Есть только четыре вещи, которые руководитель хочет получать по своим входящим коммуникационным линиям.

Есть только четыре разновидности того, что руководитель хочет иметь на своих входящих коммуникационных линиях.

Вот они:

Вот они:

1. Информация

1. Информация

2. Назначения или увольнения персонала – для принятия им мер или утверждения.

3. Финансовые вопросы.

4. Подтверждения.

Он не хочет получать по своим линиям:

Он не хочет иметь:

1. Требований принять решение.

1. Требования решений.

2. Ответных возгласов и "не могу".

3. Энтэту.

Требования принять решение – всегда показатель безответственности; сотрудники хотят, чтобы руководитель совершал ошибки; и руководитель может совершить ошибку, если его просят принять решение в области, далекой от его зоны действия, при недостатке данных для принятия правильного решения.

Требования решения всегда указывают на безответственность; люди хотят, чтобы руководитель делал ошибки; а руководитель может легко допустить ошибку, если его просят принять решение относительно далекого от него места действия, при этом имея недостаточно данных для того, чтобы принять правильное решение.

Ответные возгласы, по определению, – это ненужные отклики на приказ. Это может быть довольно неприятным. Это – не подтверждения, это – комментарии или опровержения. Пример: на приказ: «Продать кирпичи», – дается ответ: «Кирпичи трудно продать» – или «Мы, кажется, вчера уже продали их». Эта болезнь характерна лишь для немногих штатных сотрудников. Они не способны получить приказ прямо и стремятся быть частью самой коммуникации, а не получателем ее. Это доходит до бессмысленных "Слушаюсь" или "Я об этом позабочусь", когда руководитель просто хочет знать, Сделано это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев хранятся у сотрудника до их выполнения. Предполагается, что они дошли до места назначения, или полагаемся на другие средства, чтобы сказать, что это не так. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения получения приказа, переданного по длинным линиям, и все они возникают тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.

Под воплями в данном случае имеется в виду ненужные отклики на приказ. Это может доходить до совершенно дикой степени. Это не подтверждения, это комментарии или опровержения. Пример: приказ «Продавать кирпичи» получает ответ «Но кирпичи продавать трудно», или «Их, кажется, вчера уже продали». Эта болезнь характерна лишь для немногих сотрудников. Они не способны получить прямой приказ и стремятся стать не получателем его, а частью самой коммуникации. Это доходит до бессмысленных «Щас разберемся…» или «Я об этом позабочусь», когда руководитель только хочет узнать, делается это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев удерживаются до завершения. Предполагается, что они прошли до места назначения, или что в случае их неполучения есть средства узнать об этом. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения приказа по длинным линиям, и все они нужны тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.

Что касается "не могу", руководитель редко приказывает выполнить невозможное и обычно советуется с сотрудниками, прежде чем выпустить приказ. Постоянное "Не могу сделать" означает "Я не желаю". Я усвоил это на долгом опыте. Замена сотрудника А, который все время говорил "Не могу" на работе, на сотрудника Б открыла для меня, что эту работу можно выполнить, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил "Не могу", и работа действительно доводилась до конца.

Что касается «невозможностей», руководитель редко приказывает выполнить невозможное, и обыкновенно консультируется с людьми, прежде чем выпускать приказ. Постоянный ответ «Как я могу это сделать?» означает «Я не хочу этого делать». Я отлично выучил этот урок. Человек А на посту постоянно заявлял мне о невозможностях, и я заменил его на человека Б. Тот, получая те же самые приказы, открыл мне, что эту работу можно выполнять, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил мне о невозможностях, и его работа на самом деле выполнялась.

Энтэта означает приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Все, что энтэта делает, – это обрезание линий.

Энтэта означает — приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Энтэта ничего не делает, кроме обрезания линий.

Закупорка линий руководителя – дело серьезное. Результат – обрезанная линия. Пробка создается персоналом, когда персонал закупоривает линии руководителя. Растрата времени и терпения руководителя разрушает согласованность, распространение и доход.

Закупорка линий руководителя — дело серьезное. Результатом этого становится обрезанная линия. Когда персонал закупоривает линии к руководителю, следствием этого становится торможение всей организации. Потеря времени и терпения руководителя разрушает гармонию, распространение и доход.

Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и снижение условной единицы.

Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и неоправданные расходы. Роль руководителя состоит в планировании и исполнении действий, и координации деятельности. Для того, чтобы этого добиться, он побуждает людей выполнять свою работу и устанавливает общий план действия. Только руководитель может натягивать линии, координировать деятельность и устранять закупорки, мешающие работать. Глупостью является требование от руководителя принимать решения за тех, кто непосредственно имеет дело с конкретной областью деятельности.

Роль руководителя – планировать и исполнять действия и координировать деятельности. Чтобы сделать это, он добивается, чтобы сотрудники выполняли свою работу, и устанавливает общий план действий. Только руководитель может создавать линии, координировать деятельность и устранять заторы, мешающие работать. Глупо, если руководитель будет принимать за сотрудников решения, которые имеют отношение только к одной должности.

ИНФОРМАЦИЯ:

ИНФОРМАЦИЯ:

Когда член организации выполняет нечто важное, после этого он всегда должен уведомлять об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной роли в организации — совершенно нормально. Но сохранять это в тайне — ненормально.

Когда член организации делает нечто важное, после этого он всегда должен информировать об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной задачи в организации – совершенно правильно. Неправильно хранить это в секрете.

1. Сделайте это.

1. Сделайте это.

2. Сообщите об этом правильным людям и руководителю, используя коммуникацию с соответствующей данному случаю скоростью. Точно также, руководитель обязан информировать людей о своих целях и планах и, если он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, предотвращает множество нервных срывов и лишних движений.

2. Сообщите об этом заинтересованным сотрудникам и руководителю, используя соответствующую коммуникацию с необходимой в данном случае скоростью.

Точно также и руководитель обязан информировать сотрудников о своих целях и планах, и когда он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, сохранит много нервов и предотвратит много бесполезных движений.

Второстепенные наймы и увольнения в отделении уполномоченными на то людьми, всегда должны сопровождаться уведомлением, по меньшей мере после такого факта. Первостепенные наймы и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только с разрешения этого старшего руководителя.

Например, увольнение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации — это дело правления. Назначать или увольнять глав отделений — дело исполнительного директора, только по рекомендации секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей или глав секций — дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала — дело главы отделения, но это всегда делается непременно с разрешения от вышестоящего на ступень начальника, с рассылкой информации об этом по всему пути вверх.

Второстепенные наймы и увольнения в отделе, произведенные уполномоченными на это лицами, всегда должны утверждаться, по крайней мере, после этого факта. Важные назначения и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только по распоряжению этого старшего руководителя.

Например, назначение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации – это дело правления. Назначать или увольнять глав отделов — дело исполнительного директора, но только на основе рекомендаций секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей глав отделов или глав секций – дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала – дело главы отдела, но это всегда, в любом случае, делается непременно с разрешения непосредственного начальника и с информированием всех вышестоящих руководителей.

Постоянная финансовая информация, такая как мелкие вопросы рекомендательного совета, одобрение изменений и основных расходов — дело руководства. Мое собственное одобрение требуется только при необходимости крупных изменений оргполитики, расходов или при крайней срочности. Обычное финансовое планирование и рутинные действия гораздо лучше осуществлять на месте секретарю ассоциации или организации или директору бухучета. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и рекламу, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится под эгидой моей власти, кроме крайних финансовых обстоятельств или крупных капитальных расходов, относящихся к этому месту. Вот это я хотел бы видеть на своих линиях. Если информация хронически блокируется, назначения и увольнения бессистемны, или организация становится неплатежеспособна, мое решение — заменить персонал. Если люди постоянно требуют от меня принятия решений, с которыми они вполне могли бы справиться самостоятельно, я опять же распознаю эти болезни и снова меняю персонал.

Если мы все понимаем, что нам надо, мы можем это сделать. Так давайте посмотрим на это, сделаем это и победим.

Постоянная финансовая информация, такая как в протоколах рекомендательного комитета, и утверждение изменений в расходах и крупных расходов – дело руководителя. Утверждение мною необходимо только в случае значительных изменений в политике или расходах и в случае чрезвычайных финансовых ситуаций. С обычным финансовым планированием и текущими делами гораздо лучше справляться на месте секретарю ассоциации или организации или начальнику отдела счетов. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и продвижение, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится с неограниченными полномочиями от меня. Исключения составляют чрезвычайные финансовые ситуации или крупные местные капитальные расходы.

Вот те вещи, которые я хочу получать по своим линиям. Я заменяю персонал там, где информация хронически скрывается, где назначения и увольнения бессистемны, или где организация начинает становиться неплатежеспособной. Там, где сотрудники постоянно требуют, чтобы я принял те решения, которые должны принимать они, я распознаю другую болезнь и опять же заменяю персонал.

Если мы все поймем, что требуется, мы сможем делать это.

Так давайте изучать это, делать так и побеждать.

[Замечание: При повторном выпуске не было сделано никаких существенных изменений.]