The basic Est O problem is getting somebody to do his job.

Основная проблема ESTO (Офицера по Установке) делать так, чтобы кто-то делал свою работу.

This is not just executives nor “bad staff”. It tends to be rather prevalent in ourmodern culture.

Это не просто проблема руководителей или "плохого персонала". Это, похоже, самое распространенное явление в нашей современной культуре.

The basic Question really is “Why can’t you do what you are supposed to bedoing?”

Основной вопрос в действительности таков: "Почему ты не можешь делать то, что ты должен делать?"

An Est O will find many people “busy”, but really not doing their post hat.

Администратор найдет многих "занятых" людей, которые в реальности не выполняют шляпу на их посту.

As the Est O’s own stat depends on people actually doing their jobs, and as thepay and well being of those people also depend on it, it amounts to quite a problem.

Так как собственная статистика Администратора определяется людьми, которые действительно делают свою работу, и так как оплата и благополучие этих людей также от этого зависят, то все это вырастает в хорошую проблему.

You can do a Product Rundown to cognitions. But then in some cases nothinghappens.

Можно провести Рандаун Продукта до состояния осознания. Но в некоторых случаях ничего больше не происходит. Вы даете шляпу - и все равно ничего не происходит.

You hat and still nothing happens.

Чтобы это понять, Вам нужно понять "абберацию". Представьте, что человек делает полностью именно то, что он делает.

To understand this you have to understand “Aberration”.

Get the idea of a being doing wholly what he is doing. You get this:

A.

А. [[img/ru/P720403/P720403_1.png,

It is a straight line of attention.

Это прямо направленное внимание.

Now get the idea of somebody “doing a job that is not doing what he is doing”

Теперь представьте того, кто "делает такую работу, которая заключается в том, чтобы не делать того, что делает он".

We get

Получаем:

B.

Б. [[img/ru/P720403/P720403_2.png,

This is aberration. Which means “not in a straight line”.

Это аберрация. Это означает "не по прямо линии".

So in example A, the person does what he is doing.

In example B, he is doing but he is not doing what he is doing MENTALLY. Mentally he is doing something else while he is doing what he seems to be doing.

В примере (Б) он делает - но не делает того, что делает В УМЕ. В уме он делает что-то другое, и он в это же время делает то, что ему только кажется, что он делает.

The most prevalent “mental disorder” is supposed to be Schizophrenia. This means “SCISSORS” or 2 plus “head”. A Two-head in other words. And in this case two heads are not better than one (joke).

You see this in institutions. A person is changing valences (personalities) click-click-click, one to the next.

Считается, что самый распространенный случай "умственного беспорядка" - это шизофрения. Это означает "НОЖНИЦЫ", или "две головы". Иначе говоря, двухголовый. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

But the condition is a gradient one that worsens between sanity and the bottom of the scale.

Это можно видеть в учреждениях. Человек меняет вэйлансы (личности): Хлоп-хлоп-хлоп - от одной к другой.

Midway, the condition is common but almost never noticed. It is so common today that it passes as normal humanoid.

Но состояние его - это некая переменная, которая становится хуже, смещаясь от разумности к низу шкалы.

The person is not doing what he is doing.

Состояние "на полпути" - это обычное Состояние, но это почти всегда незаметно. Это настолько обычно сегодня, что это принимают за нормальное состояние человека.

Examples of this are: people who do not like a job with responsibility because they “like to do mechanical things so they can dream of something else while working”; persons who “have to do something else before they can persons who are out of area; persons who continually make Dev-T.

Человек не делает то, что он делает.

There is also the person who rams sideways into the work of others with “mistakes” “demands” and prevents them from doing what they are doing while himself not doing what he is doing.

Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что им "нравится делать что-то механическое, чтобы при этом можно было бы помечтать о чем-то еще во время работы"; Или те, кто "должен сделать что-то еще - прежде чем сможет_________"; или те, кто работает не по своей специальности; или те, кто постоянно делает ИСР.

One can’t say these people are crazy. Not today. But one can say they make problems which are very difficult unless you know how to unlock the riddle.

Есть также такие люди, которые боком врываются в работу других вместе с "ошибками" и "запросами" - и не дают им делать то, что они делают, причем сами тоже не делают то, что делают.

Нельзя сказать, что это безумные. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые очень трудны - пока Вы не узнаете, как разгадать эту загадку.

Study Series No. 2 HCO B 2 June 1971 Issue 1 “Confronting” and the drills given in the Est 0 Tape series can push their way through an astonishing mass of barriers.

For this is what the condition is — an effort to get through barriers.

Изучите Серию 2, Бюллетень ОХС от 2 июня 1971, I, "Конфронтирование", вместе с упражнениями, данными в лекциях для Администратора - и Вы сможете пробить им путь через невероятную массу препятствий. Ибо это и есть то, что является состоянием - это усилие прорваться через препятствия. Причина, по которой существует случай (Б), приведенный выше, заключена в том, что внимание человека направляется в ложную сторону из-за умственных препятствий - каждый раз, когда он пытается осуществить случай (А), описанный выше. Все же только тогда, когда он сможет делать (А), у него будет хоть какой-то селф-детерминизм и сила. Это не означает, что он сумасшедший. Это значит, что он неспособен прямо направить свое внимание. Каждый раз, когда он это делает, он попадает по тому, что отклоняет его (отсылает его над под углом). Все это будет казаться для него очень оправданным, так как это происходит именно так, как это всегда и было раньше. И, подобно маленькой девочке, которая никогда не знала о том, что у нее когда-то была головная боль со времени рождения, и узнала об этом только когда она внезапно появилась, такой человек тоже не сознает, что он не может управлять своим вниманием. Такие люди думают о куче других вещей - хотя внешне они думают о том, что они делают. Они и делают кучу других вещей.

The reason example B above occurs is that the person’s attention is misdirected by mental barriers each time he tries to do A above.

Yet only if he can do A will he have any self-determinism and Power.

Непонятые слова мешают им вступить в связь с материалами или с другими. Вот почему они не читают и не слушают. Они "междают" (это означает "ментально блуждают вокруг да около"). Это внутренняя сторона. Внешнее проявление - это препятствия, выражаемые в странных стархах и специфических идеях. Такие люди выглядят довольно слабыми и рассеянными. Либо слишком тяжелыми и неподподатливыми для того, чтобы за что-то взяться. У них фиксированные идеи и другие странности - потому, что их мысли идут окольными путями - вместо того, чтобы протекать по прямому пути.

It does not mean he is crazy. It means he is incapable of directing his attention straight. Each time he does, he hits something that deflects it (sends it off at an angle).

All this will seem very reasonable to him because it is the way it has always been. And like the little girl who never knew she had had a headache from the time of birth, and only knew it when it quit suddenly, such a person does not realize he cannot control his attention.

Для некоторых людей будет казаться жестоким заставить в действительности делать то, что они далают, когда они это делают. Это потому, что они обнаруживают, что конфронтировать - болезненно, и они бы предпочли избегать и междать. Это некий вид самоодитинга на протяжении жизни. Они несчастны. Счастье происходит от селф-детерменизма, производства продукта и гордости. Счастье - это сила, а сила - это способность делать то, что человек делает, когда он это делает.

Such think about lots of other things while apparently thinking about what they are doing. And they do lots of other things.

Если человек компетентен, то ничто не может пошатнуть его гордость. Мир может визжать. Но это не волнует его. Компетентность - это вопрос другого порядка, чем вопрос о том, является ли один человек более умным, чем другой. Это такой вопрос: один человек более способен делать то, что он делает, чем другой. В примере (А) у нас компетентность. Пример (Б) - это некомпетентность.

Misunderstood words prevent them being in communication with materials or others. Thus they do not read or listen. They maunder (which means wander about mentally).

This is the inflow side of it.

Можно сказать, что компетентный человек "Больше на месте". Но это в действительности означает, что он "более способен направить свое внимание на то, что на его внимание направлено".

The outflow side are barriers of odd fears and peculiar ideas.

Such people appear rather weak and dispersed. Or too heavy and stubborn to make up for it.

Любого человека, который непохож на шаровую молнию на посту, можно охарактеризовать таким "Почему". Он неспособен работать на своем посту из-за наличия индвидуальных "Почему" для каждого человека. Следовательно, существует два готовых средства, которыми может пользоваться Администратор. 1. Он может найти, почему человек не может работать на своем посту, а затем урегулировать это. 2. Он может провести (Esto drills) Административные упражнения с этим человеком. При обнаружении "Почему" само по себе наблюдение за тем, что его статистики низки, может привести к тому, что этот человек будет немного обороняться. Может случиться и так, что он делает то, что он делает. Но если так, то его статистики должны быть высокими, и он должен двигаться быстро. Поэтому человек должен найти свое личное "Почему". Если оно найдено верно, то у него должны быть очень хорошие индикаторы, у него должна возрасти производительность и он должен делать свою работу. Если это не совсем правильное "Почему", то он может чувствовать себя униженным или пристыженным. Проверка любого "Почему" на правильность такова: Улучшает ли оно существующее положение вещей по направлению к идеальному в пределах существующих ресурсов? Следовательно, Вы можете получить такое "Почему", которое не полностью приемлемо до тех пор, пока его не урегулируют. Но если Вы реально нащупали его, то оно должно смести много препятствий. Следовательно, реальное "Почему" сметает много препятствий (когда оно урегулировано) между человеком и его работой. Упражнения затем толкают ее вперед. Упражнения иногда проламывают "Почему". "Почему" иногда прямиком устраняет любую необходимость в упражнениях. То есть эти два действия взаимозависимы. Если Вы видите, что человек чувствует себя очень виноватым после того, как "Почему" "обнаружено", то лучше проверьте его. Это может оказаться неверным "Почему", и в этом случае просто найдите новое.

They have fixed ideas and other outpoints because their thoughts detour instead of running along a highway.

Первичный рандаун из Бюллетеня ОХС от 30 марта 1972 г. нужно провести тщательно с членом персонала. Иначе он останется в некоторой степени отключенным от связи. Он будет неспособен быстро воспринять информацию, если не может коммуницировать со словами.

To get someone to actually do what he is doing when he is doing it will sound cruel to some people. That’s because they find it painful to confront and would rather withdraw and maunder, sort of self audit themselves through life.

They are not happy.

Конечно, процессинг удаляет все препятствия в конечном счете. Но это не обязательно для выполнения работы. Потенициал способностей увеличивается в процессинге очень сильно. Но традиционно мы не рассчитываем на процессинг для урегулирования проблем. Мы работаем с людьми и с кейсами. Но у одиторов и у членов персонала - просто потому, что мы реально работаем с людьми и кейсами - не должно быть кейса на посту. Мы не допускаем, чтобы у них были кейсы. Это поднимает уровень необходимости. Это довольно удивительно, насколько высоко можно поднять этот уровень необходимости, и насколько человек способен функционировать, несмотря на свой кейс. Если бы мы допускали, чтобы у персонала был кейс, мы бы не работали с кейсами публики. Это так просто. Поэтому Администратор не советует и не использует одитинг членов персонала в качестве средства на посту, а также не принимает кейс в качестве "Почему". Конечно, "кейс" - это "Почему". Но когда Вы принимаете его, то Вы отступаете от примера (А), указанного выше, и немедленно получаете (В). Вы удивитесь, когда человек сможет начать делать то, что он делает, если обнаружится его "Почему" и если он проделает упражнения. И, конечно, Вам надо работать с теми товарищами, кто застревает при каждом движении, и рассеивает внимание членов персонала. Он также (и в особенности) не делает то, что он делает. Та же процедура ("Почему" и упражнение) тоже справляется с ним. Кратко говоря, если член персонала не делайте того, что он делает, то он делает что-то другое. Он всегда что-то делает. Спросите: "В чем причина того, что ты не полностью выполняет работу на своем посту?". Или что-нибудь подобное. Найдите истинное "Почему". И справьтесь с человеком. Это главная часть работы Администратора. И не удивляйтесь, если вы услышите бодрое: "Я такой!". И обнаружите, что это так. Но его статистика и скорость скажут Вам все.

Happiness comes from self-determinism, production, and pride.

Happiness is Power and Power is being able to do what one is doing when one is doing it.

When a person is competent, nothing can shake his pride. The world can yell. But it doesn’t shake him.

Competence is not a question of one being being more clever than another. It is one being being more able to do what he is doing than another is.

Example A is Competence.

Example B is Incompetence.

You could say a competent person was “more there” But this is really “more able to put his attention on what he has his attention on”

Anyone who is not a fireball on his post could be described by this WHY:

Unable to do his post for an individual WHY for each person.

Thus there are two ready remedies an Est O can use.

1. He can find the WHY a person cannot do his post and then handle it.

2. He can do Est O drills on the person.

In finding the WHY the observation itself that his stats are low may find the person a bit defensive.

It just could be that he does do what he is doing. But if so his stats would be high and he would be moving fast.

Thus one has to find his personal WHY. If it is the right one he should have very good indicators and speed up and do his job. If it is not quite the right one he may feel degraded or ashamed.

The test of any right WHY is does it raise the existing scene toward the Ideal with existing resources.

Thus you can get a WHY that is not wholly acceptable until handled. But if you really are spot on it should blow a lot of the barriers.

Thus a real WHY blows a lot of the barriers, when handled, between the being and his job.

The drills then push it on through.

The drills sometimes blow through the WHY. The WHY sometimes blows right through any need of drills.

So these two actions interact.

If you see someone feeling very guilty after the WHY “is found”, better check it over. It could be a wrong WHY and in this case, just find a new one.

The Primary Rundown, HCO B 30 Mar 72, should be done on a staff member thoroughly.

Otherwise he will remain to some degree out of comm. He will not be able to take in data quickly if he cannot communicate with words.

Of course processing removes all the barriers eventually. But it is not necessarily aimed at doing a job.

Ability potential is enormously increased by processing.

But traditionally we do not rely on processing to handle staff.

We handle people and we handle cases.

But auditors and staff members, simply because we do handle people and cases, must not have cases on post. We do not admit that they have cases. This raises necessity level.

And it is quite amazing how high that necessity level can be raised and how a person can function despite his case.

If we admitted that staff had cases we couldn’t handle public cases. It’s that simple.

So an Est O does not advise or use auditing on staff members as a post remedy nor accept case as a WHY.

Of course “case” is a WHY. But when you accept it you retreat from Example A above and at once get a B.

You will be amazed how a person can begin to do what he is doing by finding his WHY and doing drills.

And of course you also have to handle the fellows who jam in from the side at every turn and disperse the staff member’s attention. He too (and especially) isn’t doing what he is doing.

The same procedure (WHY and drills) handles him as well.

In sum, if a staff member isn’t doing what he is doing he is doing something else. They never do nothing.

Ask “What is the reason you do not fully do your post?” or any such version. Find the real WHY. And handle the person.

That’s the major part of an Est O’s job.

And don’t be surprised if you get a cheerful “but I am!” And find he is.

But his stats and speed tell the whole story.

[See also HCO PL 9 May 1974, Prod-Org, Esto and Older Systems Reconciled, on page 446, which modifies the above Policy Letter.]