Есть только четыре вещи, которые руководитель хочет получать по своим входящим коммуникационным линиям.

Вот они:

1. Информация

2. Назначения или увольнения персонала – для принятия им мер или утверждения.

3. Финансовые вопросы.

4. Подтверждения.

Он не хочет получать по своим линиям:

1. Требований принять решение.

2. Ответных возгласов и "не могу".

3. Энтэту.

Требования принять решение – всегда показатель безответственности; сотрудники хотят, чтобы руководитель совершал ошибки; и руководитель может совершить ошибку, если его просят принять решение в области, далекой от его зоны действия, при недостатке данных для принятия правильного решения.

Ответные возгласы, по определению, – это ненужные отклики на приказ. Это может быть довольно неприятным. Это – не подтверждения, это – комментарии или опровержения. Пример: на приказ: «Продать кирпичи», – дается ответ: «Кирпичи трудно продать» – или «Мы, кажется, вчера уже продали их». Эта болезнь характерна лишь для немногих штатных сотрудников. Они не способны получить приказ прямо и стремятся быть частью самой коммуникации, а не получателем ее. Это доходит до бессмысленных "Слушаюсь" или "Я об этом позабочусь", когда руководитель просто хочет знать, Сделано это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев хранятся у сотрудника до их выполнения. Предполагается, что они дошли до места назначения, или полагаемся на другие средства, чтобы сказать, что это не так. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения получения приказа, переданного по длинным линиям, и все они возникают тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.

Что касается "не могу", руководитель редко приказывает выполнить невозможное и обычно советуется с сотрудниками, прежде чем выпустить приказ. Постоянное "Не могу сделать" означает "Я не желаю". Я усвоил это на долгом опыте. Замена сотрудника А, который все время говорил "Не могу" на работе, на сотрудника Б открыла для меня, что эту работу можно выполнить, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил "Не могу", и работа действительно доводилась до конца.

Энтэта означает приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Все, что энтэта делает, – это обрезание линий.

Закупорка линий руководителя – дело серьезное. Результат – обрезанная линия. Пробка создается персоналом, когда персонал закупоривает линии руководителя. Растрата времени и терпения руководителя разрушает согласованность, распространение и доход.

Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и снижение условной единицы.

Роль руководителя – планировать и исполнять действия и координировать деятельности. Чтобы сделать это, он добивается, чтобы сотрудники выполняли свою работу, и устанавливает общий план действий. Только руководитель может создавать линии, координировать деятельность и устранять заторы, мешающие работать. Глупо, если руководитель будет принимать за сотрудников решения, которые имеют отношение только к одной должности.

ИНФОРМАЦИЯ:

Когда член организации делает нечто важное, после этого он всегда должен информировать об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной задачи в организации – совершенно правильно. Неправильно хранить это в секрете.

1. Сделайте это.

2. Сообщите об этом заинтересованным сотрудникам и руководителю, используя соответствующую коммуникацию с необходимой в данном случае скоростью.

Точно также и руководитель обязан информировать сотрудников о своих целях и планах, и когда он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, сохранит много нервов и предотвратит много бесполезных движений.

Второстепенные наймы и увольнения в отделе, произведенные уполномоченными на это лицами, всегда должны утверждаться, по крайней мере, после этого факта. Важные назначения и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только по распоряжению этого старшего руководителя.

Например, назначение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации – это дело правления. Назначать или увольнять глав отделов — дело исполнительного директора, но только на основе рекомендаций секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей глав отделов или глав секций – дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала – дело главы отдела, но это всегда, в любом случае, делается непременно с разрешения непосредственного начальника и с информированием всех вышестоящих руководителей.

Постоянная финансовая информация, такая как в протоколах рекомендательного комитета, и утверждение изменений в расходах и крупных расходов – дело руководителя. Утверждение мною необходимо только в случае значительных изменений в политике или расходах и в случае чрезвычайных финансовых ситуаций. С обычным финансовым планированием и текущими делами гораздо лучше справляться на месте секретарю ассоциации или организации или начальнику отдела счетов. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и продвижение, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится с неограниченными полномочиями от меня. Исключения составляют чрезвычайные финансовые ситуации или крупные местные капитальные расходы.

Вот те вещи, которые я хочу получать по своим линиям. Я заменяю персонал там, где информация хронически скрывается, где назначения и увольнения бессистемны, или где организация начинает становиться неплатежеспособной. Там, где сотрудники постоянно требуют, чтобы я принял те решения, которые должны принимать они, я распознаю другую болезнь и опять же заменяю персонал.

Если мы все поймем, что требуется, мы сможем делать это.

Так давайте изучать это, делать так и побеждать.

[Замечание: При повторном выпуске не было сделано никаких существенных изменений.]