видеть на своих линиях. Если информация хронически блокируется, назначения и увольнения бессистемны, или организация становится неплатежеспособна, мое решение — заменить персонал. Если люди постоянно требуют от меня принятия решений, с которыми они вполне могли бы справиться самостоятельно, я опять же распознаю эти болезни и снова меняю персонал.
Если мы все понимаем, что нам надо, мы можем это сделать. Так давайте посмотрим на это, сделаем это и победим.