---Серия Персонал, 2

Если для персонала не составляются программы, то в организации воцарится хаос.

Когда мы говорим о персонале, мы не можем не затронуть такие вопросы, как обучение, опыт и пригодность.

If personnel are not programed, you get chaos.

Отдел 13 был создан для того, чтобы персонал мог «совершенствоваться», или улучшаться.

The subject of personnel carries with it always the subjects of training and experience and suitability.

Для этого составляются программы.

Dept 13 has been created to permit personnel to be “enhanced” or improved.

ОХС должен сделать известной информацию о том, какие сотрудники ему понадобятся в следующем году. А также какие и в каком количестве уже имеются.

This is done by programing.

Отдел 13 должен определить, какие программы необходимо составить. Он устанавливает доску, помещает на неё имена сотрудников и убеждается, что они учатся (не полный день) и обучаются для работы на следующем посту. Отдел 13 следит за тем, чтобы это осуществлялось.

HCO should make known what it will need in the org in the next year. How many of what kind it now has.

Изучив какой-то период расширения, существовавший в прошлом, сотрудники ОХС смогут легче предсказать, что именно будет необходимо. Любой сотрудник в организации обычно осознаёт, в какой области не хватает персонала и какие посты не заняты, потому что им это постоянно приносит неприятности. Так что если сотрудники ОХС не могут, исходя из своих записей, определить такие области в организации, то они легко могут провести опрос.

Dept 13 must work out what programing is now needed. It posts a board, puts the names on it and sees that part-time study will occur and be followed for the next post. It sees that this will be made.

Если ОХС организации работает неэффективно (не нанимает персонал и не составляет для него программы), организация уже находится в очень невыгодном положении, в ней уже чрезвычайно мало персонала и крайне недостаточно обучения. Но тем не менее, если кто-то попытается справиться с этим, осуществляя внезапные переводы сотрудников с поста на пост, то разрушится вся организация.

HCO by looking back over some period of expansion will be able to forecast what will be needed more easily. Anyone in the org is usually aware of the undermanned points that exist and the unfilled posts as they get hit with them continually. So if HCO doesn’t know what these points are by record, it is easy to do a survey.

Вот правильный способ действия:

With an inefficient HCO which has not recruited and programed, the org is already starting well behind the gate and is already howlingly undermanned and undertrained. Yet to solve all this by instantaneous transfers will unmock the lot.

1. Подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются.

The RIGHT way to do it is to

1. Count up what you have.

2. Figure out where they will be promoted to.

3. Program them on part-time training and

4. Recruit.

5. When recruits are on, get them genned in fast on the lower posts so they can operate.

6. Shift the programed people to the posts for which they have been programed.

7. Begin to train up the recruits with part-time programing.

Это не значит, что вы перемещаете всех сотрудников с их постов в организации. Это значит, что именно наиболее опытные сотрудники переводятся на более высокие посты.

8. Recruit.

С этим связано несколько правил:

This does not mean you shift every post in the org. It does mean your more experienced people are the ones that go up.

СТАРАЙТЕСЬ ОСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ, ОБУЧЕННЫХ ТЕХНОЛОГИИ, В ТЕХНИЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ.

Various rules go with this:

СТАРАЙТЕСЬ ОБУЧАТЬ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО АДМИНИСТРАТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ.

TRY TO KEEP TECH TRAINED PEOPLE IN TECH.

Есть способы потратить впустую столько учебного времени, что организация развалится. Обучить человека до Класса VI и поставить его на пост в отделения по работе с публикой. Обучить исполнительного секретаря по работе с публикой и перевести его на техническое обучение. В составлении программ могут быть допущены самые разнообразные нелепые ошибки – все они дорого обходятся организации. Все эти ошибки сводят на нет усилия отдела персонала (отдела 1) и отдела усовершенствования персонала (отдела 13), направленные на достижение целей этих отделов. Один из очевидных способов впустую потратить время на обучение – это бесплатно обучить человека, который не подписал никакого контракта и никакого обязательства по выплате. Но главный способ – это вообще не составлять программы и просто болтаться туда-сюда как полное следствие.

TRY TO TRAIN ADMIN PEOPLE FULLY FOR ADMIN.

В обязанности отдела 1 входит следующее: справляться со всеми причинами, по которым мы не можем никого нанять в штат. Недавно я рассмотрел ситуацию в области, где существовала ужасная проблема с персоналом. Каждую неделю от 5 до 10 человек обращались по поводу приёма на работу. И только один или два человека оказывались «пригодными», что бы это ни означало. Это неправильное соотношение. Восемьдесят процентов людей непригодны? Может быть, десять процентов, но никак не восемьдесят.

There are ways to waste enough training time to crash your org. Train a person to Class VI, put him in Public Divs. Train up a PES and transfer him to tech training. All sorts of goofs can be made in programing, all of them costly to the org, all of them defeating the objects of Personnel Dept 1 and Enhancement Dept 13. One obvious way is to train somebody up with no contract or note. But the main one is not to program at all and just rattle around as a total effect.

Отдел 13 должен уладить следующую ситуацию: работа организуется так, что у сотрудников нет возможности обучаться неполный день. Примерно только 20 процентов сотрудников не желают обучаться. Около девяноста процентов сотрудников предпочтут вместо учёбы уладить дела на своём посту, если там слишком много работы, и это нормально. Но обычно причина нехватки времени на обучение заключается в том, что человека ставят на пост в дневной и в вечерней организации, и в том, что одного человека ставят работать в секцию адрессографа, в файлах которой 10 000 имён, и он должен поддерживать все адреса в должном порядке и обеспечивать их использование.

Part of the action by Dept 1 is to beat down all the reasons why we can’t hire anyone. I recently reviewed an area where personnel problems were desperate. Five to ten people a week were applying. Only one to two were “suitable,” whatever that meant. That ratio is wrong. Eighty percent unsuitable? Ten percent maybe, not 80%.

В это вносят свой вклад и отдел 1, и отдел 13, И ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ ПОКАЗАТЕЛЕМ ТОГО, ЧТО ОТДЕЛ 1 СОВЕРШАЕТ ГЛУПЫЕ ОШИБКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА.

The area Dept 13 has to beat down is arranging work so no part-time study can occur. Only about 20% of a staff won’t study. Nearly 90% will handle their post if it’s overloaded rather than study, which is okay. But putting somebody on Day and Foundation and putting one man on a ten thousand name address section to keep it up and in use are the usual reasons for no study time.

Отдел 3 (отдел инспекций), исполнительные секретари или секретари отделений могут также внести беспорядок как в деятельность отдела 1, так и отдела 13. Из-за того, что эти терминалы не проводят инспекции и не управляют на основе статистик, в организации появляется много сотрудников, которые ничего не делают. Так что вы видите, что в отделе 22, к примеру, имеется 6 сотрудников и нет никакого производства, в то время как секретарь отделения бухгалтерии вынужден работать по ночам, чтобы справиться с работой в отделе 8, в котором недостаточное число сотрудников.

This comes together between Dept 1 and Dept 13 AND IS AN INDICATOR THAT DEPT 1 IS GOOFING ITS RECRUITING ACTIONS.

Решение – статистики: честно подсчитанные статистики для каждого из сотрудников.

Dept 3, Inspections, or the Executive Secretaries or Secretaries can also foul up both Dept 1 and Dept 13. By not inspecting and not running on and by stats, these salt the org down with idling people. So you see Dept 22, let us say, with six people and no production while the Treasury Sec has to work every night to handle an undermanned Dept 8.

Может возникнуть такая ситуация, что в целом в организации имеется достаточное количество сотрудников, чтобы она могла работать, но треть сотрудников перегружена, а остальные ходят вокруг, создавая дев-ти. Это происходит из-за того, что там не следят за статистиками, не проводят ежедневные инспекции подразделений, или из-за безразличия руководителей.

The answer is stats, honest stats for everyone.

Я знаю одну организацию, в которой работают сорок четыре сотрудника, и для семидесяти пяти сотрудников существует потенциальный объём работы по предоставлению услуг. Естественно, у сотрудников не хватает времени на учёбу, поэтому для них нельзя составить программы. Тем не менее за статистиками не следят, их данные не используются, в организации не проводят инспекции, так что продукта производится столько, сколько могли бы производить двадцать сотрудников, и нет средств, чтобы платить зарплату сорока четырём сотрудникам (и уж тем более семидесяти пяти). Разгадка заключается в том, что во всей организации достаточно сотрудников, за исключением технического отделения! Публика идёт туда толпами. Она не может получить услуг. Поэтому у сотрудников нет зарплаты.

You can get a situation where you have enough people in the whole org to run an org but a third are overloaded and the rest dev-ting around. That’s where there is no stat watching and no daily area inspections or executive interest.

Подобные дурацкие ситуации возникают, когда для сотрудников не составляют программ. Два года назад организация, о которой упоминалось выше, никого не обучала, работала как центр практики, и даже её сотрудники не получали одитинга. У всех одиторов истёк срок контрактов. ОХС и исполнительный секретарь организации сидели в замешательстве и ничего не предпринимали по этому поводу. Не было отдела 13, который мог бы составлять какие-нибудь программы для персонала.

I know of one org that has forty-four on staff doing the work and potential service load of about seventy-five. Naturally they can’t take time off to study so they can’t be programed. Yet the stat situation is not watched or used nor is the place inspected so the production is about a twenty-person org and no funds exist to pay forty-four much less seventy-five. The clue is that it’s all manned except for Tech! The customers are there in droves. They can’t get service. So no pay.

Так что существует ещё один аспект, касающийся проблемы с набором персонала. Для ОХС жизненно необходимо набирать обученных одиторов СЕЙЧАС. Но к моменту написания этих строк ОХС даже не произвёл массовую рассылку полевым одиторам с приглашением заглянуть в организацию.

It is silly situations like this that occur when personnel are not programed. Two years ago the above org did not train anyone, worked as a clinic and would not even audit staff. All its auditor contracts expired. HCO and the OES sat there in a fog and let it happen. There was no Dept 13 to program anyone.

So here is a new angle to the recruitment problem. HCO is faced with the vital necessity of recruiting trained auditors NOW. Yet at this writing hasn’t even sent around a bulk mailing to ask field auditors to drop in.

Именно в этом и заключается роль отдела 14. Это проблема коррекции организации. А если даже в отделении квалификации нет сотрудников, то это является функцией исполнительного секретаря организации. Правильное решение проблемы заключается в том, чтобы усиленно набирать на работу обученных одиторов, а также просто сотрудников, и обеспечивать, чтобы в отделе 13 составлялись программы по обучению новых одиторов.

So this is where Dept 14 gets into the act. It is a problem in org correction. If even Qual is empty, it’s all an OES function. The correct solution is to force recruitment of trained auditors, force recruitment of ordinary applicants, and program it in Dept 13 to train up new auditors as well.

Вам следует осознать, что, какой бы трудной ни казалась проблема, она связана с деятельностью по набору персонала и с составлением программ. Внезапные переводы сотрудников с постов могут полностью разрушить организацию. И тем не менее, когда возникает необходимость справиться с неудачами организации в сфере производства, вы неизменно слышите:

«Перевести!»

You should realize that no matter how rough the problem looks, it involves recruitment and programing. Instant transfers can utterly wreck an org. Yet, inevitably, transfer! is all you hear when a solution is required to org production failures.

Я думаю, источником этого является сфера «психологии». Или, может быть, сфера профсоюзной деятельности. Если человек не может успешно справиться с обязанностями на своём посту, вы переводите его с этого поста. При этом предполагается, что у каждого человека имеется «пригодность» к чему-то. Она никогда не изменяется, так что вы пытаетесь добиться, чтобы пост подходил для человека; вы делаете это, подыскивая для него другой пост. Это полная ерунда. Гораздо более выгодно было бы добиться, чтобы человек стал способен работать на своём посту.

I think this comes in from the world of “psychology.” Maybe labor unions. If a man isn’t doing well on a post you transfer him. It assumes that each person has “aptitude.” It never changes so you fit the post to the person by finding a new post. That’s really nonsense. You can actually more profitably fit the person to the post.

Проблемы, связанные с персоналом, пытаются решить путём переводов с поста на пост только в том случае, когда составление программ не дало результата (или вообще не осуществляется). Конечно же, опытные, способные сотрудники получают повышение в должности. Но если им не была составлена программа и если они не были обучены, будьте начеку! Сотрудник замечательно справлялся с обязанностями клерка центрального файла, но секретарь отделения распространения из него получился паршивый. Почему? Дело не в его личностных качествах. Дело в том, что никто не обучил его тому, как быть секретарём отделения распространения. Ему не составили программу.

Only when programing has failed (or doesn’t exist) does one resort to transfers to solve personnel problems. Of course experienced, able people get promoted. But unless they are programed and trained, watch out! He was a fine CF Clerk and a lousy Dissem Sec. Why? It isn’t his personality. It’s that nobody trained him to be a Dissem Sec. He wasn’t programed.

Повысить человека в должности и позволить ему потерпеть фиаско – это жестоко.

It’s cruel to promote a person and let the guy fall on his head.

Перевод человека с поста из-за того, что он не справился со своими обязанностями, – это дисциплинарная мера, а не «приспосабливание человека к той работе, с которой он может справиться».

Transferring because somebody doesn’t do well is discipline, it is not “adapting people to jobs they can handle.”

Утрата своего поста – это сильное потрясение. Не думайте, что это не так. Повышения и последующие понижения в должности происходят тогда, когда для сотрудников не были составлены программа. Поэтому и был создан новый отдел 13.

There is quite an awful jolt in losing one’s post. Never think there isn’t.

Поэтому и была написана эта серия «Персонал».

Promote-demote occurs when the person is not programed. Therefore the new Dept 13.

Therefore this Personnel Series.