Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуация – это то, что имеет отношение к выживанию, и если вы оцениваете слово «ситуация» с точки зрения выживания, то вы разберётесь, что к чему. Хорошая ситуация – это высокий уровень выживания; плохая ситуация – это угроза выживанию; а отсутствие ситуации – это то, что никак не влияет на выживание.

Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуацией является что-то, что применяется к выживанию и если вы оцените слово "ситуация" по отношению к выживанию, то вы получите её. Хорошей ситуацией является высокий уровень выживания; плохой ситуацией является угрожающее выживание и отсутствие ситуации — что-то такое, что не влияло бы на выживание.

Мы ушли вперёд по сравнению со всей областью разведки благодаря серии «Данные».

Мы сыграли главную роль в представлении интеллекта с Серией Данных.

ПРИМЕЧАНИЕ: мы ставим в пример разведку исключительно и только потому, что это наиболее полная из разработанных человеком систем по сбору и оценке данных.

ПРИМЕЧАНИЕ: Мы используем интеллект как пример, единственно и исключительно, потому что он — наиболее содержательная система, которую разработал Человек для сбора и оценки данных.

Мы значительно расширили и усовершенствовали эту систему. Мы не занимаемся шпионажем и другими видами деятельности, имеющими отношение к разведке, и не используем их приёмы. Мы берём разведку в качестве примера системы использования данных, вот и всё.

Мы чрезвычайно усовершенствовали эту систему. Шпионаж и другие виды разведывательной деятельности и мастерства никоим образом у нас не применяются. Мы используем интеллект как пример систем по использованию данных, вот и всё.

Вы попали в область, где всё значительно упрощается и где вы можете извлечь гораздо больше пользы. Необязательно, что вы станете офицером разведки, но генерал или глава какой-либо организации, или главный менеджер, или руководитель, который не знает, как оценивать ситуации, будет только и делать, что допускать ошибки. Ошибки в истории человечества совершаются людьми, которые не могут оценивать. Говоря «оценить», мы имеем ввиду «определить ситуацию», или, ещё проще, «выяснить, какова ситуация». Имея те или иные данные, рассматривая тот или иной показатель, мы можем обнаружить хорошую ситуацию, плохую ситуацию или отсутствие ситуации. Именно это вы и пытаетесь определить. Чем более опытным вы становитесь в этом деле, тем меньше работы это от вас требует. Всё дело в сноровке.

Вы вышли в область величайшего упрощения и дальнейшего большего использования. Это не обязательно — делать из всех офицеров разведки, но генерал или глава чего-либо или генеральный менеджер или руководитель, который не знает, как оценивать ситуацию, не сделает ничего, кроме ошибок. Ошибки истории делаются людьми, которые не могут оценивать; этим мы вкладываем значение "определить ситуацию" — которая даже более упростилась бы, если бы выяснилась. От этой установленной основной части данных, от этого индикатора мы можем обнаружить хорошую ситуацию, или плохую ситуацию, или отсутствие ситуации. И это и есть то, что человек пытается определить. Человек становится более искусным выполняя оценивание, и это является наименьшей работой. Это — суть мастерства.

Чтобы у вас сложилось некоторое представление об этом, приведу пример. Если бы вы попытались сыграть каждую ноту музыкального произведения по отдельности, каждый раз заглядывая в нотную запись и затем ударяя по клавише пианино, то у вас вряд ли получилась бы мелодия, верно? Но чем дольше вы это будете делать, тем больше вероятность того, что вы начнёте приближаться к чему-то, что по звучанию будет напоминать музыку. Но для этого потребуется выполнить много практических упражнений.

Дам вам идею: Если вы пытались играть каждую ноту концерта отдельно, высматривая каждую ноту в аккорде и затем ударяя по клавиатуре рояля, то у вас не получилось бы мелодии, верно? Но дальше вы что делали, вероятно, вы начали приблизительно сравнивать какую-то разновидность чего-то, те звуки — как музыку. Но это потребовало бы много практики.

Так вот, вы можете стать таким большим знатоком в области оценки, что,взяв один отдельный показатель, сможете тут же определить, к чему он имеет отношение, поскольку вы знаете, что он имеет отношение к тому, как что-то должно быть, и поскольку вы знаете, что он является (или не является) частью идеальной картины. Этот показатель может быть лучше существующего положения дел или он может быть слишком далёк от идеальной картины. Вы можете взять какой-нибудь показатель таким образом... возможно, вам иногда кажется невероятным, что я могу вдруг взять какой-нибудь отдельный случай и от него начать двигаться вниз по цепочке, и на другом конце мы находим какуюнибудь жутко опасную ситуацию.

Теперь вы можете получить столь всё-хорошо-зажаренным в оценке, что вы можете взять изолированный индикатор и узнать немедленно, куда его приспособить, потому что вы знаете, что он подходит к плану дел и поэтому вы знаете, является он или нет частью идеальной картины. Это лучше, чем существующая картина или это слишком далеко от идеальной картины. Вы можете подобрать индикатор таким образом — и это иногда, вероятно, выглядит волшебным для вас, как я внезапно подбираю изолированный пример и просматриваю вниз по линии и мы обнаруживаем парящую горячую ситуацию на другом её конце.

Так вот, это делается в целях рационального использования данных. Это делается, потому что у вас нет времени на то, чтобы изучить или прочитать все данные, которые могут иметь отношение к предмету вашего расследования. Поэтому вы учитесь делать что-то так, чтобы создавалось впечатление, будто вы делаете это абсолютно интуитивно. А когда у вас это получается очень хорошо, это называется «чутьём».

Теперь это убрано из-за экономии данных. Это сделано потому, что у человека нет времени расследовать или читать все данные, которые могут существовать по этому частному предмету, который был расследован. Таким образом, человек учится делать что-то, что выглядит абсолютно интуитивным и когда вы становитесь чертовски сильны в этом, это называется "чутьё".

Предсказание на основе данных является основной частью оценки. «Это данное является минусом, но этого минуса не должно быть, странно». Теперь на основе этого можно предсказать существование дополнительных данных.

Прогноз по данным является важной частью оценки. "Это данное является минусом — его не должно быть, оно странное". Теперь оно предскажет больше данных.

Вы должны настолько мастерски владеть этим, чтобы вы могли заметить, что что-то является минусом... это чудовищный минус того или иного рода... если не принимать во внимание его важность, размер данного. Насколько важно это данное? Оценка важности – это одно из более сложных действий. Люди склонны считать, что всё имеет одинаковую важность. Вы должны отучить себя от этой мысли.

Вы должны быть столь сильны в этом, что вы будете отмечать, что что-либо является минусом — это чудовищный минус той или иной разновидности — принимаете его величину, размер данного, как важно это данное. Оценка важности является одной из самых трудных вещей, которые люди должны делать. У них есть склонность считать, что вещи имеют одинаковую важность. Вы должны тренироваться, чтобы избавиться от этого.

Тогда какими качествами должен обладать оценщик? Вы должны знать все минусы, которые находятся в поле зрения. Вы должны знать, что такое минусы. Но это скорее рассуждение в обратном порядке, поскольку вы должны знать, что чего-то не должно быть. И как только вы заметили то, чего не должно быть, вы можете что-либо предсказать. И это подводит вас к тому, что вы начинаете расследование, рассматривая другие данные. Иными словами, вы находите этот невероятный минус или эти минусы и выясняете, где они находятся, и это приведёт вас прямо к тому, в отношении чего вам следует провести расследование.

Что у нас тут потом должно быть как квалификация для оценщика? Вы должны знать все минусы в поле зрения. Вы должны знать, что из себя представляют минусы. Но это, лучше всего, обдумывать обратно по ходу дела, потому что вы должны знать, что чего-то не должно быть. И так скоро, как у вас будет "должно быть", вы сможете делать прогноз. И это приведёт вас к расследованию — при помощи обзора других данных. Другими словами, вы обнаруживаете этот ужасающий минус или эти минусы и вы выясняете, где они существуют, это ведёт вас, очень точно, в место, которое вы должны будете расследовать.

Вот какое определение даётся этому слову в словаре: «изучать что-либо и выносить суждение об этом с точки зрения его ценности, качества, значимости, количества, степени или состояния». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary») Так вот, если эту дефиницию немного подредактировать, то она будет звучать так: «изучать что-либо и выносить суждение о значимости и состоянии этого».

Это настолько точно, насколько словарь приводит определение оценки: "проверять и выносить решение относительно ценности, качества, значения, количества, степени или состояния чего-либо." (Третий Международный Словарь Вебстера). Теперь, чтобы отредактировать это, получим: "проверять и выносить решение по важности и состоянию чего-либо."

Оценка – «действие, при котором что-либо оценивается, или результат такого действия; суждение, экспертиза, классификация, толкование». Оценщик – это «тот, кто оценивает что-либо. Офицер разведки считается профессиональным оценщиком». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary»)

Оценка: "действие или результат оценивания, вынесения решения, установление цены, соотнесение к какому-либо разряду, классу; интерпретация." И оценщик — это "человек, который оценивает. Офицеру разведки полагается быть профессиональным оценщиком." (Третий Международный Словарь Вебстера).

Это слово является техническим термином, который не приводится в этих словарях. Это действие, которое, в сущности, относится к области разведки.

Это слово является техническим словом, которое не дано в этих словарях. Это — действие, которое является в основном действием разума.

Вот настоящее значение этого слова: «изучать данные, факты, признаки, свидетельства с целью определить ситуацию» – это то значение, которое используется в разведке. И можно продолжить: «чтобы можно было разработать политику или составить план относительно данной ситуации». Другими словами:

Действительным значением, которое, как полагается, охвачено в слове, является "проверять свидетельство для того, чтобы определить ситуацию" и это является разумным определением и затем у него может быть далее: "таким образом, чтобы сформулировать политику или планирование, относящееся к этому. Другими словами, "Что враг собирается делать?" Таким образом, генерал может сказать "Поэтому мы должны..."."

«Что собирается сделать противник?» И генерал может сказать: «Тогда нам следует...»

Вот пример того, что такое оценка, разновидность действий, ожидаемых от оценщика.

Вот пример, иллюстрирующий, что такое оценка и что ожидается от оценщика.

Я как-то раз смотрел на графики организации и вдруг, ни с того ни с сего, я вижу сползание резервов и уровня счетов. Счета находятся на уровне, на уровне, на уровне — сползают резервы, до тех пор, пока вдруг они не собрались пересечься и это была организация, где мы только что поменяли Командного Офицера, поэтому я сказал: "Хей хоа! Подождите минутку, подождите минутку! Эта организация очевидно тратит больше, чем у неё приход по этим графикам. Поэтому позвольте вглядеться в это чуточку дольше." Я смотрел дальше и получил больше данных и я обнаружил, что организация проходила неплатёжеспособной. У Бюро Данных уже есть доклад об этом; я подобрал это на другой линии. Я просто подобрал это вне графиков.

Я смотрел графики статистик организации и неожиданно обнаружил, что статистика резервов ползёт вниз, а статистика счетов к оплате находится на одном уровне. Статистика счетов к оплате продолжала оставаться на одном и том же уровне... статистика резервов снижалась, пока график, отражающий количество резервов, чуть не дошёл до точки пересечения с графиком, отражающим счета к оплате. Это была как раз та организация, где мы только что сменили командующего офицера. И я сказал: «Эй, стоп! Минутку, минутку! Судя по этому графику расходы организации, очевидно, превышают доходы. Так что рассмотрюка я это повнимательней». Я рассмотрел это повнимательней и нашёл дополнительные данные. Я обнаружил, что эта организация стала неплатёжеспособной. В бюро данных уже получили отчёт об этом; я узнал об этом по другой линии. Я узнал это, просто просматривая графики статистик.

Дальнейшее расследование обнаружило, что новый КО взят вместо старого КО и унаследовал чрезвычайно задолжавшую организацию — включая долговые счета. И новый КО был послан туда с набором Приказов Миссии Гаррисона — и они просто содержали стандартные действия КО, когда они должны были быть Приказами Миссий, разработанными чтобы улаживать неплатёжеспособную картину — принуждая организацию рекламировать и делать приход; затем делается заявление, что ни одного Распоряжения по Оплате не будет подписано, за исключением рекламы, заработной платы и коммунальных платежей; затем возвращается линейная повременная оплата и отдел Счетов принуждается раскапывать их по всем их мышиным норам и все те счета, которые были там в течение года или двух и мусор, который они не включили в файлы и вводится система линейной повременной оплаты. Затем вы начинаете инспектировать как сумасшедший, чтобы обнаружить, что организация может продавать и после этого вы начинаете предоставлять, наращиваете мясо на ваши линии предоставления и так далее.

Дальнейшее расследование выявило, что новый командующий офицер унаследовал от прежнего организацию, в которой было невероятное количество завалов... в том числе и завал с неоплаченными счетами. И в эту организацию был отправлен новый командующий офицер, которому предписывалось выполнение действий в соответствии с приказами на гарнизонную миссию. Эти приказы содержали лишь стандартные действия командующего офицера, тогда как должны были быть составлены как приказы на миссию, рассчитанные на исправление ситуации с неплатёжеспособностью организации, то есть необходимо было заставить организацию заниматься продвижением и зарабатывать деньги; затем необходимо было сделать объявление о том, что не будут подписываться никакие заказы на приобретение, а деньги будут выделяться только на продвижение, выплату зарплаты и оплату коммунальных услуг; затем необходимо добиться, чтобы оплата счетов производилась по установленную дату, необходимо заставить бухгалтерию обыскать все углы и найти все счета, которые лежат уже год или два, а также все документы, которые не были подшиты, и необходимо ввести систему оплаты по установленную дату. Затем вы начинаете энергично проводить опросы, чтобы выяснить, что организация может продавать, а затем вы начинаете предоставлять, укрепляете линии предоставления и так далее.

Для меня не было каким-то сюрпризом узнать, что тот график являлся ложным докладом, конечно же. Но это — не объяснение. Это не значит, что ситуация не существует, однако график является ложным докладом. Это является минусом, включающим в себя всё. Он действительно прослеживается назад другими данными, но вы могли получить его таким способом: вы могли посмотреть на уклон графика — что резервы идут вниз, счета остаются такими же и вы обнаруживаете, что это ложный доклад. Здесь есть индикатор, затем другой индикатор, который является ложным докладом.

Я вовсе не удивился, когда узнал, что этот график статистик был, конечно, ложным докладом. Но это не объяснение. Это не означает, что ситуации не существует, ситуация действительно существует, но график статистик является ложным докладом. Это само по себе чертовский минус. Он действительно подкрепляется другими данными, но вы могли бы узнать об этом следующим образом: вы могли бы увидеть падающие статистики, то есть уменьшение количества резервов, неизменный уровень статистики счетов, и вы обнаружили бы, что это ложный доклад. В тот же момент, в соответствии с серией «Данные», вы должны быстро взяться за дело и провести полное расследование всего этого. Вот один показатель, потом другой показатель, который является ложным докладом.

Где я подсчитывал минусы? Я подсчитывал их всё время. Одного достаточно — уклон графика резервов и удерживание графика долгов — этого было вполне достаточно. Таким образом, подсчётом было "один" и, когда я смотрел немного дальше, я получал "два" и затем, когда я смотрел немного дальше, я получал "три" и "четыре" и "пять" и "шесть". Мы улаживали и больше минусов проявлялось. Прямо когда вы улаживаете дело всё больше и больше, минусы проявляются так, что есть момент, где вы не обращаете внимания на какие бы то ни было минусы; вы можете продолжить это как пожизненную профессию — обнаружение минусов в одной из этих областей. Этого достаточно.

Где я считал минусы? Я считал их всё время, пока занимался этим делом. Одного минуса достаточно... снижающаяся статистика резервов и неменяющаяся статистика долгов... что ж, этого было достаточно. Таким образом, счёт был открыт – «один» минус, и по мере того, как я искал дальше, я нашёл «второй», а затем, когда я поискал ещё, я нашёл «третий», «четвёртый», «пятый» и «шестой». Мы предприняли меры для исправления ситуации, и выявились дополнительные минусы. По мере того, как вы будете пытаться исправить ситуацию, будут появляться всё новые и новые минусы, и наступит момент, когда вы уже не будете обращать внимание на дополнительные минусы. Вы можете продолжать заниматься нахождением минусов в одной из этих областей, и это может стать вашей профессией на всю жизнь. Довольно.

Мы действительно сделали кое-что с Серией Данных, которая никогда перед этим не делалась. Другие системы оценки данных должны выполняться с достоверностью наблюдателя, который определяет, является ли докладываемый факт "правильным данным". Но вся их работа делается на компьютерах и те компьютеры построены против логической системы, разработанной греками. Но это — данные, обоснованность данных, которые проверяют логику.

Благодаря серии «Данные» мы действительно сделали то, чего никто до нас не делал. В других системах оценки данных вам приходится иметь дело со следующим фактором: можно ли доверять наблюдателю, ведь от этого зависит, посчитают ли факт, о котором было доложено, «достоверным данным». Но вся их работа выполняется при помощи компьютеров, а эти компьютеры сконструированы в соответствии с логическими системами, разработанными греками. Но именно от данных, от их достоверности зависит логика.

Действия чёрной пропаганды почти всегда связаны со снабжением ошибочными данными населения и таким образом население не может прийти к правильным заключениям и их действия будут странными. Существуют эксперты по чёрной пропаганде и они полностью тренированы по ней и они осуществляют её всё время.

Практически вся работа по распространению чёрной пропаганды сводится к тому, чтобы напичкать население неверными данными, в результате чего люди не смогут сделать правильные выводы и будут вести себя странным образом. Существуют эксперты в области чёрной пропаганды, они полностью обучены своему делу и занимаются распространением чёрной пропаганды постоянно.

Позади ошибочных данных вы обыкновенно обнаружите грязное намерение. Поэтому тот некто, который передаёт вам ложные доклады, подлежит оценке сам.

Как правило, за неверными данными обнаруживаются грязные намерения. Так что на основе одно того факта, что человек направляет вам ложные доклады, можно сделать оценку.

Оценке в первую очередь требуются данные. Отсутствие данных, которые должны были быть у вас, дало бы вам оценку. Мы знали, что что-то было неправильно с областью, потому что ни с того ни с сего кто-то выяснил, что данные не были посланы в их докладах. Отсутствие данных является соответствующей оценкой, что там что-то не так. И в этом случае это действительно займёт недели, чтобы выяснить, что было не так.

Прежде всего, для оценки требуются данные. Отсутствие данных, которые у вас должны быть, является фактом, на основании которого вы можете сделать оценку. Мы знали, что с областью что-то не так, потому что кто-то неожиданно обнаружил, что оттуда не приходят отчёты. Отсутствие данных – это достаточное основание для того, чтобы можно было сделать оценку, что что-то не в порядке. В одном из подобных случаев потребовалось несколько недель, чтобы выяснить, что же не в порядке.

Если вы обнаруживаете минус, то вы находитесь в оценивании ситуации. Вы просто смотрите на данные — вы находите минус, вы расследуете это. Вы находите больше минусов, вы идёте вперёд и говорите: "Эта вещь, на которую мы смотрим сейчас, что за чёрт...", потому что вы очевидно уходите прочь от идеальной картины или вы обнаружили что-то, что подошло гораздо ближе к идеальной картине или что-то, что не изменило её. После этого вы просматриваете это и говорите: "Теперь почему это случилось?" И это требует совсем чуть-чуть данных. "Почему это случилось?" Таким образом, когда вы можете сказать "Почему", то теперь вы можете улаживать.

Если вы нашли минус, то вы начинаете оценивать ситуацию. Вы просто смотрите на данные, находите минус, проводите расследование в отношении этого минуса. Находите ещё минусы, продолжаете расследование и говорите:

Что вам нужно, так это минус, и минус является отклонением от идеальной картины. Что говорит вам, что есть область для того, чтобы расследовать и вы можете расследовать её просто идя и находя больше данных и больше минусов и затем как только ваши данные соберутся, вы можете получить, почему есть отклонение. Затем точность вашего Почему даст вам момент, который вы должны будете уладить, и который весьма ясен и направляется туда по вашей рекомендации.

«Вот оно, на что мы сейчас смотрим, так почему же...», потому что вы прослеживаете очевидное отклонение от идеальной картины или вы нашли чтото, что в значительной степени приближается к идеальной картине, или что-то, что не изменило её. Затем вы всё это просматриваете и говорите: «Вот этот момент», и в эту минуту вы сможете понять, почему это происходит. «Итак, почему это происходит?» Чтобы ответить на этот вопрос, требуется довольно много данных. «Почему это происходит?» Таким образом, когда вы можете сказать «почему», вы можете исправить ситуацию.

Это трюк в оценке: вы должны понять, что такое этот минус, что такое эта возмутительная вещь и затем — что сводит вас вниз. Теперь вы могли найти все разновидности маленьких моментиков.

То, что вам нужно, – это минус, а минус – это отклонение от идеальной картины. Это говорит вам о том, что есть область, в которой необходимо провести расследование, и вы можете провести это расследование так: вы просто идёте и находите больше данных и больше минусов, и потом, по мере того, как данные будут накапливаться, вы сможете выяснить, почему имеет место отклонение от идеальной картины. Если вы нашли правильное «почему», вы сможете найти то, что вам нужно будет исправить, и всё это замечательно, и тогда вы сможете дать рекомендацию.

Фокус, связанный с оценкой, заключается в том, что вы должны узнать, в чём состоит минус, что это за ужасная штука, и потом это сузит область вашего поиска. Теперь вы сможете найти всевозможные незначительные моменты.

Уладив дело или сделав что-нибудь по этому поводу, не удивляйтесь очень сильно из-за того, что внезапно тут же и после этого обнаружится чрезвычайно большое количество данных. Фактически, теперь это почти обычно, что вы начали улаживать нечто из-за того, что появилось больше данных. Однако, вы должны просмотреть их. Вы должны сказать: "Ну, уладил ли я это? Подтверждают ли эти данные наше Почему или они не подтверждают наше Почему?" И это всё, что вы делаете с этими данными — это подтверждение.

Иногда вы получаете данные после факта, после того, как вы предприняли действие. Это будет обзор вашей оценки. Когда данные приходят после факта, существует следующий шаг, упоминаемый здесь.

После того как вы исправили что-то или сделали что-то в отношении этого, не очень удивляйтесь, если время от времени неожиданно будет появляться большое количество дополнительных данных. На самом деле обычно так и бывает: вы начали что-то исправлять и тут же начали появляться дополнительные данные. Но вы должны посмотреть на всё это. Вы должны сказать: «Ну что, мы это исправили? Подтверждается ли наше «почему» этими данными или нет?» И это всё, что вы делаете с этими данными, они служат для подтверждения «почему».

Вы обозреваете ситуацию и внезапно выясняете, что вы смотрите на пекло ошибочного Почему. Одной из первых вещей, которая скажет вам, что вы действуете по ошибочному Почему, будет та, что статистики идут вниз — потому что оно отклонилось дальше от идеальной картины.

Иногда вы получаете данные уже после того, как что-то было сделано, уже после того, как вы предприняли какие-то действия. Это пересмотр вашей оценки. Если данные появляются после того, как вы предприняли какие-то действия, то здесь существует ещё один шаг.

Вы получите несправедливость и эта разновидность дел выявится по ошибочной оценке; таким образом, это — одна из причин, почему вы наблюдаете оценку в вашем кругу интересов — вы наблюдаете оценку после факта. Была ли она правильной? Поэтому это — шаг подтверждения, который не упоминается в Серии Данных — "Было ли это правильным Почему?" Упоминает ли это или нет Серия Данных, статистика идёт наверх. Но это хуже, чем: "Имеете ли вы правильное Почему?" или "Пристрелили ли вы не того человека?"

Вы пересматриваете всю ситуацию и вдруг обнаруживаете, что смотрели на совершенно неправильное «почему». Одним из первых признаков, свидетельствующих о том, что вы действовали на основе неправильного «почему», является падение статистик, потому что ситуация ещё больше отдалилась от идеальной картины.

Неправильная оценка приводит к несправедливости и подобного рода вещам, и это является одной из причин, почему вы должны следить за тем, какая оценка была сделана в интересующей вас области. Вы следите за тем, какая оценка была сделана, после того, как предприняли какие-то действия. Была ли оценка сделана верно?

У нас есть значительное количество технологии, которая является административной технологией, которая даёт нам идеальную картину и с которой мы должны быть хорошо ознакомлены для того, чтобы оценивать и улаживать. Мы должны были бы практиковаться в этом, как в постройке оружейных заводов или действующих флотов или делании надувных шаров или в попытках снабдить строительство жилья для толпы бездомных, если это то, что мы делали — у вас должна быть некоторая ознакомленность с типом картины, которую вы улаживаете.

Таким образом, существует шаг, на котором вы ищите подтверждение тому, что оценка была сделана верно, этот шаг не упоминается в серии «Данные» – «Было ли это «почему» правильным?». В серии «Данные» упоминается о том, что показателем является рост или падение статистики. Но дела обстоят ещё хуже:

Если вы хороши в этом, вы не будете продолжать тратить ваше время и энергию. Вы найдёте правильное Почему, вы устанавливаете его, вы убеждаетесь, что Почему установлено — но вы не должны делать с этим ничего больше и затем будь что будет. Иногда это требует довольно много времени, но заметьте, что если вы немедленно втиснете это Почему со всем остальным и вы продолжите за местом, где вы корректировали его — случай является откорректированным — теперь вы улаживаете отсутствие ситуации.

«Нашли ли вы правильное «почему»?» или «Пристрелили ли вы не того, кого нужно?».

Если у вас не было оценки, вы бы обнаружили себя улаживающим отсутствие ситуации и не обращающим внимание на трудные ситуации и не пользующимся хорошими ситуациями.

Так вот, всякий раз, когда вы обнаруживаете, что из организации было уволено тридцать штатных сотрудников по той причине, что они оказались подавляющими личностями, вы знаете, что было найдено неправильное «почему», поскольку это неправильное процентное соотношение. Это просто вопрос математики. Если это было сделано, то могу вас заверить, что настоящая подавляющая личность осталась в штате организации, и я также могу вас заверить, что человек, который сделал это, является подавляющей личностью.

Время от времени вы будете находить картину, в которой СО человека или области больше для него, чем его производство — СО, персональное СО, значит больше, чем производство. И это является характеристикой подавления. Он будет окутывать ситуацию мраком при помощи больших СО о том, как хороша ситуация так, что она не может быть улажена.

Мы обладаем значительным количеством технологии по администрированию, которая даёт нам представление об идеальной картине и с которой мы должны быть знакомы, чтобы мы могли оценивать и улаживать различные ситуации. В этом деле мы должны быть опытны настолько, насколько мы должны были бы быть опытны в строительстве военных заводов, или управлении военно-морским флотом, или изготовлении воздушных шаров, или в обеспечении жильём большого количества бездомных, если бы это было нашей работой... вы должны быть в некоторой степени знакомы с тем, как обстоят дела в той области, с которой вы имеете дело.

Если вы знаете своё дело, то вы больше не будете тратить своё время и энергию впустую. Вы находите правильное «почему», делаете всё необходимое, чтобы это «почему» было улажено, убеждаетесь в том, что «почему» действительно улаживается, что вам больше ничего не нужно с ним делать, и всё. Иногда на это уходит довольно много времени, но имейте в виду, что если, после того как вы нашли «почему», вы будете продолжать всё оставшееся время упорно настаивать на улаживании этого «почему» и если вы будете продолжать делать это после того, как вы исправили то, что нужно было исправить (то, что нужно, уже исправлено), то вы будете улаживать отсутствующую ситуацию.

Вы должны знать, когда у вас нет Почему. Это очень, очень важно знать, что у вас нет Почему.

Если вы не сделали оценку, то окажется, что вы улаживаете отсутствующие ситуации, не замечаете сложных ситуаций и не извлекаете выгоды из хороших ситуаций. Именно так появляется бюрократия и именно так появляются области с раздутыми штатами.

Можно сказать о конечном продукте вашей оценки, что он — "что мы делаем по поводу этого?" Другими словами, ваша рекомендация может быть дана для того, чтобы стать конечным продуктом. Фактически, это — короткое замыкание. В какой степени в ваших расследовании и анализе данных принята в расчет ваша первая цель — Почему, ведь если оно пропущено, то конечный продукт вашей оценки потерпит поражение. Если то Почему обнаружено, то вы можете уладить.

Почему — просто вот что: причина того, что есть отклонение или ближайшее приближение к идеальной картине или превышение её.

Время от времени вы будете сталкиваться с тем, что человек, работающий в той или иной области, придаёт большее значение собственным СО или СО, направленным на создание благоприятного мнения о его области, чем производству... СО, собственные СО, имеют для человека большее значение, чем производство. И это характерная черта подавляющей личности. Такой человек будет пускать пыль в глаза, стараясь скрыть ситуацию, он не поскупится на СО о том, как хорошо идут дела, и поэтому данную ситуацию невозможно будет уладить. Следовательно, на этих линиях есть личность, которая в некоторой степени является подавляющей.

Что будет постоянно наносить вам поражение, так это попытки обнаружить Почему там, где ситуаций нет. Вы не найдетё Почему. Если вы не можете найти Почему без труда, то вы можете подозревать, что, возможно, у вас нет ситуации.

Почему, по сути своей, является чем-то, относительно чего вы можете что-то сделать. Вы должны осуществлять рекомендованное действие, досконально зная Почему.

Когда у вас нет «почему», вы должны знать об этом. Очень, очень важно знать, что у вас нет «почему».

Почему — это что-то, что отклонилось от идеальной картины; причина того, что это отклонилось или причина, почему это улучшило идеальную картину или стало ближе к ней. Это — Почему, которое вы можете использовать и которое доставит вас к лучшей картине.

Можно сказать, что конечным продуктом вашей оценки является ответ на вопрос «Что мы с этим сделаем?». Другими словами, можно сказать, что конечным продуктом является ваша рекомендация. На самом деле это слишком укороченный вариант. Когда вы проводите расследование и делаете анализ данных, вы должны помнить, что если вы не достигните своей первой цели, не найдёте «почему», то это сделает невозможным для вас получить конечный продукт вашей оценки. Если же найденное вами «почему» действительно является «почему», то вы сможете уладить ситуацию.

Поэтому определением Почему будет: оно должно быть чем-то, что позволит вам сделать лучшую картину — не обязательно сделает лучшую картину.

«Почему» – это просто причина, по которой что-то отклоняется от идеальной картины, или приближается к ней, или превосходит её.

У вас может в действительности быть картина лучшая, чем идеальная картина. Мы описали идеальную картину так-то и так-то и вдруг внезапно появляется Почему, фактически из-за которого идеальная картина бледно выглядит. Взяв идеальную картину умеренно богатой организации, мы можем внезапно попасть в ситуацию, где идеальная картина была совершенно чем-то иным и мы выяснили: "Как случилось, что ни с того, ни с сего Кеокук сделал 8 миллионов долларов за последние 13 дней?" Как случилось? У нас больше нет идеальной картины.

Что будет постоянно приводить вас к неудачам, так это попытки найти «почему» при отсутствии ситуации. Вы не найдёте «почему». Если вы не можете быстро найти «почему», то вы можете заподозрить, что ситуации не существует.

По сути дела, «почему» – это то, в отношении чего вы можете что-то сделать. Рекомендуемое действие должно основываться на «почему».

У нас есть система улаживания данных, которая сегодня является превосходящей систему другой коллекции данных и оценки организаций. Я могу говорить это потому, что я знаю их системы. Системы? И они плохо держатся. Вообразите кого-то, говорящего: "Ну, мы не должны обращать никакого внимания на доклады агента 622 из Кобонго, потому что они — ложь." О? Это означало бы, что у человека свихнувшийся агент или агент, который не работал. Другими словами, это бессмыслица, это не что-то, что вы можете выбросить в мусорную корзину. Теперь хороший офицер коллекции данных и оценки не всегда выбрасывает это. Он говорит: "Что ж, это — ложные данные, так поэтому этим, вероятно, воспользовался враг" и он наносит какой-то удар по этому.

«Почему» – это что-то, что отклонилось от идеальной картины, это причина, по которой что-то отклонилось от идеальной картины, или это причина, по которой что-то улучшило идеальную картину или приблизилось к ней. Это «почему», которое вы можете использовать и которое приведёт к улучшению положения дел.

Однако, есть другие плюсы, такие, что они никогда не были бы замечены. "С данным всё в порядке..." — это общая мысль — не просто обобщение, а это мысль общего разума. "По данным, которые мы получили — большая часть из них бесполезна, потому что они не пришли из надёжных источников." Ну это, чёрт возьми, минус сам по себе. Если вражеский корабль увидели с берега, это было бы не важно, кто видел его — организаторы разведки не подобрали бы это, если он не наблюдался тренированным офицером. "Город не может быть обстрелян, потому что доклад прислал ненадёжный наблюдатель — там не было артиллериста, чтобы сказать нам, так ли это или нет...".

Таким образом, дефиниция «почему» такова: это должно быть тем, что позволит вам изменить положение дел в лучшую сторону... это не обязательно должно быть тем, что приведёт к идеальной картине. У вас в действительности может быть такое положение дел, которое лучше идеальной картины!

Поэтому наша система не начинается с: "Туповианцы строят 85 000 танков и это — по сообщению надёжного наблюдателя, потому что агент 462 передал нам фактические доклады в прошлом и это подтверждено воздушным наблюдением и снимками со спутника...". Так что же? Разумно было бы: "Почему Туповианцы строят это множество танков? Теперь, является ли это количество танков большим, чем Туповианцы нормально строят?" потому, что может быть, Туповианцы задались целью построить множество танков так, что они смогут назвать их Т-тот-или-другой и сказать, что они были изобретены в Тупограве. Почему? И у нас тотчас же есть новая разновидность интеллекта — Почему? Почему они строят эти танки? Это является фактом, что они строят эти танки, а является ли это минусом? Что ж, это количество танков гораздо большее, чем они строили до этого? Оно гораздо меньшее? Они строили миллион в год и теперь построили в год только 200 000?

Мы описали идеальную картину так-то и так-то, и совершенно неожиданно появляется какое-то «почему», на фоне которого эта идеальная картина меркнет. Если принять за идеальную картину организацию, которая в среднем находится в состоянии Изобилия... мы могли бы совершенно неожиданно оказаться в ситуации, когда идеальная картина совершенно изменилась, и мы спрашиваем:

Теперь у офицера, оценивающего это, нет никакого Почему; у него нет ничего, поэтому он делает предположение, что Туповианцы ныне расслабляются. "Да, мой генерал, Туповианцы ныне расслабляются." "Да, г-н президент, Туповианцы ныне расслабляются и всё будет замечательно." Дурак! Что Почему? Где Почему? Он принял что-то — он не расследовал дальше. Он не рассматривал всё на месте и не обнаружил целую кучу политиков или таких же ответвлений и не добавил их, и так далее. Теперь, знай он об этом, он поискал бы от этих данных побольше минусов и он бы нашёл то или другое — строительство танков для Бонголэнда так, что они могут окучить их пограничную страну. Почему? Почему? Потому что у них есть контракт с Бонголэндом по снабжению тех танками. Он не смог найти что-то вроде этого.

«Как получилось, что организация в Кеокуке вдруг заработала 8 миллионов долларов за последние 13 дней?» Как так вышло? У нас больше нет идеальной картины.

Вы получаете эти негарантированные заключения потому, что у них нет механизма спрашивания "Почему?" и они не расследуют это до тех пор, пока у них не появится подходящее Почему, которое объяснит это. Когда вы получили Почему, вы можете уладить.

Мы располагаем такой системой работы с данными, которая превосходит все те системы, которыми сегодня пользуются разведывательные организации. Я могу это утверждать, потому что я знаю их системы и потому что они не дают результата. Представьте, что кто-то говорит: «Так, нам не следует брать во внимание доклады агента 622 из Кобонго, потому что они ложные». О? Это может означать, что ваш агент перешёл на другую сторону или что он не выполняет свою работу. Другими словами, это не что-то маловажное, это не то, что вы выбрасываете в корзину для мусора. Хороший офицер разведки не всегда отбрасывает такие факты. Он говорит: «Что ж, это ложные данные, значит он, вероятно, был завербован врагом». И он решительно действует в этой ситуации.

Есть одна вещь, которая превыше всего во всей этой картине. Если вы не можете обнаружить Почему, вы возвращаетесь. Я изучил это в жизни из исследований растений. Я выяснил, что вы шли назад до точки главного изменения в теплице или саду и исправляли это; второе — вы видели, что растения умирают. Вы требовали, затем, перепись всего, что было сделано. Если у вас есть запись о всём, что было сделано, то вы можете получить дату и изменение. Вы узнали дату, когда они начали погибать, так какое же изменение вокруг было в окрестностях в этот срок. И вы неизбежно и неизменно найдёте, что имело место быть огромное изменение — не маленькое изменение; и завершением будет то, что если ещё все эти почему терпят неудачу, то просто идите назад до вашего главного изменения и вы можете сделать это по статистикам; идите до главного изменения и так далее.

Но существуют другие минусы, которых они никогда бы не заметили. «С этим данным всё в порядке...» – вот распространённая мысль... распространённая мысль среди тех, кто занимается разведкой. «Что касается данных, которые мы получаем, то большинство из них бесполезны, потому что поступают не из достоверных источников». Что ж, сам этот факт является огромным минусом. Если у побережья был замечен вражеский военный корабль, то не важно, кто его видел, разведывательные организации не приняли бы это данное, если только этот корабль не видел опытный офицер. «Не может быть, чтобы город подвергся обстрелу, потому что мы не получили сообщения об этом ни из одного достоверного источника, ни один артиллерист не сообщил нам, действительно ли...»

Вы не будете всё время правыми, но вы действуете с главным Почему — там было изменение. Каждый раз вы будете бросаться врассыпную, пытаясь обнаружить это.

Так вот, в нашей системе мы не начинаем с рассуждения: «Слобовия строит 85.000 танков, и эти сведения поступили из достоверного источника, потому что агент 462 в прошлом передавал нам достоверные сведения, и данное сообщение подтверждается наблюдениями с воздуха и спутниковыми снимками...» Ну и что! Разведка заключалась бы в том, чтобы выяснить: «Почему Слобовия строит так много танков? Намного ли это количество превосходит обычный уровень производства танков в Слобовии?» Поскольку возможно, что Слобовия развернула производство большого количества танков, они могут назвать их Т-такой-то и такой-то и сказать, что их изобрели в Слобограде. Почему? И вот у нас уже совсем другой род разведки: почему? Зачем они строят эти танки? Факт тот, что они строят эти танки. Является ли это минусом? А сейчас они строят гораздо больше танков, чем раньше? Или гораздо меньше? Строили ли они раньше миллион танков в год, а сейчас только 200.000?

Это работает почти во всех ситуациях до некоторой степени, смотря какое изменение там было. У этого есть зависимость. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы идёте обратно в сильно загрязнённое место всё время, всё время, всё время, вы забиваете себя в такую последовательность действий, где, по сути дела, они могли быть лучшими. В том месте могло быть лучшее Почему, чем просто изменение последовательности действий.

Так вот, у офицера, который делает оценку этой ситуации, нет никаких «почему», у него нет вообще ничего, поэтому он предполагает, что Слобовия успокаивается. «Да, генерал, Слобовия успокаивается». «Да, господин президент, Слобовия сейчас успокаивается, и всё будет замечательно». Дурак! В чём заключается «почему»? Где «почему»? Он сделал предположение... он не провёл дальнейшего расследования. Он не рассмотрел всю ситуацию и вытекающие из неё политические последствия и не собрал всё это воедино. Так вот, если бы он знал обо всём этом, он начал бы искать дополнительные минусы исходя из этих данных и нашёл бы что-нибудь... они строят танки для Бонголандии, чтобы та могла разделаться со своими соседями. Почему? Почему? Потому что они заключили договор с Бонголандией о поставке им танков. Он мог бы найти чтонибудь вроде этого.

Они приходят к этим необоснованным выводам, потому что они не используют механизм, заключающийся в том, что вы задаёте вопрос «Почему?», и не проводят расследование до тех пор, пока не найдут соответствующее «почему», которое объяснит ситуацию. Когда вы знаете «почему», вы можете уладить ситуацию.

Однажды вы найдёте Почему и уладите его, но обнаруживаете, что оно продолжает проскальзывать вновь. Например, организации должны были сообщать, чтобы она поддерживала свой Финансовый План на первом месте. ФП на первом месте являлся результатом оценки финансовых трудностей. В одно время это было Почему и потом оно стало стандартным действием — но там у вас остаётся необходимость говорить кому-то в области: "Получите свой ФП номер один в ней", — теперь ПОЧЕМУ вы должны сохранять ФП номер один? Почему — не то, что ФП №1 отсутствует — мы ввели это как практикуемое действие. Почему это продолжает ускользать из этой области? Там в действительности могло быть несколько вещей.

Если вы должны продолжать говорить: "Введите Серию К/С 25 так, чтобы у вас был Директор по Персоналу так, чтобы люди приходили и заносились в фактуру и так далее," вы очевидно двигаетесь к Почему почему что-то выскальзывает.

Ещё один совет. Если вы не можете найти «почему», вы возвращаетесь назад. Я узнал об этом жизненном принципе, когда занимался изучением растений. Я выяснил, что как только вы обнаружили, что растения начинают погибать, вы должны вернуться к тому моменту, когда в теплице или в саду произошло значительное изменение, и исправить это. Вы требуете, чтобы велась полная запись того, что было сделано. Если у вас есть полная запись всего, что было сделано, то вы можете выяснить, когда и что было изменено. Вы знаете дату, когда растения начали вянуть. Какое изменение произошло примерно в то время? Вы неизбежно обнаружите, что произошло какое-то огромное изменение, а не какое-то незначительное. Совет таков: если больше ничего не помогает, что ж, просто вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение (вы можете брать за основу статистики), вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение, и т.д.

Ваши действия не всегда будут правильными, но вы действуете на основе общего «почему» – что-то было изменено. Мы вдруг перестали требовать чего-то. Порой вы действительно будете распыляться, пытаясь обнаружить это.

Что такое рекомендация? В действительности — обычно — это было бы рекомендовано, если кто-то ещё собрался выполнить это. У вас есть рекомендованная программа и затем из рекомендованной программы у вас есть исполнительная программа — таким образом, в этот момент вы передаёте свою шляпу. Вы более не оценщик, вы исполнитель или руководитель.

В какой-то степени это работает практически во всех ситуациях – что изменилось. Но мы распыляемся по всей области. Это имеет один недостаток. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы постоянно, постоянно, постоянно возвращаетесь к моменту наибольшего подъёма, то вы пригвождаете себя к одной и той же схеме действий тогда, как на самом деле могут существовать какие-то лучшие схемы действий. Может существовать лучшее «почему», чем просто изменение схемы действий.

Если ваши оценки, которые заканчиваются в Почему, которое заканчивается в рекомендациях, собираются иметь автономную функцию — то есть, так сказать, единственную и согласно собственному назначению — без внимания к любой иной сущности или деятельности, то следующая вещь, которую вы знаете — вы собираетесь иметь сорок или пятьдесят программ, которые находятся в непосредственном противоречии, которое создаст существенное замешательство до снижения статистик. Затем вы сами будете удивлены — если вы обнаружили правильное Почему — от того, что оно не работает. Тогда как причины тому могли быть совершенно различными. Причина — ваша рекомендация — была в противоречии с другими Почему и рекомендациями и поэтому действовала так, что блокировала другие действия, которые были жизненно важны, чтобы продолжить работу организации. Вы можете прикончить вашу собственную рекомендацию.

Если вы были в положении, где вы намеревались независимо от других оценщиков выполнить все ваши действия, то вы могли закончить в беспорядке — вы получили по шее как оценщик.

Время от времени вы обнаружите, что «почему», которое вы нашли и исправили, снова всплывает на поверхность. Например, сотрудникам организации приходится повторять, чтобы они продолжали придерживаться программы финансового планирования № 1. Программа финансового планирования № 1 была составлена в результате оценки финансовых трудностей. Когда-то это было «почему», и с тех пор это стало стандартным действием, но в какой области вам приходится повторять сотрудникам: «Внедрите программу финансового планирования № 1»... так вот, ПОЧЕМУ вам приходится постоянно добиваться внедрения программы финансового планирования № 1? «Почему» заключается не в том, что программа ФП № 1 не внедрена, мы внедрили её как отработанное действие. Почему это постоянно ускользает из данной области? На самом деле это может происходить по нескольким причинам.

Сутью рекомендации является "соглашение-по поводу" и уже после этого будет рекомендация и перед выполнением будет "соглашение-по поводу".

Если вам приходится постоянно говорить: «Введите в действие 25-ый выпуск серии «К/С», чтобы у вас действительно был начальник отдела процессинга, чтобы люди приходили и чтобы им выписывали инвойсы за оплаченные услуги, и так далее», то вы, очевидно, натыкаетесь на «почему», которое объясняет, почему что-то постоянно ускользает.

Действие "соглашения-по поводу" означает, что вы должны были бы согласиться с другими частями данных, которые есть у людей — не с их личностью — с другими частями данных. Если у вас есть данные, которые противоречат действию, которое было предложено, вы могли бы вставить позицию об отмене или пытаться отменить или рекомендовать отмену приказа старшего. Поэтому у человека должно быть "соглашение-по поводу" перед выполнением.

Когда вы собираете данные, то у вас есть бурный поток входящих данных. Вы собираете данные, собираете данные, собираете данные, собираете данные. Если те данные не оценены, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Единственная возможность существования тех данных — чтобы у них была вообще хоть какая-то ценность, если оценки выполняются по ним.

Что такое рекомендация? На самом деле обычно её дают, если кто-то другой будет её выполнять. У вас есть рекомендованная программа, и затем рекомендованная программа становится выполняемой программой, и в этот момент вы меняете свою шляпу. Вы больше не оценщик, вы исполнитель.

Любой независимый приказ, отданный без пользы для других оценок, был бы риском. Он не согласован по поводу человека с человеком, не согласован по поводу данных с данными. Только соглашение было бы таким: есть ли там ситуация или её нет, хорошая ситуация или плохая ситуация или отсутствие ситуации. Должно было быть соглашение по этому вопросу и должно было быть соглашение по Почему. Только затем вы могли получить согласованную рекомендацию.

Если ваши оценки, в результате которых вы нашли «почему», которые в свою очередь позволили составить рекомендации, будут выполняться автономно – то есть выполняться по отдельности, каждая сама по себе – безотносительно к какой-либо другой единице или области деятельности, то вы неожиданно обнаружите, что у вас есть четырнадцать или пятнадцать программ, которые вступают в откровенное противоречие друг с другом, что породит достаточное замешательство, чтобы снизить статистики. Потом вы сами начнёте сомневаться, нашли ли вы правильное «почему», ведь оно не дало результата. В то время как причина могла быть совершенно иной. Настоящая причина заключается в том, что ваша рекомендация противоречит другим «почему» и другим рекомендациям и поэтому препятствует выполнению других действий, которые жизненно необходимы для обеспечения непрерывного функционирования данной области. Вы можете остановить выполнение своей собственной рекомендации.

Если бы вы собрались выполнять все свои действия независимо от других оценщиков, то вы могли бы попасть в неприятности, вы поставили бы под удар себя как оценщика.

Вы должны выполнять оценки. Если вы не выполняете оценок, то вы будете недостаточно информированы, чтобы быть компетентным согласователем или рассогласователем. Вы будете недостаточно информированы, чтобы быть достаточно эффективными, чтобы устроить представление на дороге.

Суть рекомендации заключается в «согласованности», и когда рекомендация уже составлена, необходимо добиться «согласованности» прежде, чем можно будет привести её в исполнение.

Получите преимущество громадных объёмов данных, которые приходят и, выполняя оценку, обеспечьте достаточную текущую запись каких бы то ни было и всех существующих ситуаций в вашей сфере интересов так, что там будет общий вид того, что происходит — таким образом, что данные могут наблюдаться и просматриваться. И человек будет достаточно информирован так, что он может сделать эффективное суждение — и это увеличит количество выполненной работы и это, это в действительности ничего не улаживает.

Согласованное действие означает, что вы должны согласовать его с другими данными, которыми располагают люди – не с людьми, а с другими данными. Если у вас есть данные, которые противоречат предлагаемым действиям, то вы можете оказаться в положении, когда вам придётся отменить или попытаться отменить приказ вышестоящего руководителя или рекомендовать отмену этого приказа. Поэтому вы должны «согласовать» свою рекомендацию прежде, чем начать приводить её в исполнение.

И это равняется минимальному количеству приказов, которые затем могут быть приведены в действие. Это равняется процветанию, потому что одно из Почему, которое мы обнаруживаем в событии, является тем, что вокруг бродит слишком много приказов, которые не были выполнены. Человек заканчивает действовать на основе чего-то из скомканной коммуникационной линии, просто скомканной по объёму. Парень, который читает весь этот мусор, отсутствует там и он получил шум и он получил это и они получили сборщиков счетов и он получил что-то ещё и так далее. У него никогда нет времени читать это. Он не знает, какая ситуация присутствует и так далее.

Когда вы собираете данные, на вас обрушивается целый поток данных. Вы собираете данные, собираете, собираете, собираете. Если эти данные не подвергаются оценке, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Данные имеют какую-либо ценность, только если их подвергли оценке.

Человек мог также, без правильной оценки, легко выпустить приказ в область со скрытым Почему — который мог разрушить её.

Любой независимый приказ, который был отдан без учёта других оценок, представляет собой опасность. Здесь речь идёт не о согласованности между людьми, а о согласованности между данными. Единственное согласие, которое необходимо, – это согласие относительно того, существует ситуация или нет; хорошая ли это ситуация или плохая или ситуация отсутствует. Должно существовать согласие относительно этого момента, а также согласие относительно «почему». Только так вы можете составить согласованную рекомендацию.

И скорость действия определяет степень потери — и это правило. Скорость действия также определяет степень прибыли. И у скорости есть цена. У организации, которая не действует хорошо и её Почему не найдено точно в течение восьми месяцев, это будет потерей в течение восьми месяцев, каждую успешную неделю. Если организация должна была делать пятнадцать тысяч долларов и делает только две тысячи долларов, то вы теряете тринадцать тысяч в неделю — каждую неделю, потому что вы не уладили это. Это скорость прибыли или потери.

Вы должны делать оценку. Если вы не делаете оценку, то у вас не будет достаточно информации, чтобы знать, соглашаться вам с чем-либо или не соглашаться. У вас не будет достаточно информации, чтобы действовать эффективно и развернуть активную деятельность.

Извлекайте выгоду из того огромного количества данных, которые к вам поступают, подвергайте их оценке и обеспечьте, чтобы непрерывно велась необходимая запись обо всех ситуациях, существующих в интересующей вас области. Это необходимо, чтобы у вас было общее представление о том, что происходит, чтобы вы могли взглянуть на данные, просмотреть их и чтобы у вас было достаточно информации, на основе которой вы могли бы выносить дельные суждения. И это сократит количество работы, выполнение которой на самом деле не приводит к улаживанию ситуаций.

И это приведёт к тому, что количество отдаваемых приказов сократится, и эти приказы можно будет воплотить в жизнь. Это приведёт к процветанию, поскольку одно из «почему», которые мы иногда находим, заключается в том, что в области накопилось слишком много приказов, которые не были приведены в исполнение. В конце концов вам приходится работать, используя коммуникационную линию, загромождённую огромным количеством частиц. Парень, который всё это читает, находится где-то там, у него много шума, он должен сделать то-то и то-то, и к ним пришли сборщики оплаты по счетам, и он должен сделать что-то ещё, и так далее. У него совершенно нет времени, чтобы прочитать это. Он не знает, какова ситуация, и так далее.

Вы могли бы просто издать приказ для какой-либо области, где имеется скрытое «почему», не сделав соответствующую оценку, и это могло бы разрушить данную область.

Сколько вы потеряете, зависит от того, с какой скоростью выполняются действия... Это правило. И сколько вы заработаете, также зависит от скорости выполнения действий. У скорости есть цена. Если в организации, где дела идут не самым лучшим образом, в течение восьми месяцев не было найдено правильное «почему», то окажется, что все эти восемь месяцев организация несла потери, неделю за неделей. Если организация должна зарабатывать пятнадцать тысяч долларов, а зарабатывает только две тысячи, то она теряет тринадцать тысяч каждую неделю, и это будет продолжаться, пока ситуация не будет улажена. Это скорость, с которой вы зарабатываете деньги или теряете их.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ