Использование: руководители должны держать пачку этих инструктивных писем за 23 апреля 1965 года рядом со своим столом и прикреплять экземпляр к каждому полученному посланию или докладу, нарушающему это ИП. Руководитель должен отметить нарушенный абзац и вернуть ИП вместе с посланием или докладом штатному сотруднику.

Самыми важными принципами организационной политики являются следующие:

Самые главные принципы по организационной политике следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

2. ВСЕГДА проводите расследование, чтобы узнать истинную причину проблемы. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как вы проверили все возможные причины ее возникновения.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружили после очень тщательного расследования всего дела и после того, как вы рассмотрели все возможные причины проблемы.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже решена в общей политике.

4. НИКОГДА не решайте проблему, решение которой уже предусмотрено в общей оргполитике.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что данная политика не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

5. ЕСЛИ кто-то считает, что оргполитика неправильная или сама является источником проблемы, то

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту политику;

а) необходимо, чтобы он полностью прочитал оргполитику;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

б) продемонстрировал, какую ситуацию она разрешает;

(в) изучить проблему, для которой, как он или она думает, эта политика не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

в) изучил проблему, для которой, как он считает, оргполитика содержит неверное решение, с тем чтобы найти действительные источники проблемы, которую он пытается разрешить.

Вот первоначальная аберрация, что присутствует в тех ситуациях, которые улаживают неправильно:

Основная аберрация в ситуациях, которые не урегулируются, – следующая:

6. ЧЕЛОВЕК НЕСПОСОБЕН РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК.

6. СОТРУДНИК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАТЬ ИСТОЧНИК.

Пример:

Человек А видит, как другой человек, Б, роняет настенное зеркало и разбивает его. Он подает заказ на приобретение зеркала из более толстого стекла. На следующий день Б роняет стул с лестницы, и А подает заказ на покупку нового вида коврового покрытия для ступенек. Неделей позже Б на машине врезается в стену, и А предлагает новый дизайн стены. Если это продолжается, и сам А или его руководители никогда не выявляют Б, то в Организацию привносятся десятки необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения оргполитики! Почему? Человек А находится «ниже уровня источника» и не распознает причины своих проблем. Таким образом, его решения - искажение существующих ситуаций, и в результате они приводят к искажению технологии, оргполитики и приказов. Вскоре область вокруг человека А оказывается в абсолютном замешательстве. А что же Б? Он, вероятно, распространяет энтэту, при этом используя фразы, содержащие обобщения типа «говорят», «все знают» и так далее, и, таким образом, остается «незамеченным» за своими обобщениями. Лучше всего Б можно обнаружить по докладам о повреждении, когда бы ни произошло повреждение. По мере того как доклады складываются в файл Б как статистика, данный факт вскоре становится очевидным. Причина замешательства в области А - это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, убирает энтурбуляцию в группе и делает необычные решения ненужными, и только тогда оргполитика может быть внедрена.

Пример:

Следовательно, мы получаем дополнительно некоторые самые главные принципы оргполитики:

Сотрудник А видит, как другой сотрудник Б роняет настенное зеркало и разбивает его. А вносит в заказ на приобретение особое, более толстое стекло. На следующий день Б роняет со ступенек стул, и А вносит в заказ на приобретение новую ковровую дорожку для лестницы. Через неделю Б врезается на машине в стену, и А предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и А или руководители А никогда не выявляют Б, то в этой организации принимается масса необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения политики! Почему? Сотрудник А находится в состоянии "ниже источника" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения – это искажение как-есть существующих ситуаций, и поэтому они имеют результатом искажение как-есть технологии, политики и приказов. Вскоре область вокруг А окажется в полном замешательстве. Что же насчет Б? Возможно, он, распространяя энтэту, использует обобщения "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом остается "невидимым" за этими обобщениями. Проще всего распознать Б по докладам о повреждениях, когда бы повреждение ни случилось. Поскольку они подшиваются в файл Б как статистики, это скоро станет видимым данным. Причина замешательства в области А – это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, уменьшает энтурбуляцию группы и делает ненужными необычные решения, и только тогда можно ввести в действие политику.

7. НИКОГДА не принимайте заключений от подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте от подчиненного факты. ВСЕГДА.

Поэтому мы получаем несколько других очень важных принципов организационной политики:

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводом подчиненного. НИКОГДА.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любое заключение, которое предлагает подчиненный.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. Всегда.

11. НИКОГДА не действуйте на основании данных, предоставленных подчиненным, пока вы не расследовали ситуацию полностью.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

12. ВСЕГДА ведите свое расследование до тех пор, пока вы не найдете того нарушения основ оргполитики, с которого впервые началась проблема.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, предлагаемый подчиненным.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока вы полностью не изучите ситуацию.

13. Заставить Саентологию работать в отношении преклиров и студентов - это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, как вы можете спасти сложившуюся в организации ситуацию.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете то нарушение основ политики, с которого впервые началась эта проблема.

14. Если Саентология не применяется точно в соответствии с БОХС и записанными на пленку лекциями, технология «уйдет» и спустя нескольких месяцев область закрутит в необычных решениях.

15. Самый быстрый способ для технического руководителя стать перегруженным работой состоит в нарушении принципов оргполитики, содержащейся в этом инструктивном письме.

13. Сделать Саентологию работающей на преклирах и студентах – ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, которым вы можете спасти сложившуюся в орг ситуацию.

16. Самый быстрый способ для технического руководителя попасть в неприятности состоит в том, чтобы принимать заключения одитора и предлагать тому решения.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с БОХСами и лекциями, техническая часть "умрет" и в течение нескольких месяцев эта область провалится из-за необычных решений.

Пример:

15. Самый быстрый путь к переутомлению для технического руководителя – пренебрегать принципами политики из этого инструктивного письма.

Инструктор говорит: «Процесс КО-0 не работает на определенных кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг по пересмотру?». Руководитель совершает серьезный промах, сказав «Да». Почему? Потому что инструктор не способен выявить студентов с разрывом АРО - он не может конфронтировать разрывы АРО. Следовательно, инструктор довольно часто позволяет проводить КО-0 на студентах с разрывом АРО. Правильным действием технического руководителя, и ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием, предпринимаемым по получении подобного доклада, будет немедленное проведение личного расследования ситуации. Уже рассмотрение папок кейсов студентов выявит, что инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные промахами новых студентов-одиторов в цикле общения, а также нежелание инструктора проводить ассесмент по разрывам АРО (кто еще кроме него может проводить такой ассесмент на курсе Уровня ноль?), но иногда проводит R6EW на студентах, выдавая его за «ассист от непонятого слова». Я думаю, этой неприятности достаточно, чтобы навлечь на начальника ураган неприятностей, хотя бы даже из-за сбежавших студентов и отсутствия новых людей, записавшихся на курс! (Это реальный пример. Конечным результатом стал созыв комитета по расследованиям на технического руководителя и инструктора, на первого - за предложение исказить оргполитику и технологию и их искажение, на второго - за навязывание одитинга (вместо проведения ассесментов) студентам Уровня ноль. Созвать комитет вынужден был их технический руководитель, поскольку ни один из них не принимал приказов, чтобы исправить описанную ранее ситуацию, они просто продолжали сбивать с толку студентов.)

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для технического руководителя – согласиться с выводами одитора и предложить решение.

Пример:

17. Если вы хотя бы на мгновение допустите мысль, что сотрудник, который не желает или не может следовать понятной, определенной оргполитике, будет тем не менее следовать вашим приказам, вы размечтались.

Инструктор говорит: «Процесс Ш 0-0 не работает на некоторых кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг Пересмотра? Серьезной ошибкой для руководителя будет: «Да». Почему? Потому что Инструктор не способен распознать Разрыв АРО у студента – не может конфронтировать Разрывы АРО. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет проводить процесс Ш 0-0 со студентом, у которого есть Разрыв АРО. Правильным действием технического руководителя и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких докладов будет быстрое личное расследование. Даже изучение папки кейса студента раскрыло бы, что этот инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные грубыми ошибками в цикле общения, допущенными новым одитором этого студента, что этот инструктор не хочет оценивать Разрыв АРО (кто еще мог бы сделать это на курсе Уровня Ноль?), но иногда проводит студентам Ш6 КС под предлогом "ассиста от непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать на руководителя этого инструктора ураган неприятностей, хотя бы только из-за сорвавшихся студентов и отсутствия вновь записавшихся! (Это реальный пример. Конечным результатом был Ком Ул на этого технического руководителя и инструктора, первого – за предложение исказить и искажение политики и технологии, второго – за навязывание одитинга [вместо проведения оценивания] студентам Уровня Ноль. Ком Ул был созван по требованию их старшего технического руководителя, потому что никто из них не принимал приказов, исправляющих описанные выше состояния, они просто продолжали запутывать студентов.)

18. Первое, что вы должны знать о сотруднике, который склонен к действиям не в соответствии с оргполитикой, заключается в том, что ни одно из ваших указаний не будет исполнено, ни обычное, ни необычное.

19. Обратите внимание: если они не могут применить совершенно очевидную оргполитику, то они определенно не смогут выполнить и краткий приказ.

17. Если вы вдруг в какой-то момент подумаете, что штатный сотрудник, который не желает или не может следовать ясной, определенной политике, будет тем не менее следовать вашим приказам, то вы – мечтатель.

18. Первое, что вам необходимо знать о персонале вне-политики, это то, что ни одно из ваших указаний также не будет выполнено, ни обычное, ни необычное.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть сотрудники, которые не способны видеть причин происходящего, у вас постоянно все будет идти кувырком.

19. Посмотрите: если они не могут применить ясную и понятную политику, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

Ни одна проблема, которую преподнесли вам для разрешения, не является настоящей проблемой. В случае с А и Б, приведенном выше, преподнесенной проблемой было «Как получить более долговечные вещи». Ее нельзя было решить, поскольку проблема была определена неправильно, такой проблемы не существовало.

Вот правильно поставленная проблема:

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть персонал, который не может постигать причины вещей, у вас будет постоянная путаница.

«Как заставить Б прекратить ломать все, что находится в его поле зрения». Начальник, вообще не видя Б (не находясь с ним рядом), принимая проблему и заключение от подчиненного (А) вскоре оказался вовлеченным в бесконечное обсуждение того, «как получить более долговечные вещи». Она никогда не разрешится, поскольку это не является проблемой. Более того, любой приказ, который начальник отдает А, также никогда не проводится в жизнь без сумасшедшего искажения. Почему? А, будучи неспособным видеть источники чего-либо, не может также увидеть источник и в своем начальнике и в действительности принимает приказы от любого прохожего! Студентов, преклиров и мусорщика.

Ни одна из проблем, представленных для решения, не является реально существующей проблемой. В случае с А и Б, описанном выше, представленная проблема была: «Как достать более прочные вещи». Её нельзя было решить, потому что это была неверная проблема, и она не существовала.

21. Основная проблема управления, таким образом, заключается в слепоте людей в отношении причин. В организации тот, кто не может видеть причину проблемы, не может ее и решить, поскольку, чтобы ее решить, необходимо увидеть ее причину!

Истинная проблема заключалась в следующем:

22. И решение для всего этого содержится в принципах оргполитики, изложенных в этом инструктивном письме.

«Как добиться того, чтобы Б перестал ломать все на своем пути». Начальник, который вообще не видит Б (не находится рядом с ним), принимая проблему и вывод от подчиненного (А), скоро оказывается вовлеченным в бесконечные дискуссии по поводу «Как достать более прочные вещи». Это никогда не разрешится. Потому что это не было той проблемой. Далее, любой приказ, который этот начальник отдает А, также никогда не будет проведен в жизнь без диких искажений как-есть. Почему? Сотрудник А, будучи не способным увидеть источники, не может видеть также и своего руководителя в качестве источника и, в действительности, принимает приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщицы.

23. И одитирование людей, вплоть до того как они станут способными воспринимать и воспринимать причины происходящего, является главным решением всех проблем.

21. Таким образом, основная проблема управления – это проблема слепоты в отношении причин. Сотрудники в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как, чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

24. Пока вы не поднимете их до такого уровня, вы используете любой необходимый механизм, чтобы заставить их следовать приказам. Только таким образом они когда-либо смогут чего-то добиться.

22. И решение всего этого содержится в принципах политики, изложенных в этом инструктивном письме.

25. Когда происходит отход от технологии, когда бюллетеням ОХС не следуют или данные записанных на пленку лекций не знают и не используют в точности, дорога к выходу перекрыта.

23. И одитинг сотрудников, повышающий способность воспринимать, и восприятие причин вещей – это основное решение всех проблем.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

24. Пока вы не добьетесь этого от них, используйте любой механизм, необходимый чтобы они следовали приказам. Только таким образом они в состоянии сделать это.

27. Поскольку, когда вы позволяете людям иметь такое право, они преграждают дорогу остальным.

25. Когда отходят от технологии, когда БОХСам не следуют или лекций не знают и не используют точно, тогда Путь Наружу заблокирован.

28. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, -это клир. Но пока клир не обучен саентологической технологии и админу, вы не можете принимать его голос в вопросах, относящихся к организации.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

Такова истина.

27. Поскольку, когда кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

И поэтому мы собираемся добиться полного успеха.

28. Единственный сотрудник, которому вы можете полностью доверять, – это Клир. Но до тех пор, пока этот клир не будет обучен Саентологической технологии и админу, вы не можете принимать во внимание его голос в делах организации.

29. Если мы будем непреклонны, мы добьемся успеха, мы добьемся.

Это правда.

Вот почему мы собираемся делать это до конца.

(Примечание: под организационной политикой понимается та политика, которая делает организацию организацией, сохраняет высокую скорость ее потоков и добивается, чтобы ее структура оставалось незапутанной. При отсутствии этой оргполитики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Под Организационной политикой понимается такая политика, которая делает организацию организацией, поддерживает высокую скорость её потоков и сохраняет её структуру простой. При отсутствии этой политики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

[Замечание: В размноженном выпуске этого Инструктивного Письма и в его Первой Редакции в Томе 0 был пропущен номер 6 в последовательности нумерации. Вышеприведенный текст и более ранние тексты идентичны, кроме изменения нумерации, чтобы включить пропущенный номер 6.]