Здравствуйте.
Ввиду того что лекции, прочитанные на днях, были популярны, мы решили повторить представление специально для вас.
Это 23 января 21-го года от Дианетики, «Обзорный курс Флага для руководителя», Флаг.
Однако я хочу поговорить с вами не просто потому, что хочу видеть ваши приятные, улыбающиеся лица, которые я всегда счастлив видеть, а потому, что теперь, прояснив, что же такое «администратор по продукту», мы стоим, как вы могли бы предположить, перед следующей преградой.
Так вот, первым продуктом администратора по продукту является организующий администратор. Первым продуктом организующего администратора является секретарь местного ОХС. Первым продуктом секретаря местного ОХС является ОХС. А первым продуктом ОХС является построение.
Вообразите мой ужас, который я испытал в течение последних семидесяти двух часов, после того как понял, что имею дело с людьми, которые не знают, что такое построение. Ужас! Я думаю, это происходит потому, что внимание людей застревает на телах.
Так вот, много лет назад у нас были упражнения – очень интересные, – которые состояли в следующем: «Погладьте своё тело. И потрогайте своё тело. И посмотрите на своё тело. И посмотрите здесь по сторонам, и посмотрите на своё тело». Вам это знакомо? Я думаю, что вам придётся выполнить это упражнение, поскольку единственное, что мне удалось выяснить, – это то, что построенная структура состоит из некоторого количества тел. Это, разумеется, означает, что морг является идеальной построенной структурой.
Так вот, это настолько ужасно, что я полагаю, это один из тех моментов, которые нужно прояснить организующему администратору. Поскольку, пока некоторые из этих моментов не были прояснены, мы не видели, чтобы работа организующего администратора была хоть сколько-нибудь эффективной. А когда эти… у нас уже есть небольшая история кейса, связанная с этим… когда этот момент был ему прояснён и… что ж, тогда всё стало получаться очень хорошо. Так что у нас есть удачный и неудачный опыт. В Бюро Флага мы имеем хороший опыт, а в техническом отделении
Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.Административной организации Флага вовсе даже не хороший. Но вот что произошло: мы позволили Бюро Флага выпустить разъяснения на этот счёт, чтобы посмотреть, как они сработают, и они сработали. И этот момент не был прояснён в АОФ или… это Административная организация Флага… или в 4-м отделении АОФ (это техническое отделение) – это не было прояснено в этом подразделении, и дело с этим обстояло… Вы бы не поверили.
Так что то, о чём я вам сейчас говорю, имеет огромную важность, это не что-то малозначащее. И причина, по которой я так неожиданно объявил эту лекцию, состоит, как я уже сказал, не в том, что я хочу посмотреть на ваши радостные и улыбающиеся лица, а в том, чтобы дать вам кое-какую информацию, без которой вы не сможете жить!
Если вы, не располагая этими данными, попытаетесь использовать систему «администратор по продукту – организующий администратор», то вы потерпите неудачу как исполнительный директор, как командующий офицер, или как администратор по продукту, или как организующий администратор, или как секретарь ОХС, или как ОХС, и при этом вы не будете знать, почему «всё это не срабатывает». Но это что-то вроде одитора, который «забыл включить Е-метр». Это ужасно, но, очевидно, на это нужно обратить внимание; это нужно прояснить; это нужно оттренировать.
Так вот, администратор по продукту может довольно сильно запутаться, пытаясь провести грань между своей работой и работой своего организующего администратора, поскольку, разумеется, у него целый легион проблем, которые возникают на его линиях. Однако он обнаруживает, что занимается сиюминутными проблемами, чтобы получить продукт, а качество продукта снижается, и у него всё больше и больше неприятностей, и он очень сильно утомляется, и в конце концов он говорит: «Эта система почему-то не работает, и она слишком утомляет, и она слишком ужасна».
И он будет не в состоянии спать по ночам, и он будет бродить по улицам или сидеть в парке, схватившись за голову, из-за перегрузки и разрывов АРО, которые нельзя проодитировать, поскольку он слишком измотан.
Мы с администратором по продукту Бюро Флага говорили об этом, когда увидели, что… это было ранним, ранним утром… когда увидели, что с этой системой что-то не так. И мы обсудили её, рассмотрели с разных сторон, исходя из того опыта и тех способов её использования, которые у нас уже имелись, и мы в конце концов обнаружили причину. И очевидно, что это правильная причина. Понимаете, мы обнаружили «почему», и когда мы применили это «почему», получилось ли всё как надо? И ответ на этот вопрос – «да».
Так что я говорю вам о чём-то достоверном, я говорю о том, что проверено на опыте.
И от этого «почему» нельзя просто отмахнуться, сказав, что это незнание организации со стороны организующего администратора или что-то в этом роде. И что касается организующего администратора, то тут нет никакого стыда, вины и сожаления. Вопрос вот в чём: «Что должен знать организующий администратор и что он должен делать?» Поскольку, понимаете, он может знать сотни миллионов деталей, а ему… ему на самом деле нет необходимости их знать.
Изначально мы разъясняли это таким образом: организующий администратор – это заводила. Это, это чертовски быстро изменило ваш взгляд на него, не так ли? Да, организация состоит из тел и шляп, да, но… Давайте посмотрим на это. Он – заводила.
Так вот, в наших организациях – в особенности в наших – мы занимаемся разрешением мировых проблем. Но кто позаботится о наших людях? Организующий администратор. Когда они перегружены работой, когда они заболевают, когда они испытывают слом и нуждаются в том, чтобы кто-то их поддержал, кто это будет? Естественно, организующий администратор. Когда им платят слишком мало, и они работают слишком много, кто это улаживает? Естественно, организующий администратор.
Но чтобы делать подобные вещи, организующий администратор должен иметь… речь идёт не о том, что он является капелланом, это далеко не так. Но это одна из тех вещей, которые он должен делать, и этот маленький момент мы поняли тогда. Мы внезапно осознали это, когда обсуждали этот вопрос… этот момент, в котором организующий администратор может потерпеть неудачу.
Организующий администратор, постоянно общаясь с администратором по продукту, может… он наберёт ту скорость, которая нужна, чтобы попытаться организовать дело, с тем чтобы не отставать от администратора по продукту, это уж точно. На самом деле он должен действовать с некоторым опережением. «Мы собираемся увеличить нагрузку на это отделение. Производство увеличивается». Что ж, организующий администратор должен действовать с некоторым опережением.
Вы действуете так же, как при предупреждении об ожидаемом интенсивном движении. Первым, кто начинает действовать, должен быть организующий администратор. А не администратор по продукту, он занимается этим «после факта». Таким образом, если организующий администратор не занимается этим до того, как этим займётся администратор по продукту, то у вас будет последовательность, когда периоды взлётов сменяются спадами: перегрузка, линии разрываются, и их кое%как восстанавливают, кое%как! Перегрузка, линии разрываются, восстанавливаются и так далее. Ведь существует старое правило: всякий раз, когда нагрузка возрастает, слабые звенья в вашей организации разлетаются вдребезги. И мы наблюдали это в течение… долгого времени.
Таким образом, организующий администратор существует для того, чтобы создавать продукт 3, которым является коррекция построения – предпочтительно «до факта» и, разумеется, незамедлительно после. Организующий администратор организации существует именно для этой цели, организующий администратор отделения существует именно для этой цели: он отвечает за продукт 3.
Вы говорите: «Да, хорошо, что вы подразумеваете под “продуктом 3”?»
Существуют четыре продукта. Первый – продукт 1, построение, процесс построения построенной структуры. Продукт 2 – это продукт построенной структуры. «Какой продукт производит то, что было построено?» Продукт 3 – это коррекция самой построенной структуры, а продукт 4 – это коррекция продукта.
Так вот, это просто произвольные цифры, и вы могли бы идти в обратном порядке. И на самом деле вам нужно строить вашу оргсхему в обратном порядке, и вы могли бы переименовать все компоненты, но они… по номерам и так далее, но вам нужно просто понимать, что они собой представляют. Эти номера просто отражают тот порядок, в котором я описал их в бюллетене. Понимаете? Я имею в виду, что нет никакой особой причины использовать именно эти номера. Вы могли бы сказать: «Ну, это 1, 2, 3 и 4 и так далее». Так что на самом деле нет никакого смысла обсуждать проблему курицы и яйца. Что появляется сначала, построенная структура или продукт? Что появляется сначала?
Ну, что было сначала, курица или яйцо? Совершенно очевидно, совершено очевидно, что сначала было яйцо, не так ли? Что ж, яйцо должно было быть сначала, потому что иначе имела бы место пропущенная последовательность, в результате которой получилась курица. Так что мы решили эту древнюю загадку.
Мы бы… просто посмотрите серию «Данные». Это совершенно верно: если бы сначала была курица, то были бы пропущенные… пропущенные шаги и последовательность событий была бы искажённой, так что это вполне очевидно.
Так что на самом деле продукт, вероятно, появляется первым.
Человек идёт, находит где-то немного кожи, приносит её домой. Он берёт старый кухонный нож и так далее. Он вырезает себе пару сандалий, и кому-то ещё тоже нужны сандалии, так что он добывает ещё кожи, раскраивает её и в конце концов, зарабатывая деньги изготовлением сандалий, становится способен приобрести нож получше и запастись большим количеством сырья. Но этот более хороший нож… в этот момент он начинает заниматься построением. А затем он приобретает шило, и он делает ещё один шаг в построении, не так ли? И он сам становится более умелым, так что, разумеется, это ещё один шаг в построении. И постепенно из продукта возникает построенная структура. И забавно тут то – и это абсолютная истина, – что вы, вероятно, могли бы взять 100 000 долларов, построить организацию в Нью-Йорке, и она бы сразу же потерпела крах. Мы это уже проходили.
Вы задаётесь вопросом, почему мы всегда требуем, чтобы организация сама пробивала себе дорогу. И время от времени мы получаем… у нас была только пара таких предложений за последние годы. Кто-нибудь предлагает: «Пусть Флаг платит по 3000 долларов в неделю, чтобы поддерживать эту организацию, пока она не станет на ноги». У нас была парочка таких предложений. И поверьте мне: если вы хотите сделать что-то задом наперёд, сделайте это. Это всё замечательно.
Так вот, разумеется, крупные фабрики делают это постоянно; и они больше не принадлежат самим себе, они целиком и полностью принадлежат банкам. Удивительно, почему это они теряют всё до последней нитки. Что ж, они просто сделали всё задом наперёд, вот и всё.
А господин Генри Форд начинает с велосипедной фабрики и в конце концов становится владельцем компании «Форд мотор», у которой появляется множество дочерних компаний, и компания «Форд мотор» в любой момент может основать дочернюю компанию, используя имеющиеся у неё свободные деньги, и эта дочерняя компания начинает что-то производить. Однако с течением времени я замечаю, что чем больше средств забирают из компании «Форд мотор» для того, чтобы основать дочернюю компанию или сделать то, сё, пятое-десятое, тем меньше получают акционеры и тем меньше остаётся в собственности господина Форда. Его самого-то уже и нет.
Главное, что я хочу донести до вас, так это то, что нет точки, в которой можно было бы развернуть поток в обратном направлении. Следовательно, это… вы могли бы сказать, что продуктом 1 в действительности является продукт. Понимаете, существует хорошая причина изменить нумерацию. Продукт построенной структуры и так далее.
Однако нумерация такова, какова она есть. Номер 1 – это построенная структура как продукт. Номер 2 – это продукт построенной структуры.
Если вы хотите разобраться во всём этом, что ж, просто посмотрите на генератор или на что-то в этом роде, и вы придёте к тому же результату.
А затем, разумеется, вам нужно будет корректировать построенную структуру, а затем вам нужно будет корректировать продукт. Будет проще, если нечётные номера будут относиться к организующему администратору, а чётные – к администратору по продукту. Итак, что же было сначала, курица или яйцо?
Сначала появилось яйцо, и оно всегда будет появляться первым, и было бы необоснованно с экономической точки зрения, если бы яйцо не появлялось первым. Другими словами, номер 2 всегда является основным и более важным. Однако всё это пронумеровано правильно, поскольку, чтобы что-то получить, вам нужно идти от конца к началу.
Это на самом деле так, вам нужно двигаться в обратном направлении, разбираясь во всём этом. Так что такая система нумерации делает это очевидным. Если вы хотите продумать, как создать организацию, возьмите её продукт и двигайтесь в обратном направлении, и в конце концов вы получите оргсхему. А если вы возьмёте оргсхему, полностью распишете её, тогда как у вас не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и это всё. У вас есть оргсхема. Вам нужно выделить большие суммы на зарплату. У вас есть то, у вас есть сё.
Существует масса организаций, и, поскольку мы предоставили им оргсхему, они вывешивают эту оргсхему.
Но если бы им нужно было на самом деле разобраться в том, что она из себя представляет, они бы выяснили, каков их продукт, и от него пришли бы обратно к оргсхеме. Мы можем дать им оргсхему, которую они должны в конце концов получить, но, заполняя посты на ней, вы действуете в обратном порядке. Посты на оргсхеме всегда заполняются в обратном порядке! Они заполняются не так: «Мы помещаем на оргсхему какое-то имя. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Итак, есть пост, так что мы кого-то ставим на него». Это делается не так. И на самом деле в КРО отмечается, что это абсолютно губительно, и вы, вероятно, получили бы в итоге управляющий орган, который ничем и никем не управляет.
Итак, что вы делаете… что вы делаете для того, чтобы разработать оргсхему, даже если вам её дали? Вы назначаете на посты сотрудников, которые производят продукт. Если бы вы создавали организацию, вы бы назначили сотрудников на эти посты.
Почему? Позвольте мне назвать вам ценные продукты. Основными ценными продуктами организации являются одиторы, преклиры и деньги. И это те ценные конечные продукты, которые вполне очевидны. Есть кое-какие другие продукты, но эти, несомненно, являются очевидными ценными конечными продуктами.
Следовательно, вы делаете это в обратном порядке. В организации из трёх человек вы не назначаете на посты исполнительного секретаря ОХС, исполнительного секретаря организации и исполнительного секретаря по работе с публикой, не выполняющих при этом никакой другой работы. Кто-то может занимать эти посты, но людей на посты в этой организации нужно назначать в обратном порядке. Вам было бы необходимо назначить на пост одного или нескольких одиторов, чтобы у вас были преклиры; вам было бы необходимо поставить на пост супервайзеров курсов, чтобы готовить одиторов; а затем вам нужно было бы поставить на пост кого-то, кто будет привлекать людей, чтобы собирать с них деньги.
Так вот, если бы мы подошли к этому совершенно прямо, то обнаружили бы, что в том, о чём я вам только что рассказал, присутствует слегка искажённая последовательность. Так что я просто продемонстрирую вам, насколько всё это точно.
Разумеется, вы бы назначили на пост супервайзера курсов; и вы бы назначили кого-то (пусть это даже будет этот самый супервайзер курсов), кто будет получать со студентов деньги за обучение. Это дало бы вам деньги. А затем вы бы назначили на посты одиторов, обученных этим супервайзером, чтобы они одитировали уже найденных преклиров, и это дало бы вам деньги. А затем вы обучили бы ещё больше одиторов и получили бы какое-то количество денег. И теперь у вас есть одиторы, которые могут проводить процессинг большему количеству преклиров, и это дало бы вам деньги. Так что вы можете заплатить за более широкое продвижение, чтобы привлекать больше людей на обучение. Таким образом… примерно к этому времени вам нужно было бы иметь на линии продвижения кого-то, кто прекрасно знает своё дело. Теперь вы понимаете, как мы заполняем здесь посты?
Вот один из маленьких секретов, связанных с тем, почему организации терпят неудачу: они не назначают на пост сначала супервайзера курса. Его назначают на пост позже. А затем они не утруждают себя тем, чтобы предоставлять курс, поскольку это не тот пост, на который назначают в первую очередь. И поэтому, разумеется, они не получают одиторов, которые могут одитировать, так что… когда они приводят в организацию преклиров, те не получают одитинга. И тогда люди не платят денег, поскольку услуги – курсы и одитинг – не предоставляются, так что, конечно, у вас кончаются деньги и всё идёт в обратном порядке, поскольку люди не назначались на посты в обратном порядке… не назначались на посты в обратном порядке.
Так вот, когда мы говорим: «Кто-то, кто может вести курс», мы говорим о супервайзере курса. Не о ком-то, кто однажды что-то такое слышал! Когда мы одитируем людей, нам нужен одитор. Кто такой одитор? Одитор – это кто-то, кто получает безупречные результаты.
В данный момент примерно 50% полевых одиторов… может быть, не столь большой процент, мы не проводили опросов, но, похоже, это так, если судить по кейсам людей, которые приходят от них… стены в отделении квалификации Флага были бы обуглены, абсолютно обуглены.
Мы действуем на таком уровне уверенности, на котором не говорят: «Что ж разумеется, причина, по которой сессия прошла неудачно… понимаете, преклир… я не… всё это обоснованно, понимаете, всё это легко объяснимо. Я хочу сказать, что он давно женился, и, вероятно, он по-прежнему является ПИНом по отношению к кому-то со времён Нерона, вы знаете, ха-ха, так что, разумеется, вы ничего с этим поделать не можете. И причина, по которой цепь не дала F/N у экзаменатора, заключается в том, что она не дала F/N и у одитора, потому что это… повествовательный инцидент или что-то в этом роде, но это не имеет к делу никакого отношения, потому что никто не знает, что такое повествовательная соматика. И…»
Итак, давайте пройдёмся по этому ещё раз. Если вы хотите получить организацию, вы назначаете людей на посты в обратном порядке. Вы назначаете на пост супервайзера курса, а не кого-то, кто не будет присутствовать. И ему нужно будет иметь материалы, не так ли? А затем, когда мы будем там наводить окончательный лоск, мы назначим на пост кого-то, кто будет считать студентов, когда те входят в дверь и выходят из неё, и у кого будут папки для студентов и так далее, так что у нас будет какой-то административный контроль за всем этим, чтобы мы могли выяснить, приходят ли вообще студенты в класс. Так что мы строили бы организацию начиная с администратора по продукту и заканчивая организующим администратором.
Итак, продукт появился первым, но для того, чтобы получить продукт, вам необходимо иметь организацию, так что у нас снова всё наоборот. Сначала была курица.
Если бы ваш космический корабль потерпел аварию на какой-то богом забытой планете и вы столкнулись с необходимостью создать целую цивилизацию, то, вероятно, вам бы пришлось начать с острого камня. Не так ли? И, начав с него, через какой-то значительный промежуток времени вы бы в конце концов получили металл, который каплями выступает на камнях, расположенных вокруг костра, и у вас появилась бы медь. Так вот, это длительные промежутки времени.
Но, хотя подобная перспектива и может вызвать у вас тяжёлый вздох, и хотя вы, возможно, уже всё это проделали, нет никаких причин, по которым вы не могли бы сделать этого вновь, – если, конечно, вы начинаете с острого камня.
Другими словами, есть какое-то место, с которого вы можете начать.
Так вот, когда вы начинаете иметь дело с линией «администратор по продукту – организующий администратор», вам приходится заниматься ещё и этим! Так вот, кто-то должен найти потенциальных студентов – людей, которые хотят обучаться и заплатят за обучение, – но к тому моменту, когда они появятся на обучении, организующий администратор, предвидя, какой поток ожидается на линиях, должен обеспечить, чтобы к этому моменту имелся супервайзер курса, имелись материалы, по которым будут обучать студентов; магнитофоны, магнитные записи, запасы папок и комната (у которой есть крыша, чтобы студентов не намочил дождь); стулья, столы, часы и расписание.
«Эй, – говорите вы. – А что всё это время делает администратор по продукту?» Что ж, если организующий администратор настолько перегружен работой, он создаёт продукт 1, не так ли? Он всё это время создаёт продукт 1. Так что ему следует снять с себя груз продукта 1, поскольку он очень быстро обнаружит, что этот груз слишком велик. Так что он создаёт первые зачатки ОХС, даже если он просто разделит свою собственную шляпу.
Продукт 1 относится к ОХС; он относится к продукту организующего администратора… секретарь местного ОХС. Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, он избавился от продукта 1, понимаете; он избавился от него. И кто-то осуществляет построение в этой организации.
Что ж, да, но вы говорите: «На самом деле всё это и другие вещи покупает бухгалтерия. А вот эти вещи заказывает книжный магазин, и всё это заказывают различные части организации, а у вас нет никакой организации». Не-е-ет, нет, нет, нет, нет.
Продукт 1 – построение построенной структуры – находится в ведении ОХС. Да, но… организующий администратор избавился от этого, не так ли? У него есть кто-то, кто осуществляет построение, и так далее. А что делает он?
Он должен найти регистратора и кого-то, кто будет привлекать студентов и организовывать всё это и так далее, но это находится в ведении ОХС, не так ли? Так что это немедленно отходит к ОХС, так что… и так далее.
Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, продукт 1. Продукт 1 – это его ответственность, но, приняв эту ответственность, он передаёт её кому-то другому. Таким образом, что же остаётся ему? Ему остаётся продукт 3, коррекция построенной структуры. Ему остаётся вот что: когда стулья не привозят, он находит стулья. Он немедленно звонит в местное похоронное бюро, берёт там стулья напрокат и привозит их в организацию – ззз бамс! И говорит тем временем своему администратору по построению, секретарю местного ОХС: «Раздобудьте стулья. Купите стулья».
Итак, у него нет никого, кто выполнял бы функции администратора курса, просто потому, что никто не забрёл в организацию, и этот пост не был построен. Таким образом, это продукт 3, не так ли? Так что приятель организующего администратора – или кто-то, кто стоял разинув рот и так далее, – внезапно обнаруживает, что его похитили и поставили на этот пост, и из-за этого поднимается ужасный скандал, поскольку этот человек на самом деле начальник отдела расходов. Если он начальник отдела расходов, то какого чёрта он стоял там? Это хороший вопрос. И именно так организующий администратор отвечает на упрёки.
Назначить кого-то на пост администратора курса, нанять кого-то, поставить кого-то на пост (разумеется, под нажимом организующего администратора организации) – это, конечно, работа ОХС.
Итак, что же мы тут на самом деле имеем? Есть и некоторые другие области, которые имеют какое-то отношение к построению. Есть бюро недвижимости. «О, чёрт возьми, у нас пока нет бюро недвижимости. Мы даже не склеили оргсхему». Так что это должно быть… находится в ведении того, что мы называем ОХС. ОХС создаёт продукт номер 1, построение.
Из чего оно состоит?
Оно состоит из построенной структуры. Но что это такое – построенная структура? И тут мы сразу же имеем дело с тем, что лежит в основе самого глубокого из наших непониманий.
Вы можете спросить, из чего состоит организация, и практически любой скажет вам:
«Ну, она состоит из некоторого количества людей и шляп». И бог ты мой, это самое расплывчатое заявление, которое кто-либо когда-либо делал на всём белом свете. И вам нужно как следует разобраться с этим и по-настоящему осознать, что это такое.
Из чего состоит организация? Из чего состоит организация? Что это за штука такая, называемая построенной структурой?
Что ж, вы могли бы говорить, говорить, говорить, говорить и говорить о построенной структуре. Но она включает в себя совершенно определённые вещи. Если у вас нет места, где вы могли бы выполнять действие по обучению людей, вы будете обучать их под дождём или под снегом или что-то в этом роде. Таким образом, если организация просто состоит из нескольких человек, то это будут очень мокрые люди. Если она состоит из нескольких подборок материалов, то они, разумеется, не будут защищены от непогоды. Должно существовать какое-то охраняемое или защищённое пространство.
Оно должно иметь крышу. Оно должно иметь двери, окна и полы. И что находится внутри этого пространства?
И теперь я мог бы продолжить и оттарабанить вам список того, из чего… но я, несомненно, могу дать вам основы того, из чего состоит организация. Столы, стулья, письменные столы, канцелярские принадлежности, скрепки для бумаги и степлеры, коммуникационные корзинки, ярлыки, всевозможные механизмы, пишущие машинки, адресные машины, шкафы ЦФ, папки ЦФ, содержимое папок ЦФ, помещённое в них. Она состоит из шляп, она состоит из подборок материалов и магнитофонов, она состоит из различных коммерческих связей, которые необходимы для того, чтобы сделать её готовой к деятельности. И она состоит… Вы понимаете.
Вы начинаете смотреть по сторонам, и внезапно у вас открываются глаза… вы просто… внимание того человека, которого вы пытаетесь подготовить к работе организующего администратора, внезапно переключится с этой штуки, называемой телом. Вот что такое построение.
Вы говорите: «Вот это место, да, разумеется, это… это корабль, естественно, и, разумеется, он находится в ведении корабельной организации». Ах, да? В ведении какой части корабельной организации? Там должен быть кто-то, кто занимается построением корабля. Так что всё это очень интересно.
Так вот, именно тут всё начинает сильно усложняться. До тех пор пока это не передано другим, всё это входит в обязанности ОХС.
Кто-то приходит в ОХС и спрашивает: «Где подборки материалов?» Понимаете. Вы… но у вас только один человек. Вы говорите: «Ну, сегодня ты являешься ещё и отделением 2». Это решает дело. «Да, у тебя две шляпы. Где подборки материалов?»
«Да, но вы понимаете… мы написали письмо…» И в этот момент организующий администратор говорит: «Какого чёрта!»
Нет, он опускает всё это, поскольку мы должны быть любезны. Помните об СО.
Послание – это не продукт, и оно никогда им не будет, и оно никогда ничего нам не даст, оно никогда не приведёт к построению чего бы то ни было! Это не действование. Это просто жест. И первый парень, который говорит: «Ну, я напи… я отправил послание в ОХС»…
Я точно скажу вам, какова ситуация. Сотрудник, который внутри организации имеет дело с… понимаете, здесь у нас внутренние ситуации пересекаются с внешними, и это… это относится к CLO. Есть внутренние вопросы, есть внешние. Организующий администратор в CLO на самом деле действует немного шире, чтобы осуществить построение, если только ОХС вашего CLO не является достаточно компетентным, чтобы поддерживать построение. Поскольку организующий администратор действует внутри организации, а администратор по продукту в CLO или в Бюро Флага действует на внешних линиях. Эта ситуация несколько отличается от той, которую вы обнаружите в какой-то организации или здесь в АОФ, потому что здесь и организующий администратор, и администратор по продукту действуют более или менее внутри организации. Их внимание направлено вовнутрь.
Так вот, это очень забавно: когда у сотрудника внимание направлено одновременно и вовнутрь, и вне, у него часто сносит крышу. Мы уже анализировали это, и у нас в этом есть много опыта. У человека внимание находится и вовне, и внутри.
Итак, сотрудница, с которой я говорил – это была сотрудница, которая занималась «внешними» вопросами… я обнаружил, что она носила несколько «внутренних шляп». И я спросил: «Какое действие вы предприняли, чтобы заполнить вакантный пост?»
И к несчастью, её ответ был таким: «Я неоднократно писала послания в ОХС». Вот как появилось там это выжженное пятно: так я ей ответил. Мы попросим стюардов удалить его.
И я отдал ей приказ: «Отправляйтесь в файлы персонала и ищите в них до тех пор, пока не найдёте кого-то, кто вам подходит и кто не занимает какого-то ключевого поста, возьмите этого человека и поставьте его на пост». И я поступил таким образом потому, что она занимала ключевой пост, продукт которого слишком ценен, и с этим нечего было валять дурака, а она допустила, чтобы её внимание было направлено на внутренние вопросы. Вероятно, значительную часть своего рабочего времени она посвящала решению внутренних вопросов.
Так что столкновение внешних и внутренних вопросов создаёт напряжение. И вам нужно разобраться, какие сотрудники у вас занимаются внешними вопросами, а какие – внутренними, чтобы у вас действительно был персонал, который занимается решением внешних вопросов.
Кем является ваш регистратор? Ваш регистратор работает над тем, чтобы люди приходили, шли на курс и становились одиторами. Правильно? Есть ли у него время возиться с файлами, выясняя, в порядке они или нет? Если вы хотите лишить себя дохода, возьмите человека, чьё внимание направлено вовне, и заставьте его заниматься какими-то внутренними вопросами, которые будут его отвлекать.
Так вот, всё не заканчивается на этом. Если вы хотите положить конец производству продукта, найдите организующего администратора, который не может предвидеть загруженность линий и опережать администратора по продукту в этом вопросе. Поскольку вопрос организации будет отвлекать внимание вашего администратора по продукту.
Точно так же, как существуют внешние и внутренние вопросы, существуют организация и производство. И производство, разумеется, целиком и полностью зависит от чёткой организации. Но вот что забавно: вы можете производить что-то и без чёткой организации, а один из способов остановить работу всей организации состоит в том, чтобы заниматься исключительно организационными вопросами. Если вы начинаете заниматься исключительно организационными вопросами, вы душите организацию – так всегда и происходит. Вы организуете и при этом производите – вот правильная последовательность. Вы производите и при этом организуете – так будет гораздо ближе к истине.
Так вот, когда вы смотрите на эту команду, состоящую из администратора по продукту и организующего администратора, вы обнаруживаете, что организующий администратор должен иметь невероятно чёткое представление (и точно так же секретарь местного ОХС должен иметь невероятно чёткое представление) о том, из чего именно состоит построенная структура!
Так вот, я сейчас говорю просто о том, из чего она состоит. Что ж, она состоит из здания, и комнат, и комнат для одитинга, письменных столов, пишущих машинок, запасов канцелярских принадлежностей, персонала, шляп, действий по ошляпливанию и так далее. Всего этого целиком, всего этого вместе взятого.
Если у людей нет полного понимания того, что такое построенная структура, организующий администратор не сможет оказать содействие администратору по продукту, поскольку он не сможет заметить ухудшения дел. Он не поймёт, что это отклонение от идеальной картины. Это не обязательно отражается в статистиках. Вы знаете, проваливается крыша. Нет никаких статистик, отражающих провал крыши. Но я уверяю вас: это отклонение от идеальной картины.
Следовательно, первое требование к организующему администратору – это не обязательно дословное знание КРО, но у него должно быть знание определения и полного перечня всего, что входит в эту штуку, называемую «построенная структура». Но это ещё не всё: он должен знать всё в данной конкретной построенной структуре. Именно так.
Вот теперь возникает вопрос о его знании КРО. Поскольку благодаря КРО он узнаёт, как всё это должно сочетаться и как организация должна работать.
Кроме того, очевидно, что вы вообще не сможете с умом нанимать сотрудников или ставить их на посты в организации, если у вас нет списка всех важных шляп организации – и обязанностей этих шляп; это всего лишь мини-список. Это даже не мини-список; это список для мгновенного ошляпливания. Что должны делать люди на этих постах?
Никто в отделе по работе с персоналом не может выполнять своих обязанностей, если там нет такого списка. И где такой список есть в настоящее время? Такого списка нет, его нет даже в тех подразделениях по работе с персоналом, которые имеют наиболее развитую структуру. В чём заключается работа того или иного поста?
Очень часто вы видите в какой-то крупной корпорации отдел по работе с персоналом и так далее. Но там нет такого списка. Там говорят: «Найдите мне прораба». Так что там будут искать кого-то, кто был прорабом.
Так вот, почему они делают такую глупость? Да потому, что они совершенно не в состоянии ответить на вопрос: «Каковы обязанности прораба?» Возможно, обязанности прораба можно было бы описать в трёх предложениях, но вы увидите, что никто не сможет с умом назначать людей на посты или нанимать их, если у него нет достаточно хорошего представления о том, чем именно занимается каждый пост.
Буквально в течение последних двадцати четырёх часов я столкнулся с этим здесь, на борту, вы не поверите. Я просто пытался назначить человека на внезапно освободившийся пост. Кто-то считал, что Класс X является обязательным условием для человека, который будет помещать на хранение папки и выдавать их людям, при условии что имя того или иного человека есть в списке. Вы не поверите. Я не критикую всё это, поскольку мы находимся только на стадии формирования.
Понимаете, в чём тут дело?
Так вот, было время, когда кейс-супервизирование было частью шляпы начальника отдела процессинга. Но у нас есть кейс-супервайзер, и я хотел бы посмотреть, как начальник отдела процессинга, который является одитором класса X, но не знаком с линией кейс-супервизирования различных кейсов, пытается проводить совещание с одиторами, одитирующими этих преклиров. Это действительно был бы цирк.
Совершенно неважно, какой объём технических знаний имеется у этого человека. Он не К/С! Так что единственный, кто может проводить кейс-супервайзерские совещания – или совещания кейс-супервайзера, – конечно, кейс-супервайзер. Но мы не хотели назначить на пост кейс-супервайзера, кейс-супервайзер у нас есть. Мы хотели назначить на пост начальника отдела процессинга, который составлял бы программы для одиторов и списки преклиров, чтобы передать их в отдел технического обслуживания. А также проводил бы интервью с некоторыми из тех, кого одитируют: у них очень часто бывают вопросы, и для них является тайной, зачем выполняется то или иное действие.
В данный момент нет никого, кому К/С мог бы сказать (это небольшое отступление):
«Поговори с этим человеком». Вы можете попросить экзаменатора задать вопрос: «Что сделал одитор?» Но вы не можете сказать: «Поговори с этим человеком, объясни ему, в чём состоит его программа, программа его одитинга». Таким образом вы устраняете тайну. Это то, что вы должны делать на линиях работы с публикой, а поскольку мы не имеем дела с линиями по работе с публикой, эта функция не осуществлялась. Но даже в этом случае всё равно остаётся много маленьких тайн: «Когда же я наконец буду получать одитинг? Какой рандаун я получаю?» Понимаете? Человек идёт в сессию с отвисшей челюстью. Так что он получает одитинг в то время, как у него отсутствует рудимент «тайна». Вы понимаете? Это происходит потому, что на посту нет начальника отдела процессинга.
Что ж, это… тут есть маленькая хитрость.
Если бы речь шла о конфиденциальных материалах, это было бы другое дело, но речь идёт не о конфиденциальных материалах. Человек, которого хотели назначить на этот пост, имел класс, необходимый для работы с конфиденциальными материалами, и он был обученным одитором. В этом же самом отделе имелось два человека, они не были заняты, им было совершенно нечего делать, – они не одитировали и не делали ничего другого, – они оба были вполне способны выполнять эти обязанности. Но кому-то понадобился одитор класса X. Зачем – я не знаю.
Ещё одна обязанность этого поста состоит в том, чтобы вручать список преклиров курьеру технического отделения и собирать папки. Техобслуживание, понимаете. Вручить список преклиров курьеру технического отделения, чтобы он мог работать с этим списком, и собрать папки этих преклиров и отдать их другому человеку. На этот пост, я думаю, не могли назначить человека потому, что тот, кого могли бы назначить на него, считался медлительным или что-то в этом роде. Это ерунда.
Так вот, эта ситуация возникла из-за перегруженности. Это реальные ситуации, затрагивающие систему «организующий администратор – администратор по продукту». Ситуация возникла из-за перегруженности. Поток на линиях сильно возрос, статистика сильно росла. Можно было предсказать, что эта линия разрушится. Так и случилось. Администратор по продукту этого отделения заболел. Начальник техобслуживания этого отделения, который был перегружен и не получал достаточно помощи, слёг в постель с температурой 37,8, и пост остался незакрытым. Но мои усилия поставить на этот пост кого-то как можно скорее… спустя 72 часа после первого приказа о том, что на этом посту требуется подкрепление, вся деятельность, направленная на это, всё ещё осуществлялась с использованием линий посланий. Линии посланий! Какого чёрта! Видимо, мир лишился ног из-за того, что на дворе автомобильный век.
А когда человек был поставлен на пост, кто-то в ОХС придумал оргполитику о том, что «входящая почта любого преклира должна открываться и читаться, поскольку есть вероятность того, что она энтурбулирует преклира». И вот человек, назначенный на пост в техническое отделение, – в его обязанности входит выдача папок и списка преклиров, – занимается вскрытием и цензурой студенческой почты, что не имеет совершенно, абсолютно никакого отношения к данной шляпе и к тому же незаконно.
В этот момент начали раздаваться громкие взрывы по всей линии. Человек, поставленный на другой пост, выполнял работу ответственного за техобслуживание, поскольку не было никого, кто мог бы её выполнять. Другими словами, всё перемешалось и получился полный кавардак. Так вот, это произошло из-за того, что в организации, которая только-только формируется, не был предсказан поток на линиях. Когда у вас организация только формируется, многие из неправильностей, о которых вам сообщают, могут привести организующего администратора в полное замешательство. И в такие моменты, как ни в какие другие, организующий администратор должен работать исключительно с продуктом 3, коррекцией построенной структуры, и предоставить построенную структуру кому-то другому, чтобы тот получал этот продукт 1.
И в быстро работающей организации единственной обязанностью, единственной обязанностью организующего администратора будет предотвращение ухудшения – продукт 3, прекращение ухудшения или устранение угрозы ухудшения.
На самом деле это происходит так. Когда администратор по продукту обнаруживает, что корректирует продукт, выпущенный построенной структурой, то есть занимается продуктом 4, дело тут же переходит к ответственному за продукт 3, у которого, возможно, всё уже под контролем. Это означает, что у организующего администратора должен быть хрустальный шар, не так ли? Спустя минуту я расскажу вам, почему ему не нужен хрустальный шар. Но эта работа такова, что она требует чуть ли не хрустального шара.
К тому времени, когда администратор по продукту скажет: «Похоже, что все студенты, которые выходят с линии, хромают на левую ногу, знаете, и когда я говорю с ними и спрашиваю, почему они не хотят написать историю успеха, они косятся на свою левую ногу и ковыляют прочь. И я думаю, что вам следует пойти и посмотреть, по каким материалам их обучают и кто. У меня есть некоторые подозрения, поскольку я видел в классе учебники по йоге».
Так вот, если эта команда на самом деле действует… разумеется, я довожу это до абсурда и, кроме того, я раскрываю кое-что из того, что вызывает чувство стыда. Поверьте мне, мы исправляем всё это. Мы исправим это гораздо быстрее, чем они исправляются. Дела могут пойти неправильно и оказаться приведёнными в порядок быстрее, чем вы когда-либо видели.
Но организующий администратор работает над получением продукта 3, над коррекцией построенной структуры. Если он мастер своего дела, то он может сказать администратору по продукту: «Да, я заметил это вчера. У нас… из Сан-Франциско сюда незамедлительно вылетает человек, который ранее работал в этой организации и так далее. Он принимает должность супервайзера курса, и фактически на администратора курса уже созван комитет по расследованию за смешивание практик, и если ты прямо сейчас войдёшь в класс, ты обнаружишь, что один из одиторов НЦХ, который закончил курс “Выпускник Хаббарда по Дианетике”, в два часа дня взял на себя руководство этим курсом». Этому администратору по продукту сильно повезло, не так ли? Понимаете? Действительно расторопный организующий администратор.
Немного впереди, немного впереди – вот как должен действовать организующий администратор; предвидеть потоки на линиях, предвидеть их спад, предвидеть подобные вещи, ориентируясь на действия администратора по продукту. Следовательно, администратор по продукту должен всегда хорошо информировать организующего администратора о том, что происходит. Администратор по продукту всегда делает записи обо всём, с чем он сталкивается. И после того, как он устранил какой-то кавардак, он всегда делает об этом запись. Неважно, насколько кратко он это записывает, но он это записывает, передаёт эти записи и обычно указывает, какие нужны организационные действия.
Я не знаю, стало ли это намного яснее после моего рассказа об этом или нет, – возможно вы мне не верите. Вы просто можете не поверить тем вещам, которые я пытаюсь до вас донести, а эти вещи важны.
Вы можете полагать, что у вас есть… если вы исполнительный директор или администратор по продукту… вы можете полагать, что у вас кто-то есть. Вы, вероятно, не можете полностью поверить в это, поскольку это оскорбляет ваш здравый смысл, и именно за этим вам нужно следить в оба!
Что-то, что является здравым смыслом для вас, другому может показаться невероятно гениальной идеей. Данная система терпит неудачу из%за неспособности организующего администратора давать определения всем составляющим построенной структуры (включая обязанности каждой шляпы в этой построенной структуре), размещать их в пространстве и прочно ставить на свои места. И если вы ходите кругами, пытаясь понять, почему вы или ваш администратор по продукту не можете выполнять свои функции, дело будет именно в этом. Так что вам нужно прояснить этот момент.
На самом деле вы можете прояснить это при помощи процесса «Достичь и отдалиться» в отношении пишущих машинок и в отношении штатных сотрудников.
Мы сейчас говорим не о теории. Поскольку, когда мы побеседовали и прояснили этот момент, мы получили победу в отношении всего этого… Я вовсе не браню организующих администраторов. Я имею в виду, что это… вот так реально обстоят дела, и именно это портило нам данную линию.
Хорошо, мы переходим к обязанностям администратора по продукту. Админист% ратор по продукту должен быть в состоянии распознать продукт (бамс!), который он пытается получить. Он должен распознать, что это является продуктом, продуктом построенной структуры. Он должен быть в состоянии распознать это. Он должен быть способен его получить. Вот над чем он работает. И он должен желать получить этот продукт. Вот два определяющих закона: он должен его распознать, и он должен его желать. А действие состоит в том, что он должен его получить.
Тут даже не говорится о том, как он это будет делать. На самом деле он должен знать об организации больше, чем организующий администратор.
Но когда вы будете терпеть неудачи, они будут связаны с тем другим обстоятельством, о котором я говорил, с тем другим моментом, тем другим моментом. Это просто… на самом деле вы не понимаете, что это за штука, называемая построенной структурой. Поскольку сама построенная структура не понята, то невозможно представить себе какую-либо идеальную картину, и, следовательно, организующий администратор не сможет заметить отход от идеальной картины, чтобы предотвратить её ухудшение. А он как раз и должен быть первым, кто предотвращает ухудшение и передаёт тем сотрудникам, которые отвечают за саму построенную структуру и за построение такой структуры, что потребуется… какие действия по построению. Так что он может вернуть структуру к идеальной картине. Но он работает над продуктом 3.
Так вот, что такое продукт 3? Это продукт, который заключается в коррекции построенной структуры; продукт 3 – это коррекция построенной структуры, и он сам по себе является продуктом; это коррекция.
Организующий администратор организации, который не работает над продуктом 3 постоянно и непрерывно и так далее, обнаружит, что ухудшение организации не предотвращено. И организация будет работать, и все ваши ГСО будут расти, и ваш валовой доход будет расти, и всё будет идти просто замечательно. И внезапно одна ГСО пойдёт вниз, и внезапно другая ГСО пойдёт вниз, и внезапно валовой доход бабах! И вся ваша организация разваливается на куски, и вы удивляетесь, что, чёрт возьми, произошло. То, с чем вы столкнулись, – это непредвиденное расширение, которое выявило все слабые места в организации, воспользовалось ими, и организация разлетелась на части!
Вот почему в организациях бывают периоды процветания и спада. И эти периоды процветания и спада в организациях… когда они расширяются, они расширяются настолько, что с нахлынувшим объёмом работы уже невозможно справиться. И этот увеличившийся объём работ находит все их слабые звенья и взрывает их. Сотрудники оказываются перегружены, они чересчур много работают и больше не справляются. Линии становятся чересчур перегруженными, внутренние вопросы слишком ууа! У вас на пути встали человеческие эмоции. «Бог ты мой!» И кто-то говорит: «Пожалуй, я вернусь в Австралию и буду сидеть под эвкалиптом, поскольку я схожу с ума!»
Случилось вот что: никто не следил за продуктом 3, не обнаруживал и не исправлял те участки, в которых происходило ухудшение. И не подлатывал эти участки, и не передавал тем, кто отвечает за построение, чтобы они наняли людей, ошляпили их, укрепили эти участки, обеспечили оборудованием.
ОХС на самом деле – при той оргсхеме, какая существует на сегодняшний день, – казалось бы, абсолютно не способен создать построенную структуру, поскольку есть ряд моментов, которые не находятся в его компетенции. Это следует исправить. Но ОХС может исправить это прямо сейчас, поскольку ОХС может приказывать. Он может приказывать другим частям организации. В ОХС есть машина времени, чтобы обеспечить выполнение приказа.
«Мы предсказываем, что при нынешних темпах расширения мы полностью задействуем все имеющиеся помещения этого здания к июлю, то есть через пять месяцев. Найдите нам новое здание, а вы, ребята, которые занимаются продвижением и так далее, обеспечьте, чтобы, когда мы переедем, каждое воскресенье проводились встречи, чаепития и так далее. Но вы найдите нам здание и так далее». Это не то, чем занимается организующий администратор. Это то, на что он обращает внимание, и он может приказать, чтобы что-то было сделано с этим. «Нам нужна более крупная построенная структура». И это встряхнёт всё по всем линиям и так далее.
Таким образом, ухудшение построенной структуры предотвращается приказом найти большие помещения и нанять больше сотрудников. Но тогда кто-то должен продумать, как создать эту более крупную построенную структуру. Таким образом, приказ просто говорит, что для того, чтобы остановить ухудшение, нужно увеличить помещение для построенной структуры экономичным образом, чтобы расходы на него не съедали все те средства, которые вы будете получать в результате расширения.