Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуация – это то, что имеет отношение к выживанию, и если вы оцениваете слово «ситуация» с точки зрения выживания, то вы разберётесь, что к чему. Хорошая ситуация – это высокий уровень выживания; плохая ситуация – это угроза выживанию; а отсутствие ситуации – это то, что никак не влияет на выживание.

There are bad situations, good situations and no situations. A situation is something that applies to survival and if you evaluate the word "situation" against survival, you've got it. A good situation is a high level of survival; a bad situation is a threatened survival and a no situation is something that won't affect survival.

Мы ушли вперёд по сравнению со всей областью разведки благодаря серии «Данные».

We've gone ahead of the whole show of intelligence with the Data Series.

ПРИМЕЧАНИЕ: мы ставим в пример разведку исключительно и только потому, что это наиболее полная из разработанных человеком систем по сбору и оценке данных.

Note: We are using intelligence as an example solely and only because it is the most inclusive system Man has developed for collection and evaluation of data.

Мы значительно расширили и усовершенствовали эту систему. Мы не занимаемся шпионажем и другими видами деятельности, имеющими отношение к разведке, и не используем их приёмы. Мы берём разведку в качестве примера системы использования данных, вот и всё.

We have greatly refined this system. Espionage and other intelligence activities and skills have no part in our application. We are using intelligence as an example of data usage systems, that is all.

Вы попали в область, где всё значительно упрощается и где вы можете извлечь гораздо больше пользы. Необязательно, что вы станете офицером разведки, но генерал или глава какой-либо организации, или главный менеджер, или руководитель, который не знает, как оценивать ситуации, будет только и делать, что допускать ошибки. Ошибки в истории человечества совершаются людьми, которые не могут оценивать. Говоря «оценить», мы имеем ввиду «определить ситуацию», или, ещё проще, «выяснить, какова ситуация». Имея те или иные данные, рассматривая тот или иной показатель, мы можем обнаружить хорошую ситуацию, плохую ситуацию или отсутствие ситуации. Именно это вы и пытаетесь определить. Чем более опытным вы становитесь в этом деле, тем меньше работы это от вас требует. Всё дело в сноровке.

You are out in an area of greater simplification and far more use. This doesn't necessarily make anyone an intelligence officer, but a general or a head of something or a general manager or an executive who does not know how to evaluate a situation will make nothing but mistakes. The mistakes of history are made by people who can not evaluate, by which we mean determine the situation-which even more simplified would be find out the situation. From this given body of data, from that indicator we can find a good situation, or a bad situation or a no situation. And this is what one is trying to determine. The more skilled one becomes in doing it, the less work it is. It is a matter of skill.

Чтобы у вас сложилось некоторое представление об этом, приведу пример. Если бы вы попытались сыграть каждую ноту музыкального произведения по отдельности, каждый раз заглядывая в нотную запись и затем ударяя по клавише пианино, то у вас вряд ли получилась бы мелодия, верно? Но чем дольше вы это будете делать, тем больше вероятность того, что вы начнёте приближаться к чему-то, что по звучанию будет напоминать музыку. Но для этого потребуется выполнить много практических упражнений.

To give you an idea: If you tried to play every note of a concerto separately by having to look up each note in the chord and then strike it on the piano, you wouldn't have much of a tune, right? But the longer you did that, the more likely you were to begin to approximate some sort of something that sounds like music. But it would take a lot of practice.

Так вот, вы можете стать таким большим знатоком в области оценки, что,взяв один отдельный показатель, сможете тут же определить, к чему он имеет отношение, поскольку вы знаете, что он имеет отношение к тому, как что-то должно быть, и поскольку вы знаете, что он является (или не является) частью идеальной картины. Этот показатель может быть лучше существующего положения дел или он может быть слишком далёк от идеальной картины. Вы можете взять какой-нибудь показатель таким образом... возможно, вам иногда кажется невероятным, что я могу вдруг взять какой-нибудь отдельный случай и от него начать двигаться вниз по цепочке, и на другом конце мы находим какуюнибудь жутко опасную ситуацию.

Now you can get so all-fired-good at evaluation that you can take an isolated indicator and know immediately where it fits into because you know it fits into the plan of things and because you know it is or isn't part of an ideal scene. It's better than the existing scene or it is too far from an ideal scene. You can pick up an indicator in this way-and it sometimes probably looks magical to you how I will suddenly pick up an isolated instance and look down the line and we find a roaring hot situation at the other end of it.

Так вот, это делается в целях рационального использования данных. Это делается, потому что у вас нет времени на то, чтобы изучить или прочитать все данные, которые могут иметь отношение к предмету вашего расследования. Поэтому вы учитесь делать что-то так, чтобы создавалось впечатление, будто вы делаете это абсолютно интуитивно. А когда у вас это получается очень хорошо, это называется «чутьём».

Now that is done out of an economy of data. It is done because one has not the time to investigate or read all of the data which might exist on this particular subject being investigated. So one learns to do something that looks absolutely intuitive and when you're terrifically hot at this it is called "flair."

Предсказание на основе данных является основной частью оценки. «Это данное является минусом, но этого минуса не должно быть, странно». Теперь на основе этого можно предсказать существование дополнительных данных.

Prediction from data is an essential part of evaluation. "This datum is an outpoint-it shouldn't be, peculiar." Now it will predict more data.

Вы должны настолько мастерски владеть этим, чтобы вы могли заметить, что что-то является минусом... это чудовищный минус того или иного рода... если не принимать во внимание его важность, размер данного. Насколько важно это данное? Оценка важности – это одно из более сложных действий. Люди склонны считать, что всё имеет одинаковую важность. Вы должны отучить себя от этой мысли.

You have to be so hot that you will notice something is an outpoint-it's a wild outpoint of some kind or another-accept its magnitude, size of datum, how important is this datum. The evaluation of importance is one of the more difficult things people have to do. They have a tendency to consider things a monotone importance. You have to train yourself out of that.

Тогда какими качествами должен обладать оценщик? Вы должны знать все минусы, которые находятся в поле зрения. Вы должны знать, что такое минусы. Но это скорее рассуждение в обратном порядке, поскольку вы должны знать, что чего-то не должно быть. И как только вы заметили то, чего не должно быть, вы можете что-либо предсказать. И это подводит вас к тому, что вы начинаете расследование, рассматривая другие данные. Иными словами, вы находите этот невероятный минус или эти минусы и выясняете, где они находятся, и это приведёт вас прямо к тому, в отношении чего вам следует провести расследование.

What do we get here then as a qualification for an evaluator? You have to know all the outpoints in sight. You have to know what outpoints are. But that's rather thinking backwards because you should know that something shouldn't be. And as soon as you get a "shouldn't be" you can do a prediction. And that leads you into an investigation-by viewing other data. In other words you find this terrific outpoint or these outpoints and you find out where they exist, it leads you into, very directly, the point that you should be investigating.

Вот какое определение даётся этому слову в словаре: «изучать что-либо и выносить суждение об этом с точки зрения его ценности, качества, значимости, количества, степени или состояния». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary») Так вот, если эту дефиницию немного подредактировать, то она будет звучать так: «изучать что-либо и выносить суждение о значимости и состоянии этого».

This is as close as the dictionary comes to the definition of evaluation: "to examine and judge concerning the worth, quality, significance, amount, degree or condition of." (The Third Webster's International Dictionary.) Now to edit that down, it's "to examine and judge the significance and condition of."

Оценка – «действие, при котором что-либо оценивается, или результат такого действия; суждение, экспертиза, классификация, толкование». Оценщик – это «тот, кто оценивает что-либо. Офицер разведки считается профессиональным оценщиком». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary»)

An evaluation: "the act or result of evaluating, judgement, appraisal, rating, interpretation." And an evaluator is "one that evaluates. An intelligence officer is supposed to be a professional evaluator." (The Third Webster's International Dictionary.)

Это слово является техническим термином, который не приводится в этих словарях. Это действие, которое, в сущности, относится к области разведки.

This word is a technical word which isn't given in these dictionaries. It is an action which is basically an intelligence action.

Вот настоящее значение этого слова: «изучать данные, факты, признаки, свидетельства с целью определить ситуацию» – это то значение, которое используется в разведке. И можно продолжить: «чтобы можно было разработать политику или составить план относительно данной ситуации». Другими словами:

The actual meaning which is supposed to be embraced in the word is "to examine the evidence in order to determine the situation" and that is the intelligence meaning and then it could have, further: "so as to formulate policy or planning related thereto. In other words 'What is the enemy going to do?’ So the general can say 'Therefore we should. . . .' "

«Что собирается сделать противник?» И генерал может сказать: «Тогда нам следует...»

Here is an example of what evaluation is, the type of thing expected of an evaluator.

Вот пример, иллюстрирующий, что такое оценка и что ожидается от оценщика.

I was looking at an org's graphs, all of a sudden I see a drift down of reserves and a level of bills. The bills are level, level, level-drift down of reserves, until all of a sudden it's about to cross and this was an org where we just changed the CO, so I say "Hey whoa! Wait a minute, wait a minute! This organization is spending more than its income obviously by the looks of this graph. So let's look into this just a bit further." I looked further and got more data and I found out that the org was running insolvent. The Data Bureau already had a report on this; I picked it up on another line. I just picked it up off graphs.

Я смотрел графики статистик организации и неожиданно обнаружил, что статистика резервов ползёт вниз, а статистика счетов к оплате находится на одном уровне. Статистика счетов к оплате продолжала оставаться на одном и том же уровне... статистика резервов снижалась, пока график, отражающий количество резервов, чуть не дошёл до точки пересечения с графиком, отражающим счета к оплате. Это была как раз та организация, где мы только что сменили командующего офицера. И я сказал: «Эй, стоп! Минутку, минутку! Судя по этому графику расходы организации, очевидно, превышают доходы. Так что рассмотрюка я это повнимательней». Я рассмотрел это повнимательней и нашёл дополнительные данные. Я обнаружил, что эта организация стала неплатёжеспособной. В бюро данных уже получили отчёт об этом; я узнал об этом по другой линии. Я узнал это, просто просматривая графики статистик.

Further investigation found out that the new CO had taken over from the old CO and had inherited an extremely backlogged org-included backlogged bills. And the new CO had been sent in there on a set of Garrison Mission Orders-and they just contained standard COing actions when they should have been MOs designed to handle the insolvency scene-forcing the org to promote and make income; then making an announcement that no POs will be signed except promotion, wages and utilities; then get in the date-line paying and forcing Accounts to dig it up out of all their mouseholes and all those bills that have been in there for a year or two and the stuff they didn't file and get a date-line paying system in. Then you start surveying like mad to find out what the organization can sell and then you start delivering, beef up your delivery lines and so on.

Дальнейшее расследование выявило, что новый командующий офицер унаследовал от прежнего организацию, в которой было невероятное количество завалов... в том числе и завал с неоплаченными счетами. И в эту организацию был отправлен новый командующий офицер, которому предписывалось выполнение действий в соответствии с приказами на гарнизонную миссию. Эти приказы содержали лишь стандартные действия командующего офицера, тогда как должны были быть составлены как приказы на миссию, рассчитанные на исправление ситуации с неплатёжеспособностью организации, то есть необходимо было заставить организацию заниматься продвижением и зарабатывать деньги; затем необходимо было сделать объявление о том, что не будут подписываться никакие заказы на приобретение, а деньги будут выделяться только на продвижение, выплату зарплаты и оплату коммунальных услуг; затем необходимо добиться, чтобы оплата счетов производилась по установленную дату, необходимо заставить бухгалтерию обыскать все углы и найти все счета, которые лежат уже год или два, а также все документы, которые не были подшиты, и необходимо ввести систему оплаты по установленную дату. Затем вы начинаете энергично проводить опросы, чтобы выяснить, что организация может продавать, а затем вы начинаете предоставлять, укрепляете линии предоставления и так далее.

It wasn't any surprise to me to learn that that graph was a false report, of course. But this is no explanation. It doesn't mean the situation doesn't exist but the graph is a false report. That is an outpoint all in itself. It's actually backed up by other data but you could have taken it this way: You could have seen the graph declining-that is reserves going down, bills staying the same and you find out it's a false report. At that moment, by Data Series, you charge in and investigate the heck out of it. Here's an indicator, then another indicator that's a false report.

Я вовсе не удивился, когда узнал, что этот график статистик был, конечно, ложным докладом. Но это не объяснение. Это не означает, что ситуации не существует, ситуация действительно существует, но график статистик является ложным докладом. Это само по себе чертовский минус. Он действительно подкрепляется другими данными, но вы могли бы узнать об этом следующим образом: вы могли бы увидеть падающие статистики, то есть уменьшение количества резервов, неизменный уровень статистики счетов, и вы обнаружили бы, что это ложный доклад. В тот же момент, в соответствии с серией «Данные», вы должны быстро взяться за дело и провести полное расследование всего этого. Вот один показатель, потом другой показатель, который является ложным докладом.

Where did I count outpoints? I was counting them all the time. One is enough-a declining reserves graph and a holding debts graph-well that was enough. So the counting was "one," and as I looked a little further I got "two" and then as I looked a little further I got a "three" and a "four" and a "five" and a "six." We did a handling and more outpoints showed up. Right as you are handling the thing more and more outpoints show up so there is a point where you neglect any more outpoints, you can go on as a lifetime profession finding outpoints in one of these areas. It's enough. '

Где я считал минусы? Я считал их всё время, пока занимался этим делом. Одного минуса достаточно... снижающаяся статистика резервов и неменяющаяся статистика долгов... что ж, этого было достаточно. Таким образом, счёт был открыт – «один» минус, и по мере того, как я искал дальше, я нашёл «второй», а затем, когда я поискал ещё, я нашёл «третий», «четвёртый», «пятый» и «шестой». Мы предприняли меры для исправления ситуации, и выявились дополнительные минусы. По мере того, как вы будете пытаться исправить ситуацию, будут появляться всё новые и новые минусы, и наступит момент, когда вы уже не будете обращать внимание на дополнительные минусы. Вы можете продолжать заниматься нахождением минусов в одной из этих областей, и это может стать вашей профессией на всю жизнь. Довольно.

We have actually done something with the Data Series which has never before been done. Other data evaluation systems have to do with the reliability of the observer, which determines if the reported fact is a "proper datum." But all of their work is done on computers and those computers are built against logic systems developed by the Greeks. But it is data, data validity of, which monitors logic.

Благодаря серии «Данные» мы действительно сделали то, чего никто до нас не делал. В других системах оценки данных вам приходится иметь дело со следующим фактором: можно ли доверять наблюдателю, ведь от этого зависит, посчитают ли факт, о котором было доложено, «достоверным данным». Но вся их работа выполняется при помощи компьютеров, а эти компьютеры сконструированы в соответствии с логическими системами, разработанными греками. Но именно от данных, от их достоверности зависит логика.

A black propaganda operation is almost totally concerned with feeding wrong data into the population and therefore the population cannot come to correct conclu­sions and their actions will be peculiar. There are experts in black propaganda and they're fully trained in it and they do it all the time.

Практически вся работа по распространению чёрной пропаганды сводится к тому, чтобы напичкать население неверными данными, в результате чего люди не смогут сделать правильные выводы и будут вести себя странным образом. Существуют эксперты в области чёрной пропаганды, они полностью обучены своему делу и занимаются распространением чёрной пропаганды постоянно.

Back of wrong data you will normally find an impure intent. So that somebody is giving you false reports is an evaluation in itself.

Как правило, за неверными данными обнаруживаются грязные намерения. Так что на основе одно того факта, что человек направляет вам ложные доклады, можно сделать оценку.

An evaluation first requires data. The absence of data you should have would give you an evaluation. We knew something was wrong with an area because all of a sudden somebody found out they weren't sending in their reports. The absence of data is an adequate evaluation that there is something wrong. And in one such case it actually took weeks to find out what was wrong.

Прежде всего, для оценки требуются данные. Отсутствие данных, которые у вас должны быть, является фактом, на основании которого вы можете сделать оценку. Мы знали, что с областью что-то не так, потому что кто-то неожиданно обнаружил, что оттуда не приходят отчёты. Отсутствие данных – это достаточное основание для того, чтобы можно было сделать оценку, что что-то не в порядке. В одном из подобных случаев потребовалось несколько недель, чтобы выяснить, что же не в порядке.

If you find the outpoint, you're into evaluating a situation. You're just looking at data-you find an outpoint, you investigate that. You find more outpoints, you go along and say, "It's the thing that we're looking at now, what the heck. . . " because you're obviously traveling away from the ideal scene or you've found something that went much closer to the ideal scene or something that didn't change it. You then look it over and say, "It's this point," and at that moment you can figure out why this is occurring. "Now why is this occurring?" And that requires quite a bit of data. "Why is this occurring?" Therefore when you can say "Why," now you can handle.

Если вы нашли минус, то вы начинаете оценивать ситуацию. Вы просто смотрите на данные, находите минус, проводите расследование в отношении этого минуса. Находите ещё минусы, продолжаете расследование и говорите:

What you want is the outpoint and an outpoint is a departure from the ideal scene. That tells you that there is an area to investigate and you can investigate it simply by going and finding more data and more outpoints and then as your data accumulates you can get why it's a departure. The accuracy of your Why then gives you the point which you will have to handle which is all very neat and there comes in your recommendation.

«Вот оно, на что мы сейчас смотрим, так почему же...», потому что вы прослеживаете очевидное отклонение от идеальной картины или вы нашли чтото, что в значительной степени приближается к идеальной картине, или что-то, что не изменило её. Затем вы всё это просматриваете и говорите: «Вот этот момент», и в эту минуту вы сможете понять, почему это происходит. «Итак, почему это происходит?» Чтобы ответить на этот вопрос, требуется довольно много данных. «Почему это происходит?» Таким образом, когда вы можете сказать «почему», вы можете исправить ситуацию.

This is the trick on evaluation: You have to learn what is an outpoint, what is this outrageous thing and then that cones you down. Now you could find all kinds of little points.

То, что вам нужно, – это минус, а минус – это отклонение от идеальной картины. Это говорит вам о том, что есть область, в которой необходимо провести расследование, и вы можете провести это расследование так: вы просто идёте и находите больше данных и больше минусов, и потом, по мере того, как данные будут накапливаться, вы сможете выяснить, почему имеет место отклонение от идеальной картины. Если вы нашли правильное «почему», вы сможете найти то, что вам нужно будет исправить, и всё это замечательно, и тогда вы сможете дать рекомендацию.

Фокус, связанный с оценкой, заключается в том, что вы должны узнать, в чём состоит минус, что это за ужасная штука, и потом это сузит область вашего поиска. Теперь вы сможете найти всевозможные незначительные моменты.

Having handled the thing or having done something about it, don't be too surprised to now and then find a lot more data suddenly emerge. In fact it is almost usual now that you've started to handle something for more data to emerge. But you have to look it over. You have to say, "Well, have I handled it? Does this data confirm our Why or doesn't it confirm our Why?" And that's all you do with that data-it's confirmatory.

Sometimes you get data after the fact, after you've taken action. That is a review of your evaluation. When the data comes in after the fact, there's another step involved here.

После того как вы исправили что-то или сделали что-то в отношении этого, не очень удивляйтесь, если время от времени неожиданно будет появляться большое количество дополнительных данных. На самом деле обычно так и бывает: вы начали что-то исправлять и тут же начали появляться дополнительные данные. Но вы должны посмотреть на всё это. Вы должны сказать: «Ну что, мы это исправили? Подтверждается ли наше «почему» этими данными или нет?» И это всё, что вы делаете с этими данными, они служат для подтверждения «почему».

You review the situation and all of a sudden you find out you were looking at a heck of a wrong Why. One of the first things that will tell you you operated on a wrong Why is that the stats went down-because it departed further from the ideal scene.

Иногда вы получаете данные уже после того, как что-то было сделано, уже после того, как вы предприняли какие-то действия. Это пересмотр вашей оценки. Если данные появляются после того, как вы предприняли какие-то действия, то здесь существует ещё один шаг.

You get injustices and that sort of thing coming out of wrong evaluations, so this is one of the reasons why you watch an evaluation in your line of country-you watch an evaluation after the fact. Was it true? So there's a confirmatory step which isn't mentioned in the Data Series-"Was that the right Why?" The Data Series does mention it's whether or not the stat goes up. But it's worse than that: "Did you have the right Why?" or "Did you shoot down the wrong man?"

Вы пересматриваете всю ситуацию и вдруг обнаруживаете, что смотрели на совершенно неправильное «почему». Одним из первых признаков, свидетельствующих о том, что вы действовали на основе неправильного «почему», является падение статистик, потому что ситуация ещё больше отдалилась от идеальной картины.

Неправильная оценка приводит к несправедливости и подобного рода вещам, и это является одной из причин, почему вы должны следить за тем, какая оценка была сделана в интересующей вас области. Вы следите за тем, какая оценка была сделана, после того, как предприняли какие-то действия. Была ли оценка сделана верно?

We have a considerable amount of technology which is administrative technology, which gives us an ideal scene, and with which we must be familiar in order to evaluate and handle. We would have to be as practiced in this as in the building of armament factories or running navies or building toy balloons or trying to get housing furnished to the great unhoused if that's what we were doing-you have to have some familiarity with the type of scene which you're handling.

Таким образом, существует шаг, на котором вы ищите подтверждение тому, что оценка была сделана верно, этот шаг не упоминается в серии «Данные» – «Было ли это «почему» правильным?». В серии «Данные» упоминается о том, что показателем является рост или падение статистики. Но дела обстоят ещё хуже:

If you're good at this you don't go on wasting your time and energy. You find the right Why, you set it up, you make sure that it does get set up-but there's nothing more you have to do with it and then that's that. Sometimes that takes quite a while but note that if you're immediately pressing down this Why all the rest of the way and you go on past the point where you corrected it-the thing is corrected-now you're handling a no-situation.

«Нашли ли вы правильное «почему»?» или «Пристрелили ли вы не того, кого нужно?».

If you didn't have evaluation you would find yourself handling no-situations and neglecting tough situations and not taking advantage of good situations.

Так вот, всякий раз, когда вы обнаруживаете, что из организации было уволено тридцать штатных сотрудников по той причине, что они оказались подавляющими личностями, вы знаете, что было найдено неправильное «почему», поскольку это неправильное процентное соотношение. Это просто вопрос математики. Если это было сделано, то могу вас заверить, что настоящая подавляющая личность осталась в штате организации, и я также могу вас заверить, что человек, который сделал это, является подавляющей личностью.

Occasionally you'll find a scene wherein a person's or area's PR is greater to him than his production-PR, personal PR, means more than production. And that is a characteristic of a suppressive. He'll fog the situation up with big PR about how good it is so it can't be handled.

Мы обладаем значительным количеством технологии по администрированию, которая даёт нам представление об идеальной картине и с которой мы должны быть знакомы, чтобы мы могли оценивать и улаживать различные ситуации. В этом деле мы должны быть опытны настолько, насколько мы должны были бы быть опытны в строительстве военных заводов, или управлении военно-морским флотом, или изготовлении воздушных шаров, или в обеспечении жильём большого количества бездомных, если бы это было нашей работой... вы должны быть в некоторой степени знакомы с тем, как обстоят дела в той области, с которой вы имеете дело.

Если вы знаете своё дело, то вы больше не будете тратить своё время и энергию впустую. Вы находите правильное «почему», делаете всё необходимое, чтобы это «почему» было улажено, убеждаетесь в том, что «почему» действительно улаживается, что вам больше ничего не нужно с ним делать, и всё. Иногда на это уходит довольно много времени, но имейте в виду, что если, после того как вы нашли «почему», вы будете продолжать всё оставшееся время упорно настаивать на улаживании этого «почему» и если вы будете продолжать делать это после того, как вы исправили то, что нужно было исправить (то, что нужно, уже исправлено), то вы будете улаживать отсутствующую ситуацию.

You have to know when you don't have a Why. It is very, very important to know you don't have a Why.

Если вы не сделали оценку, то окажется, что вы улаживаете отсутствующие ситуации, не замечаете сложных ситуаций и не извлекаете выгоды из хороших ситуаций. Именно так появляется бюрократия и именно так появляются области с раздутыми штатами.

The end product of your evaluation could be said to be "What do we do about this?" In other words, your recommendation could be said to be the end product. Actually that's a short circuit. As far as your investigation and your data analysis is concerned your first target, the Why, if skipped will defeat the end product of your evaluation. If that Why is found then you can handle.

A Why is just this: It is the reason there has been a departure or closer approach to or an exceeding of the ideal scene.

Время от времени вы будете сталкиваться с тем, что человек, работающий в той или иной области, придаёт большее значение собственным СО или СО, направленным на создание благоприятного мнения о его области, чем производству... СО, собственные СО, имеют для человека большее значение, чем производство. И это характерная черта подавляющей личности. Такой человек будет пускать пыль в глаза, стараясь скрыть ситуацию, он не поскупится на СО о том, как хорошо идут дела, и поэтому данную ситуацию невозможно будет уладить. Следовательно, на этих линиях есть личность, которая в некоторой степени является подавляющей.

What will defeat you continuously is trying to find Whys in no-situations. You won't find a Why. If you can't find a Why readily then you can possibly suspect that you have a no-situation.

A Why, by essence, is something you can do something about. You have to have a recommended action on top of the Why.

Когда у вас нет «почему», вы должны знать об этом. Очень, очень важно знать, что у вас нет «почему».

The Why is something which departed from, the reason it departed from or the reason why it bettered the ideal scene or got closer to it. It is a Why you can use and which will bring you a better scene.

Можно сказать, что конечным продуктом вашей оценки является ответ на вопрос «Что мы с этим сделаем?». Другими словами, можно сказать, что конечным продуктом является ваша рекомендация. На самом деле это слишком укороченный вариант. Когда вы проводите расследование и делаете анализ данных, вы должны помнить, что если вы не достигните своей первой цели, не найдёте «почему», то это сделает невозможным для вас получить конечный продукт вашей оценки. Если же найденное вами «почему» действительно является «почему», то вы сможете уладить ситуацию.

Therefore the definition of a Why is: It must be something which will permit you to bring about a better scene-not necessarily bring about the ideal scene.

«Почему» – это просто причина, по которой что-то отклоняется от идеальной картины, или приближается к ней, или превосходит её.

You might actually have a better scene than the ideal scene. We've described the ideal scene as so and so and all of a sudden a Why suddenly emerges which actually makes the ideal scene look pale. Taking the ideal scene of a moderately affluent org-we might all of a sudden move into a situation where the ideal scene was quite something else and we found out "How come all of a sudden Keokuk has made 8 million dollars in the last 13 days?" How come? We don't have an ideal scene anymore.

Что будет постоянно приводить вас к неудачам, так это попытки найти «почему» при отсутствии ситуации. Вы не найдёте «почему». Если вы не можете быстро найти «почему», то вы можете заподозрить, что ситуации не существует.

По сути дела, «почему» – это то, в отношении чего вы можете что-то сделать. Рекомендуемое действие должно основываться на «почему».

We have a system of data handling which is superior to that of other data collection and evaluation organizations of today. 1 can say that because 1 know their systems. Systems? And they don't hold good. Imagine somebody saying "Well, we shouldn't pay any attention to Agent 622's reports from Kobongo because they're false." Oh? That'd mean one had a turned agent or an agent that wasn't working. In other words, it isn't meaningless, it's not something you discard into the wastebasket. Now a good data collection and evaluation officer doesn't always discard this. He says, "Well, it's false data so therefore it's probably been taken over by the enemy" and he does make some sort of hit at it.

«Почему» – это что-то, что отклонилось от идеальной картины, это причина, по которой что-то отклонилось от идеальной картины, или это причина, по которой что-то улучшило идеальную картину или приблизилось к ней. Это «почему», которое вы можете использовать и которое приведёт к улучшению положения дел.

But there are other outpoints that they would never have noticed. "A datum is OK. . . " this is the general think-not just of the generals but this is general intelligence think. "Of the data we receive, a great deal of it is not useful because it doesn't come from reliable observers." Well that's a hell of an outpoint in itself. If an enemy battleship was seen on the coast it wouldn't matter who saw it-intelligence organizations would not pick it up unless it had been observed by a trained officer. "The town could not have been shelled because no reliable observer put a report in-there was no artilleryman to tell us whether or not. . . ."

Таким образом, дефиниция «почему» такова: это должно быть тем, что позволит вам изменить положение дел в лучшую сторону... это не обязательно должно быть тем, что приведёт к идеальной картине. У вас в действительности может быть такое положение дел, которое лучше идеальной картины!

So our system doesn't begin with "The Slobovians are building 85,000 Panzer tanks, and that's by a reliable observer because Agent 462 has given us factual reports in the past and it's confirmed by aerial observation and satellite pictures. . . ." So what! The intelligence would be " Why are the Slobovians building this many Panzer tanks? Now, is this a lot more Panzer tanks than Slobovians normally build?" because maybe Slobovians go in for a lot of building Panzer tanks so they can call them T-something-or-other and say they were invented in Slobograv. Why? And we right away have a new brand of intelligence-Why? Why are they building these Panzer tanks? One is the fact that they're building these Panzer tanks, is that an outpoint? Well, is it a lot more Panzer tanks than they have built before? Is it a lot less? Did they build a million a year and are only building 200,000 a year now?

Мы описали идеальную картину так-то и так-то, и совершенно неожиданно появляется какое-то «почему», на фоне которого эта идеальная картина меркнет. Если принять за идеальную картину организацию, которая в среднем находится в состоянии Изобилия... мы могли бы совершенно неожиданно оказаться в ситуации, когда идеальная картина совершенно изменилась, и мы спрашиваем:

Now the officer evaluating this hasn't any Why, he hasn't anything so he makes the supposition that the Slobovians are now easing off. "Yeah, well general, the Slobovians are now easing off." "Yes, Mr. President, the Slobovians are now easing off and everything is going to be fine." The fool! What's the Why? Where's the Why? He assumed something-he didn't investigate further. He didn't look all over the place and find a whole lot of political or such ramifications and add it all up and so forth. Now, had he known about it he would have looked from that data to more outpoints and he would have found something or other-building the tanks for Bongoland so that they could knock out their neighboring country. Why? Why? Because they have a contract with Bongoland to furnish them with tanks. He could've found something like that.

«Как получилось, что организация в Кеокуке вдруг заработала 8 миллионов долларов за последние 13 дней?» Как так вышло? У нас больше нет идеальной картины.

You get these unwarranted conclusions because they don't have the mechanism of asking "Why?" and they don't investigate it until they have an adequate Why that explains it. When you've got a Why you can handle.

Мы располагаем такой системой работы с данными, которая превосходит все те системы, которыми сегодня пользуются разведывательные организации. Я могу это утверждать, потому что я знаю их системы и потому что они не дают результата. Представьте, что кто-то говорит: «Так, нам не следует брать во внимание доклады агента 622 из Кобонго, потому что они ложные». О? Это может означать, что ваш агент перешёл на другую сторону или что он не выполняет свою работу. Другими словами, это не что-то маловажное, это не то, что вы выбрасываете в корзину для мусора. Хороший офицер разведки не всегда отбрасывает такие факты. Он говорит: «Что ж, это ложные данные, значит он, вероятно, был завербован врагом». И он решительно действует в этой ситуации.

One more tip on this whole scene. If you can't find the Why, you revert. 1 learned this about life out of plant research. 1 found out that you went back to the point of major change in a greenhouse or a garden and corrected it the second you saw the plants dying. You required, then, a logging of everything that was done. If you had a log of everything that was done you could get the date and the change. You knew the date they started to wilt so what change was around the vicinity of that date. And you inevitably and invariably found a huge change had taken place. Not a small one, and the tip is that if all else fails, why just go back to your major change and you can do that by stats, go to major change, and so on.

Но существуют другие минусы, которых они никогда бы не заметили. «С этим данным всё в порядке...» – вот распространённая мысль... распространённая мысль среди тех, кто занимается разведкой. «Что касается данных, которые мы получаем, то большинство из них бесполезны, потому что поступают не из достоверных источников». Что ж, сам этот факт является огромным минусом. Если у побережья был замечен вражеский военный корабль, то не важно, кто его видел, разведывательные организации не приняли бы это данное, если только этот корабль не видел опытный офицер. «Не может быть, чтобы город подвергся обстрелу, потому что мы не получили сообщения об этом ни из одного достоверного источника, ни один артиллерист не сообщил нам, действительно ли...»

You won't always be right but you're operating on a general Why-there was a change. Every once in a while you'll be scattering around trying to find this.

Так вот, в нашей системе мы не начинаем с рассуждения: «Слобовия строит 85.000 танков, и эти сведения поступили из достоверного источника, потому что агент 462 в прошлом передавал нам достоверные сведения, и данное сообщение подтверждается наблюдениями с воздуха и спутниковыми снимками...» Ну и что! Разведка заключалась бы в том, чтобы выяснить: «Почему Слобовия строит так много танков? Намного ли это количество превосходит обычный уровень производства танков в Слобовии?» Поскольку возможно, что Слобовия развернула производство большого количества танков, они могут назвать их Т-такой-то и такой-то и сказать, что их изобрели в Слобограде. Почему? И вот у нас уже совсем другой род разведки: почему? Зачем они строят эти танки? Факт тот, что они строят эти танки. Является ли это минусом? А сейчас они строят гораздо больше танков, чем раньше? Или гораздо меньше? Строили ли они раньше миллион танков в год, а сейчас только 200.000?

This works in almost all situations to some degree, what change was there. It has a liability. It tends to wipe out improvements. If you go back to the point of high stuff all the time, all the time, all the time, you're pegging yourself into a pattern where, as a matter of fact, there might have been better patterns. There might have been a better Why in there than just a change of pattern.

Так вот, у офицера, который делает оценку этой ситуации, нет никаких «почему», у него нет вообще ничего, поэтому он предполагает, что Слобовия успокаивается. «Да, генерал, Слобовия успокаивается». «Да, господин президент, Слобовия сейчас успокаивается, и всё будет замечательно». Дурак! В чём заключается «почему»? Где «почему»? Он сделал предположение... он не провёл дальнейшего расследования. Он не рассмотрел всю ситуацию и вытекающие из неё политические последствия и не собрал всё это воедино. Так вот, если бы он знал обо всём этом, он начал бы искать дополнительные минусы исходя из этих данных и нашёл бы что-нибудь... они строят танки для Бонголандии, чтобы та могла разделаться со своими соседями. Почему? Почему? Потому что они заключили договор с Бонголандией о поставке им танков. Он мог бы найти чтонибудь вроде этого.

Они приходят к этим необоснованным выводам, потому что они не используют механизм, заключающийся в том, что вы задаёте вопрос «Почему?», и не проводят расследование до тех пор, пока не найдут соответствующее «почему», которое объяснит ситуацию. Когда вы знаете «почему», вы можете уладить ситуацию.

Once in a while you'll have found a Why and handled that, but find it keeps slipping out again. For example, an org having to be told to keep in its FP No. 1. FP No. I resulted from an evaluation of financial difficulties. That was a Why at one time and has since become a standard action-but where you keep having to say to an area "Get your FP No. I in"-now why do you have to keep getting in FP No. P The Why is not that FP No. I is out-we have gotten that in as a practiced action. Why does it keep sliding out in this area? There could be several things actually.

If you have to keep saying "Get in C/S Series 25 so that you do have a D of P so that people do come in and are invoiced and so forth," you are obviously running into a Why of why something keeps sliding out.

Ещё один совет. Если вы не можете найти «почему», вы возвращаетесь назад. Я узнал об этом жизненном принципе, когда занимался изучением растений. Я выяснил, что как только вы обнаружили, что растения начинают погибать, вы должны вернуться к тому моменту, когда в теплице или в саду произошло значительное изменение, и исправить это. Вы требуете, чтобы велась полная запись того, что было сделано. Если у вас есть полная запись всего, что было сделано, то вы можете выяснить, когда и что было изменено. Вы знаете дату, когда растения начали вянуть. Какое изменение произошло примерно в то время? Вы неизбежно обнаружите, что произошло какое-то огромное изменение, а не какое-то незначительное. Совет таков: если больше ничего не помогает, что ж, просто вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение (вы можете брать за основу статистики), вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение, и т.д.

Ваши действия не всегда будут правильными, но вы действуете на основе общего «почему» – что-то было изменено. Мы вдруг перестали требовать чего-то. Порой вы действительно будете распыляться, пытаясь обнаружить это.

What is a recommendation? Actually-usually-it would be recommended if somebody else were going to execute it. You have a recommended program and then from a recommended program you have an executed program, so at that moment you shifted your hat. You're no longer an evaluator, you're an executor or an executive.

В какой-то степени это работает практически во всех ситуациях – что изменилось. Но мы распыляемся по всей области. Это имеет один недостаток. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы постоянно, постоянно, постоянно возвращаетесь к моменту наибольшего подъёма, то вы пригвождаете себя к одной и той же схеме действий тогда, как на самом деле могут существовать какие-то лучшие схемы действий. Может существовать лучшее «почему», чем просто изменение схемы действий.

If your evaluations, that wind up in Whys that wind up in recommendations, are going to autonomously function-that is to say, singly and by itself function-without regard to any other entity or activity, the next thing you know you're going to have fourteen or fifteen programs which are in direct collision which will produce sufficient confusion to reduce the stats. Then you, yourself, will wonder if you've found the right Why because it didn't work. Whereas the reason could be entirely different. The reason is your recommendation was in collision with other Whys and recommendations and so operated to block other actions which were vital to the continuous operation of an activity. You can kill your own recommendation.

If you were in a position where you were going to independently of other evaluators execute all your actions, you might wind up with a mess-you've got your neck out as an evaluator.

Время от времени вы обнаружите, что «почему», которое вы нашли и исправили, снова всплывает на поверхность. Например, сотрудникам организации приходится повторять, чтобы они продолжали придерживаться программы финансового планирования № 1. Программа финансового планирования № 1 была составлена в результате оценки финансовых трудностей. Когда-то это было «почему», и с тех пор это стало стандартным действием, но в какой области вам приходится повторять сотрудникам: «Внедрите программу финансового планирования № 1»... так вот, ПОЧЕМУ вам приходится постоянно добиваться внедрения программы финансового планирования № 1? «Почему» заключается не в том, что программа ФП № 1 не внедрена, мы внедрили её как отработанное действие. Почему это постоянно ускользает из данной области? На самом деле это может происходить по нескольким причинам.

The essence of a recommendation is "agreed-upon" and after there is a recom­mendation, there is an "agreed-upon" before there is execution.

Если вам приходится постоянно говорить: «Введите в действие 25-ый выпуск серии «К/С», чтобы у вас действительно был начальник отдела процессинга, чтобы люди приходили и чтобы им выписывали инвойсы за оплаченные услуги, и так далее», то вы, очевидно, натыкаетесь на «почему», которое объясняет, почему что-то постоянно ускользает.

An agreed-upon action means that you'd have to agree with other bodies of data which people had-not their personality-other bodies of data. If you have data which is contrary to an action which is being proposed, you could be put in a position of canceling or trying to cancel or recommending a cancellation of a senior's order. Therefore one has to have "agreed-upon" before execution.

When you are collecting data you have a torrent of data coming in. You are collecting data, collecting data, collecting data, collecting data. If that data is not evaluated, it is useless. It is just a useless expense. The only way that data is of any value at all is if evaluations are done on it.

Что такое рекомендация? На самом деле обычно её дают, если кто-то другой будет её выполнять. У вас есть рекомендованная программа, и затем рекомендованная программа становится выполняемой программой, и в этот момент вы меняете свою шляпу. Вы больше не оценщик, вы исполнитель.

Any independent order given without the benefit of the other evaluations would be a risk. It isn't agreed upon person to person, it's agreed upon data to data. The only agreement would be on whether there is a situation or a no-situation, a good situation or a bad situation or a no-situation. There'd have to be agreement on that point and there would have to be an agreement on the Why. Only then could you get a coordinated recommendation.

Если ваши оценки, в результате которых вы нашли «почему», которые в свою очередь позволили составить рекомендации, будут выполняться автономно – то есть выполняться по отдельности, каждая сама по себе – безотносительно к какой-либо другой единице или области деятельности, то вы неожиданно обнаружите, что у вас есть четырнадцать или пятнадцать программ, которые вступают в откровенное противоречие друг с другом, что породит достаточное замешательство, чтобы снизить статистики. Потом вы сами начнёте сомневаться, нашли ли вы правильное «почему», ведь оно не дало результата. В то время как причина могла быть совершенно иной. Настоящая причина заключается в том, что ваша рекомендация противоречит другим «почему» и другим рекомендациям и поэтому препятствует выполнению других действий, которые жизненно необходимы для обеспечения непрерывного функционирования данной области. Вы можете остановить выполнение своей собственной рекомендации.

Если бы вы собрались выполнять все свои действия независимо от других оценщиков, то вы могли бы попасть в неприятности, вы поставили бы под удар себя как оценщика.

You've got to do evaluations. If you don't do evaluations you'll be insufficiently informed to be a competent agreer or disagreer. You'll be insufficently informed to be sufficiently efficient to get the show on the road.

Суть рекомендации заключается в «согласованности», и когда рекомендация уже составлена, необходимо добиться «согласованности» прежде, чем можно будет привести её в исполнение.

Take advantage of the tremendous volumes of data which come in and, by doing evaluation, provide a sufficient running record of any and all existing situations in your line of country so that there is a general view of what is going on so that the data can be looked at, looked up and one is sufficiently informed so that he can make efficient judgments-and that will decrease the amount of work done on this and that, that doesn't really handle anything.

Согласованное действие означает, что вы должны согласовать его с другими данными, которыми располагают люди – не с людьми, а с другими данными. Если у вас есть данные, которые противоречат предлагаемым действиям, то вы можете оказаться в положении, когда вам придётся отменить или попытаться отменить приказ вышестоящего руководителя или рекомендовать отмену этого приказа. Поэтому вы должны «согласовать» свою рекомендацию прежде, чем начать приводить её в исполнение.

And it amounts to fewer orders which can then be enforced. It amounts to prosperity because one of the Whys we find on occasion is that there are too many orders drifting around which haven't been executed. One winds up operating on somewhat of a jammed communication line just jammed by volume. The guy that's reading all this stuff is out there and he's got noise and he's got this and they've got bill collectors and he's got something else and so on. He never has time to read it. He doesn't know what the situation is and so forth.

Когда вы собираете данные, на вас обрушивается целый поток данных. Вы собираете данные, собираете, собираете, собираете. Если эти данные не подвергаются оценке, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Данные имеют какую-либо ценность, только если их подвергли оценке.

One could also, without proper evaluation, easily issue an order into an area with a hidden Why-which could destroy it.

Любой независимый приказ, который был отдан без учёта других оценок, представляет собой опасность. Здесь речь идёт не о согласованности между людьми, а о согласованности между данными. Единственное согласие, которое необходимо, – это согласие относительно того, существует ситуация или нет; хорошая ли это ситуация или плохая или ситуация отсутствует. Должно существовать согласие относительно этого момента, а также согласие относительно «почему». Только так вы можете составить согласованную рекомендацию.

And the speed of action determines the degree of loss-and that is a rule. The speed of action also determines the degree of gain. And speed has a price. An organization which is not doing well, its Why not accurately found for eight months is a loss for eight months each succeeding week. If an organization should be making fifteen thousand dollars and is only making two thousand dollars you're losing thirteen thousand a week every week that you don't handle it. It's speed of gain or loss.

Вы должны делать оценку. Если вы не делаете оценку, то у вас не будет достаточно информации, чтобы знать, соглашаться вам с чем-либо или не соглашаться. У вас не будет достаточно информации, чтобы действовать эффективно и развернуть активную деятельность.

Извлекайте выгоду из того огромного количества данных, которые к вам поступают, подвергайте их оценке и обеспечьте, чтобы непрерывно велась необходимая запись обо всех ситуациях, существующих в интересующей вас области. Это необходимо, чтобы у вас было общее представление о том, что происходит, чтобы вы могли взглянуть на данные, просмотреть их и чтобы у вас было достаточно информации, на основе которой вы могли бы выносить дельные суждения. И это сократит количество работы, выполнение которой на самом деле не приводит к улаживанию ситуаций.

И это приведёт к тому, что количество отдаваемых приказов сократится, и эти приказы можно будет воплотить в жизнь. Это приведёт к процветанию, поскольку одно из «почему», которые мы иногда находим, заключается в том, что в области накопилось слишком много приказов, которые не были приведены в исполнение. В конце концов вам приходится работать, используя коммуникационную линию, загромождённую огромным количеством частиц. Парень, который всё это читает, находится где-то там, у него много шума, он должен сделать то-то и то-то, и к ним пришли сборщики оплаты по счетам, и он должен сделать что-то ещё, и так далее. У него совершенно нет времени, чтобы прочитать это. Он не знает, какова ситуация, и так далее.

Вы могли бы просто издать приказ для какой-либо области, где имеется скрытое «почему», не сделав соответствующую оценку, и это могло бы разрушить данную область.

Сколько вы потеряете, зависит от того, с какой скоростью выполняются действия... Это правило. И сколько вы заработаете, также зависит от скорости выполнения действий. У скорости есть цена. Если в организации, где дела идут не самым лучшим образом, в течение восьми месяцев не было найдено правильное «почему», то окажется, что все эти восемь месяцев организация несла потери, неделю за неделей. Если организация должна зарабатывать пятнадцать тысяч долларов, а зарабатывает только две тысячи, то она теряет тринадцать тысяч каждую неделю, и это будет продолжаться, пока ситуация не будет улажена. Это скорость, с которой вы зарабатываете деньги или теряете их.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ