---Серия Персонал, 3

Я всегда следовал доктрине, которая заключается в том, что набирать или нанимать персонал нужно в избытке.

Существует большая текучесть кадров. В человеческом обществе много стрессов.

It is an observation that personnel, by critical definition, is “that function which creates havoc in one place in an org by trying to solve a personnel mess in another.”

Вы теряете людей, которые занимают посты различных уровней, особенно тех, кто уходит на повышение. Например, на раннем этапе работы саентологических организаций я никогда не мог сохранить сотрудницу на посту моего секретаря. Поскольку она была моим секретарём, она могла получить высокооплачиваемую работу (одна из них получила работу с оплатой 10 000 долларов в год) у какого-нибудь большого начальника. Или какой-нибудь молодой человек должен был жениться на ней (и развестись, когда она уже не работала на столь шикарном месте). Как бы то ни было, она была обучена и стала исполнительным секретарём. У той единственной моей секретарши, которая не продвинулась НАВЕРХ, был муж-коммуняка, который «позаботился» о том, чтобы она деградировала.

Example: We have just gotten in our Div 6. It has two people. The org has been suffering for lack of Div 6 actions. Now we’ve finally got two people there and they are being trained up. Meanwhile there is a shortage of staff in CF. Personnel “solves” the CF problem by transferring those in Div 6 to CF in Div 2. There goes any progress on Div 6.

Поэтому, чем выше люди поднимаются:

By solving one problem, another is created.

а) тем более высокое положение, имеющее ценность на рынке труда, они занимают, и

Also there is the fact that it takes a while to train someone on a post and get the post in order. So rapid transfers defeat any post training or competence.

б) тем большему они подвергаются стрессу, который бьёт по ним и разрушает их.

We call this action “musical chairs.” That is a game in which people rapidly change positions.

Это верно и по отношению к одиторам. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VIII, чем одиторов класса VI. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VI, чем одиторов класса IV. И так далее. И вы теряете больше одиторов, чем административного персонала.

So these transfers defeat not only the org on the third dynamic but also the individual on the first dynamic.

Поэтому вы должны уделить действительно большое внимание вопросу о том, кого вы отправляете на полный день дорогостоящего технического обучения. Вы должны задать следующие вопросы:

An earlier action similar to this went on. Then whenever Tech got an auditor trained up, Personnel would transfer the auditor to an admin post.

а. Является ли кандидат одитором – Дианетическим консультантом Хаббарда, неизменно получающим хорошие результаты?

As the auditor was tech trained and not OEC trained, you began to find auditors in charge but they didn’t have any admin training, thus shattering, by ignorance, the org form and defeating the org’s production.

б. Планируется ли назначить этого кандидата на технический пост?

I’ve just seen a case where a staff member went on full-time training Class VI (very expensive) and was made HCO ES on his return. But had never had an OEC.

в. Показал ли кандидат, что он быстро обучается?

Using the Tech Divs as a “personnel pool” and taking tech people for admin posts thus defeats twice — defeats the org as a producing activity and defeats its form by not training people in admin (OEC) when they are going to be used in admin.

г. Нет ли у кандидата семейных связей с людьми, плохо относящимися к Саентологии, или с несаентологами?

These personnel errors (or crimes) cause every staff member to suffer in terms of lowered income, lowered pay, lowered facilities, lower success. I doubt there is any org where these errors (or crimes) are not current at this writing.

д. Нет ли у кандидата личных долгов?

To give the HCO ES candidate full-time training on the OEC or FEBC would make sense. Not Class VI! If you reverse it, you’ll see what I mean: we give a new staff member an OEC only and put him onto auditing. Of course that would be disastrous. It’s just as disastrous the other way around — taking an auditor who is a Class VI but not an OEC grad and making him the HCO Area Sec!

е. Показал ли кандидат, что он выполняет свои обещания?

There is an optimum executive who is both an experienced, trained administrator (OEC and time on org posts) and an auditor. But an org would have to be in high production with lots of auditors before that could happen.

ж. Собирается ли кандидат подписывать новый контракт и обязательство по выплате?

з. Высокие ли у кандидата статистики на посту? В частности, велики ли его успехи в одитинге?

These errors are of long duration. They happen over and over. And they do more to destroy an org than any other action.

и. Остаётся ли кандидат в организации или уходит в миссию?

A. Making a hole in one place to remedy a hole in another

Если на все эти вопросы будут даны уверенные положительные ответы, то у организации есть шанс получить пользу от обучения этого кандидата. Если ответ на какой-либо вопрос будет отрицательным или даже «может быть», то не отправляйте его на полный день обучения. Найдите человека, в отношении которого можно будет дать положительный ответ на каждый вопрос. Таких людей гораздо больше, чем вы полагаете.

B. Training a person for tech but not admin and putting him in admin

Это является верным и для высокоспециализированного административного обучения. Тот же самый список вопросов, кроме пункта Б (планировалось ли назначить человека на административный пост, является ли он кандидатом на административное обучение в вышестоящей организации), строго применяется для выбора кандидатов на административное обучение.

C. Using the Tech Divs as personnel pools from which to man other divs

Если вы не введёте такой порядок при отборе кандидатов на обучение и не добьётесь того, чтобы эти принципы были поняты, вы обнаружите, что растратили все свои фонды и персонала с высоким уровнем обучения тоже нет.

D. Rapid shifts of post

E. Leaving areas in an org unmanned.

Процент, отражающий размеры потерь или количество людей, оказавшихся некомпетентными, трудно подсчитать, но он необычайно высок. В период с 1960 по 1970 годы текучесть кадров была достаточно большой даже в тех организациях, которые процветали.

В течение этого времени количество часов одитинга, предоставленного персоналу, было минимальным. Обстановка в организациях была чрезвычайно нервозной из-за атак, спровоцированных психиатрами. Дианетическая технология не использовалась до середины 1969 года. С 1966 по 1970 годы саентологическая технология применялась халтурно и одитинг и обучение проводились не в соответствии с Таблицей классов и ступеней. Зарплата сотрудников, после того как я перестал быть Исполнительным директором, была низкой.

The reason why these things are done all come under the heading of failures to recruit and properly train.

Поэтому вы можете составить список того, что вы должны держать под контролем для уменьшения большой текучести кадров:

Org expansion often gets pinned by false economy in personnel. “If we hired anyone else, we would get less pay.” This completely overlooks the fact that if the org doesn’t hire more people it will go broke. An org has to be of a certain size to be solvent; it has certain basic expenses such as rent which makes it cost just so much to run. Yet personnel can be so poorly thought out that the org is kept at starvation level.

1. Хорошо одитируйте персонал и обучайте статусам штатных сотрудников.

I heard one not long ago which takes a prize, “But we don’t need an Advance Registrar. We can’t afford one anyway. You see we have pcs booked in advance for ten weeks already as we don’t have enough auditors, so why should we have any further promotion?” An idiot smile went with this of course. Backlog became “advance registration.”

Orgs in various ways fix their income and prevent its increase. First and foremost of these is personnel.

In every org where I have acted as Executive Director, I have had a personnel procurement problem. In each case the problem was internally created. First I would get, “Well, units are low . . .” or “Nobody ever applies.” I would take it from there. I finally became very clever at these impasses. “What,” I would ask the Receptionist, “do you tell people who come looking for a job?” Cunning. “Oh them!” I would get, “I tell them we aren’t hiring of course.” I would set up a line from a specially appointed personnel person to me only and would shortly have enough people. I have run an org from eight people to sixty-three in thirty days and its GI from £50 to £3,000 in sixty days. Just by doing the usual. It created awful problems of course, like auditing rooms, classrooms, hand grooving people onto posts — it was busy. The favorite graveyard calm, so adored there before that, got shattered to hell!

I concluded many times then and conclude now that it is a characteristic of an org to refuse new personnel and to keep them off. In approaching this problem in an org, I am afraid experience has taught me to begin with that assumption and handle it from that viewpoint.

So I normally set up a line that can’t be stopped and get people on post. Then I force in training on posts. And I personally inspect and talk to every section every day about what they need and how it’s going and keep up their section production.

LRH Comms tell me they cant get execs to inspect their areas daily. And personnel shortages show that others do not blow the lines open on recruiting and even prevent handling.

So here is one area where I do some things in managing a production org that not many others do:

1. Force recruitment

2. Train on post

3. Daily inspection and comm with everyone in the place in his post area

4. Concentrate on section and individual production

Если вы думаете, что через полгода вам понадобится 20 сотрудников, вам следует набрать по крайней мере 40 человек и у вас будет 20. И удвоенное число – это ещё мало.

5. Let people finish the job they are on.

The result of all this has uniformly been sky-high stats, sky-high pay, huge reserves and excellent tech produced.

Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от неё и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют её и нанимают следующую... 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

So these are the magic solutions.

I do NOT empty out tech to fill admin. I do NOT encourage transfers. I do NOT create problems in one area by transferring to another. I will NOT accept that no one applies for jobs. And I don’t wreck one project by grabbing people off it to start another. I FIND NEW PEOPLE.

Фирма нанимает трёх девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

Через 150 дней у них остаётся одна девушка.

Behind every “impossibility” lies some great big WHY which if not found keeps things messed up. One area that “couldn’t get any auditors” had expelled 60% of the field from the church! Another area had dismissed 50% of staff every time the income dropped. Another area cut the staffs pay very low and then made it go lower each time the gross income fell. Another “never could find the right people.”

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

Sometimes internal squabbles are given a much higher importance than the org itself.

Экономичным решением с точки зрения сохранённой прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

Some areas use “social acceptability” instead of stats to handle personnel.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники или сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.

Whatever the reason an org isn’t getting on, it is internal. It isn’t some other org or some senior management body. It’s right inside that org. Further, it has to do with personnel mishandling.

Если вы увольняете людей, вы не просто сбрасываете их со счетов. Вы можете позволить им продолжать выполнять свои программы, пока они работают за пределами организации, привести их в нормальное состояние, обучить и нанять позже.

Any org at any time has not given as much quantity of service as the public demanded. If you continued to expand at the rate of demand, giving very high quality of service mind you, the org would expand to hundreds or even thousands of staff members.

Современное общество очень разболтано. Государство платит людям, чтобы они не работали (это очевидно). Действия общества ориентированы на подавление. Личные отношения распадаются с той же лёгкостью, что и создаются.

Somewhere, when that doesn’t happen, personnel mishandling has cut off the expansion.

Вы продвигаете свою деятельность в обществе, где разрушаются культурные ценности, в обществе, которое наводняют наркотиками и где существует угроза полного уничтожения.

So when we look this over, we find that quality of delivered product determines how much it will be in demand and that the only thing which will limit an expansion to meet that demand is personnel procurement, training and stability on post, getting the staff to produce and holding the form of the org and making it go.

Здесь никто не ощущает себя очень уж безопасно.

When personnel commits the errors (or crimes) mentioned here and when management fails to do the 1 to 5 listed above that I do in an org, there will be a halt.

Эта незащищённость проникает в организации, и с людьми начинают плохо обращаться или же они начинают плохо обращаться с другими.

True, an org is complex. True, quality is hard to maintain. True, one has to work. But unless personnel procurement and handling is IN, all else will fail. So that’s the weak spot.

Происходят реальные или воображаемые нарушения. Люди на самом деле ощущают себя достаточно неуверенно.

An undermanned division will empty.

И чем больше люди покупаются на идею о том, что мы живем в мире, в котором царит закон джунглей, тем больше он становится таким.

An undermanned org will pay badly and go down.

Всё это отражается на ситуации с персоналом.

Вам придётся по-настоящему работать над тем, чтобы в организации было необходимое количество сотрудников и чтобы они были обучены.

Вы делаете это:

А. Создавая очень хорошую организацию и управляя ей.

Б. Предоставляя продукт превосходного качества.

В. Поддерживая постоянный входящий поток нового персонала.

Г. Обеспечивая хорошее обучение и процессинг тем сотрудникам, которые у вас уже есть.

Если в организации введены в действие пункты с 1 по 11, то происходит РАСШИРЕНИЕ и, почти никого не теряя, вы должны будете вертеться как белка в колесе, чтобы поддерживать это расширение.

Поскольку ДОХОД ОРГАНИЗАЦИИ ПОЛНОСТЬЮ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ГСО (главных статистик отделений) и поскольку эти статистики полностью находятся под контролем организации, является очевидным, что финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появляться только тогда, когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, её персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта.

Никогда не происходило какого-то огромного падения валового дохода в международном масштабе, если в течение длительного времени не было падения ГСО. Поэтому очевидно, что организация, которая не укомплектована персоналом, рискует развалиться.

Многое из этого мы узнали недавно.

В то время как я пишу это инструктивное письмо, ОХС набирает мало персонала или совсем не набирает его, а обучение штатных сотрудников могло бы быть и лучше.

Но если уж мы получаем какие-то уроки, то мы используем приобретённый нами опыт.

И в том, что касается персонала, мы поступаем так же.