There are bad situations, good situations and no situations. A situation is something that applies to survival and if you evaluate the word "situation" against survival, you've got it. A good situation is a high level of survival; a bad situation is a threatened survival and a no situation is something that won't affect survival.

Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуацией является что-то, что применяется к выживанию и если вы оцените слово "ситуация" по отношению к выживанию, то вы получите её. Хорошей ситуацией является высокий уровень выживания; плохой ситуацией является угрожающее выживание и отсутствие ситуации — что-то такое, что не влияло бы на выживание.

We've gone ahead of the whole show of intelligence with the Data Series.

Мы сыграли главную роль в представлении интеллекта с Серией Данных.

Note: We are using intelligence as an example solely and only because it is the most inclusive system Man has developed for collection and evaluation of data.

ПРИМЕЧАНИЕ: Мы используем интеллект как пример, единственно и исключительно, потому что он — наиболее содержательная система, которую разработал Человек для сбора и оценки данных.

We have greatly refined this system. Espionage and other intelligence activities and skills have no part in our application. We are using intelligence as an example of data usage systems, that is all.

Мы чрезвычайно усовершенствовали эту систему. Шпионаж и другие виды разведывательной деятельности и мастерства никоим образом у нас не применяются. Мы используем интеллект как пример систем по использованию данных, вот и всё.

You are out in an area of greater simplification and far more use. This doesn't necessarily make anyone an intelligence officer, but a general or a head of something or a general manager or an executive who does not know how to evaluate a situation will make nothing but mistakes. The mistakes of history are made by people who can not evaluate, by which we mean determine the situation-which even more simplified would be find out the situation. From this given body of data, from that indicator we can find a good situation, or a bad situation or a no situation. And this is what one is trying to determine. The more skilled one becomes in doing it, the less work it is. It is a matter of skill.

Вы вышли в область величайшего упрощения и дальнейшего большего использования. Это не обязательно — делать из всех офицеров разведки, но генерал или глава чего-либо или генеральный менеджер или руководитель, который не знает, как оценивать ситуацию, не сделает ничего, кроме ошибок. Ошибки истории делаются людьми, которые не могут оценивать; этим мы вкладываем значение "определить ситуацию" — которая даже более упростилась бы, если бы выяснилась. От этой установленной основной части данных, от этого индикатора мы можем обнаружить хорошую ситуацию, или плохую ситуацию, или отсутствие ситуации. И это и есть то, что человек пытается определить. Человек становится более искусным выполняя оценивание, и это является наименьшей работой. Это — суть мастерства.

To give you an idea: If you tried to play every note of a concerto separately by having to look up each note in the chord and then strike it on the piano, you wouldn't have much of a tune, right? But the longer you did that, the more likely you were to begin to approximate some sort of something that sounds like music. But it would take a lot of practice.

Дам вам идею: Если вы пытались играть каждую ноту концерта отдельно, высматривая каждую ноту в аккорде и затем ударяя по клавиатуре рояля, то у вас не получилось бы мелодии, верно? Но дальше вы что делали, вероятно, вы начали приблизительно сравнивать какую-то разновидность чего-то, те звуки — как музыку. Но это потребовало бы много практики.

Now you can get so all-fired-good at evaluation that you can take an isolated indicator and know immediately where it fits into because you know it fits into the plan of things and because you know it is or isn't part of an ideal scene. It's better than the existing scene or it is too far from an ideal scene. You can pick up an indicator in this way-and it sometimes probably looks magical to you how I will suddenly pick up an isolated instance and look down the line and we find a roaring hot situation at the other end of it.

Теперь вы можете получить столь всё-хорошо-зажаренным в оценке, что вы можете взять изолированный индикатор и узнать немедленно, куда его приспособить, потому что вы знаете, что он подходит к плану дел и поэтому вы знаете, является он или нет частью идеальной картины. Это лучше, чем существующая картина или это слишком далеко от идеальной картины. Вы можете подобрать индикатор таким образом — и это иногда, вероятно, выглядит волшебным для вас, как я внезапно подбираю изолированный пример и просматриваю вниз по линии и мы обнаруживаем парящую горячую ситуацию на другом её конце.

Now that is done out of an economy of data. It is done because one has not the time to investigate or read all of the data which might exist on this particular subject being investigated. So one learns to do something that looks absolutely intuitive and when you're terrifically hot at this it is called "flair."

Теперь это убрано из-за экономии данных. Это сделано потому, что у человека нет времени расследовать или читать все данные, которые могут существовать по этому частному предмету, который был расследован. Таким образом, человек учится делать что-то, что выглядит абсолютно интуитивным и когда вы становитесь чертовски сильны в этом, это называется "чутьё".

Prediction from data is an essential part of evaluation. "This datum is an outpoint-it shouldn't be, peculiar." Now it will predict more data.

Прогноз по данным является важной частью оценки. "Это данное является минусом — его не должно быть, оно странное". Теперь оно предскажет больше данных.

You have to be so hot that you will notice something is an outpoint-it's a wild outpoint of some kind or another-accept its magnitude, size of datum, how important is this datum. The evaluation of importance is one of the more difficult things people have to do. They have a tendency to consider things a monotone importance. You have to train yourself out of that.

Вы должны быть столь сильны в этом, что вы будете отмечать, что что-либо является минусом — это чудовищный минус той или иной разновидности — принимаете его величину, размер данного, как важно это данное. Оценка важности является одной из самых трудных вещей, которые люди должны делать. У них есть склонность считать, что вещи имеют одинаковую важность. Вы должны тренироваться, чтобы избавиться от этого.

What do we get here then as a qualification for an evaluator? You have to know all the outpoints in sight. You have to know what outpoints are. But that's rather thinking backwards because you should know that something shouldn't be. And as soon as you get a "shouldn't be" you can do a prediction. And that leads you into an investigation-by viewing other data. In other words you find this terrific outpoint or these outpoints and you find out where they exist, it leads you into, very directly, the point that you should be investigating.

Что у нас тут потом должно быть как квалификация для оценщика? Вы должны знать все минусы в поле зрения. Вы должны знать, что из себя представляют минусы. Но это, лучше всего, обдумывать обратно по ходу дела, потому что вы должны знать, что чего-то не должно быть. И так скоро, как у вас будет "должно быть", вы сможете делать прогноз. И это приведёт вас к расследованию — при помощи обзора других данных. Другими словами, вы обнаруживаете этот ужасающий минус или эти минусы и вы выясняете, где они существуют, это ведёт вас, очень точно, в место, которое вы должны будете расследовать.

This is as close as the dictionary comes to the definition of evaluation: "to examine and judge concerning the worth, quality, significance, amount, degree or condition of." (The Third Webster's International Dictionary.) Now to edit that down, it's "to examine and judge the significance and condition of."

Это настолько точно, насколько словарь приводит определение оценки: "проверять и выносить решение относительно ценности, качества, значения, количества, степени или состояния чего-либо." (Третий Международный Словарь Вебстера). Теперь, чтобы отредактировать это, получим: "проверять и выносить решение по важности и состоянию чего-либо."

An evaluation: "the act or result of evaluating, judgement, appraisal, rating, interpretation." And an evaluator is "one that evaluates. An intelligence officer is supposed to be a professional evaluator." (The Third Webster's International Dictionary.)

Оценка: "действие или результат оценивания, вынесения решения, установление цены, соотнесение к какому-либо разряду, классу; интерпретация." И оценщик — это "человек, который оценивает. Офицеру разведки полагается быть профессиональным оценщиком." (Третий Международный Словарь Вебстера).

This word is a technical word which isn't given in these dictionaries. It is an action which is basically an intelligence action.

Это слово является техническим словом, которое не дано в этих словарях. Это — действие, которое является в основном действием разума.

The actual meaning which is supposed to be embraced in the word is "to examine the evidence in order to determine the situation" and that is the intelligence meaning and then it could have, further: "so as to formulate policy or planning related thereto. In other words 'What is the enemy going to do?’ So the general can say 'Therefore we should. . . .' "

Действительным значением, которое, как полагается, охвачено в слове, является "проверять свидетельство для того, чтобы определить ситуацию" и это является разумным определением и затем у него может быть далее: "таким образом, чтобы сформулировать политику или планирование, относящееся к этому. Другими словами, "Что враг собирается делать?" Таким образом, генерал может сказать "Поэтому мы должны..."."

Here is an example of what evaluation is, the type of thing expected of an evaluator.

Вот пример того, что такое оценка, разновидность действий, ожидаемых от оценщика.

I was looking at an org's graphs, all of a sudden I see a drift down of reserves and a level of bills. The bills are level, level, level-drift down of reserves, until all of a sudden it's about to cross and this was an org where we just changed the CO, so I say "Hey whoa! Wait a minute, wait a minute! This organization is spending more than its income obviously by the looks of this graph. So let's look into this just a bit further." I looked further and got more data and I found out that the org was running insolvent. The Data Bureau already had a report on this; I picked it up on another line. I just picked it up off graphs.

Я как-то раз смотрел на графики организации и вдруг, ни с того ни с сего, я вижу сползание резервов и уровня счетов. Счета находятся на уровне, на уровне, на уровне — сползают резервы, до тех пор, пока вдруг они не собрались пересечься и это была организация, где мы только что поменяли Командного Офицера, поэтому я сказал: "Хей хоа! Подождите минутку, подождите минутку! Эта организация очевидно тратит больше, чем у неё приход по этим графикам. Поэтому позвольте вглядеться в это чуточку дольше." Я смотрел дальше и получил больше данных и я обнаружил, что организация проходила неплатёжеспособной. У Бюро Данных уже есть доклад об этом; я подобрал это на другой линии. Я просто подобрал это вне графиков.

Further investigation found out that the new CO had taken over from the old CO and had inherited an extremely backlogged org-included backlogged bills. And the new CO had been sent in there on a set of Garrison Mission Orders-and they just contained standard COing actions when they should have been MOs designed to handle the insolvency scene-forcing the org to promote and make income; then making an announcement that no POs will be signed except promotion, wages and utilities; then get in the date-line paying and forcing Accounts to dig it up out of all their mouseholes and all those bills that have been in there for a year or two and the stuff they didn't file and get a date-line paying system in. Then you start surveying like mad to find out what the organization can sell and then you start delivering, beef up your delivery lines and so on.

Дальнейшее расследование обнаружило, что новый КО взят вместо старого КО и унаследовал чрезвычайно задолжавшую организацию — включая долговые счета. И новый КО был послан туда с набором Приказов Миссии Гаррисона — и они просто содержали стандартные действия КО, когда они должны были быть Приказами Миссий, разработанными чтобы улаживать неплатёжеспособную картину — принуждая организацию рекламировать и делать приход; затем делается заявление, что ни одного Распоряжения по Оплате не будет подписано, за исключением рекламы, заработной платы и коммунальных платежей; затем возвращается линейная повременная оплата и отдел Счетов принуждается раскапывать их по всем их мышиным норам и все те счета, которые были там в течение года или двух и мусор, который они не включили в файлы и вводится система линейной повременной оплаты. Затем вы начинаете инспектировать как сумасшедший, чтобы обнаружить, что организация может продавать и после этого вы начинаете предоставлять, наращиваете мясо на ваши линии предоставления и так далее.

It wasn't any surprise to me to learn that that graph was a false report, of course. But this is no explanation. It doesn't mean the situation doesn't exist but the graph is a false report. That is an outpoint all in itself. It's actually backed up by other data but you could have taken it this way: You could have seen the graph declining-that is reserves going down, bills staying the same and you find out it's a false report. At that moment, by Data Series, you charge in and investigate the heck out of it. Here's an indicator, then another indicator that's a false report.

Для меня не было каким-то сюрпризом узнать, что тот график являлся ложным докладом, конечно же. Но это — не объяснение. Это не значит, что ситуация не существует, однако график является ложным докладом. Это является минусом, включающим в себя всё. Он действительно прослеживается назад другими данными, но вы могли получить его таким способом: вы могли посмотреть на уклон графика — что резервы идут вниз, счета остаются такими же и вы обнаруживаете, что это ложный доклад. Здесь есть индикатор, затем другой индикатор, который является ложным докладом.

Where did I count outpoints? I was counting them all the time. One is enough-a declining reserves graph and a holding debts graph-well that was enough. So the counting was "one," and as I looked a little further I got "two" and then as I looked a little further I got a "three" and a "four" and a "five" and a "six." We did a handling and more outpoints showed up. Right as you are handling the thing more and more outpoints show up so there is a point where you neglect any more outpoints, you can go on as a lifetime profession finding outpoints in one of these areas. It's enough. '

Где я подсчитывал минусы? Я подсчитывал их всё время. Одного достаточно — уклон графика резервов и удерживание графика долгов — этого было вполне достаточно. Таким образом, подсчётом было "один" и, когда я смотрел немного дальше, я получал "два" и затем, когда я смотрел немного дальше, я получал "три" и "четыре" и "пять" и "шесть". Мы улаживали и больше минусов проявлялось. Прямо когда вы улаживаете дело всё больше и больше, минусы проявляются так, что есть момент, где вы не обращаете внимания на какие бы то ни было минусы; вы можете продолжить это как пожизненную профессию — обнаружение минусов в одной из этих областей. Этого достаточно.

We have actually done something with the Data Series which has never before been done. Other data evaluation systems have to do with the reliability of the observer, which determines if the reported fact is a "proper datum." But all of their work is done on computers and those computers are built against logic systems developed by the Greeks. But it is data, data validity of, which monitors logic.

Мы действительно сделали кое-что с Серией Данных, которая никогда перед этим не делалась. Другие системы оценки данных должны выполняться с достоверностью наблюдателя, который определяет, является ли докладываемый факт "правильным данным". Но вся их работа делается на компьютерах и те компьютеры построены против логической системы, разработанной греками. Но это — данные, обоснованность данных, которые проверяют логику.

A black propaganda operation is almost totally concerned with feeding wrong data into the population and therefore the population cannot come to correct conclu­sions and their actions will be peculiar. There are experts in black propaganda and they're fully trained in it and they do it all the time.

Действия чёрной пропаганды почти всегда связаны со снабжением ошибочными данными населения и таким образом население не может прийти к правильным заключениям и их действия будут странными. Существуют эксперты по чёрной пропаганде и они полностью тренированы по ней и они осуществляют её всё время.

Back of wrong data you will normally find an impure intent. So that somebody is giving you false reports is an evaluation in itself.

Позади ошибочных данных вы обыкновенно обнаружите грязное намерение. Поэтому тот некто, который передаёт вам ложные доклады, подлежит оценке сам.

An evaluation first requires data. The absence of data you should have would give you an evaluation. We knew something was wrong with an area because all of a sudden somebody found out they weren't sending in their reports. The absence of data is an adequate evaluation that there is something wrong. And in one such case it actually took weeks to find out what was wrong.

Оценке в первую очередь требуются данные. Отсутствие данных, которые должны были быть у вас, дало бы вам оценку. Мы знали, что что-то было неправильно с областью, потому что ни с того ни с сего кто-то выяснил, что данные не были посланы в их докладах. Отсутствие данных является соответствующей оценкой, что там что-то не так. И в этом случае это действительно займёт недели, чтобы выяснить, что было не так.

If you find the outpoint, you're into evaluating a situation. You're just looking at data-you find an outpoint, you investigate that. You find more outpoints, you go along and say, "It's the thing that we're looking at now, what the heck. . . " because you're obviously traveling away from the ideal scene or you've found something that went much closer to the ideal scene or something that didn't change it. You then look it over and say, "It's this point," and at that moment you can figure out why this is occurring. "Now why is this occurring?" And that requires quite a bit of data. "Why is this occurring?" Therefore when you can say "Why," now you can handle.

Если вы обнаруживаете минус, то вы находитесь в оценивании ситуации. Вы просто смотрите на данные — вы находите минус, вы расследуете это. Вы находите больше минусов, вы идёте вперёд и говорите: "Эта вещь, на которую мы смотрим сейчас, что за чёрт...", потому что вы очевидно уходите прочь от идеальной картины или вы обнаружили что-то, что подошло гораздо ближе к идеальной картине или что-то, что не изменило её. После этого вы просматриваете это и говорите: "Теперь почему это случилось?" И это требует совсем чуть-чуть данных. "Почему это случилось?" Таким образом, когда вы можете сказать "Почему", то теперь вы можете улаживать.

What you want is the outpoint and an outpoint is a departure from the ideal scene. That tells you that there is an area to investigate and you can investigate it simply by going and finding more data and more outpoints and then as your data accumulates you can get why it's a departure. The accuracy of your Why then gives you the point which you will have to handle which is all very neat and there comes in your recommendation.

Что вам нужно, так это минус, и минус является отклонением от идеальной картины. Что говорит вам, что есть область для того, чтобы расследовать и вы можете расследовать её просто идя и находя больше данных и больше минусов и затем как только ваши данные соберутся, вы можете получить, почему есть отклонение. Затем точность вашего Почему даст вам момент, который вы должны будете уладить, и который весьма ясен и направляется туда по вашей рекомендации.

This is the trick on evaluation: You have to learn what is an outpoint, what is this outrageous thing and then that cones you down. Now you could find all kinds of little points.

Это трюк в оценке: вы должны понять, что такое этот минус, что такое эта возмутительная вещь и затем — что сводит вас вниз. Теперь вы могли найти все разновидности маленьких моментиков.

Having handled the thing or having done something about it, don't be too surprised to now and then find a lot more data suddenly emerge. In fact it is almost usual now that you've started to handle something for more data to emerge. But you have to look it over. You have to say, "Well, have I handled it? Does this data confirm our Why or doesn't it confirm our Why?" And that's all you do with that data-it's confirmatory.

Уладив дело или сделав что-нибудь по этому поводу, не удивляйтесь очень сильно из-за того, что внезапно тут же и после этого обнаружится чрезвычайно большое количество данных. Фактически, теперь это почти обычно, что вы начали улаживать нечто из-за того, что появилось больше данных. Однако, вы должны просмотреть их. Вы должны сказать: "Ну, уладил ли я это? Подтверждают ли эти данные наше Почему или они не подтверждают наше Почему?" И это всё, что вы делаете с этими данными — это подтверждение.

Sometimes you get data after the fact, after you've taken action. That is a review of your evaluation. When the data comes in after the fact, there's another step involved here.

Иногда вы получаете данные после факта, после того, как вы предприняли действие. Это будет обзор вашей оценки. Когда данные приходят после факта, существует следующий шаг, упоминаемый здесь.

You review the situation and all of a sudden you find out you were looking at a heck of a wrong Why. One of the first things that will tell you you operated on a wrong Why is that the stats went down-because it departed further from the ideal scene.

Вы обозреваете ситуацию и внезапно выясняете, что вы смотрите на пекло ошибочного Почему. Одной из первых вещей, которая скажет вам, что вы действуете по ошибочному Почему, будет та, что статистики идут вниз — потому что оно отклонилось дальше от идеальной картины.

You get injustices and that sort of thing coming out of wrong evaluations, so this is one of the reasons why you watch an evaluation in your line of country-you watch an evaluation after the fact. Was it true? So there's a confirmatory step which isn't mentioned in the Data Series-"Was that the right Why?" The Data Series does mention it's whether or not the stat goes up. But it's worse than that: "Did you have the right Why?" or "Did you shoot down the wrong man?"

Вы получите несправедливость и эта разновидность дел выявится по ошибочной оценке; таким образом, это — одна из причин, почему вы наблюдаете оценку в вашем кругу интересов — вы наблюдаете оценку после факта. Была ли она правильной? Поэтому это — шаг подтверждения, который не упоминается в Серии Данных — "Было ли это правильным Почему?" Упоминает ли это или нет Серия Данных, статистика идёт наверх. Но это хуже, чем: "Имеете ли вы правильное Почему?" или "Пристрелили ли вы не того человека?"

We have a considerable amount of technology which is administrative technology, which gives us an ideal scene, and with which we must be familiar in order to evaluate and handle. We would have to be as practiced in this as in the building of armament factories or running navies or building toy balloons or trying to get housing furnished to the great unhoused if that's what we were doing-you have to have some familiarity with the type of scene which you're handling.

У нас есть значительное количество технологии, которая является административной технологией, которая даёт нам идеальную картину и с которой мы должны быть хорошо ознакомлены для того, чтобы оценивать и улаживать. Мы должны были бы практиковаться в этом, как в постройке оружейных заводов или действующих флотов или делании надувных шаров или в попытках снабдить строительство жилья для толпы бездомных, если это то, что мы делали — у вас должна быть некоторая ознакомленность с типом картины, которую вы улаживаете.

If you're good at this you don't go on wasting your time and energy. You find the right Why, you set it up, you make sure that it does get set up-but there's nothing more you have to do with it and then that's that. Sometimes that takes quite a while but note that if you're immediately pressing down this Why all the rest of the way and you go on past the point where you corrected it-the thing is corrected-now you're handling a no-situation.

Если вы хороши в этом, вы не будете продолжать тратить ваше время и энергию. Вы найдёте правильное Почему, вы устанавливаете его, вы убеждаетесь, что Почему установлено — но вы не должны делать с этим ничего больше и затем будь что будет. Иногда это требует довольно много времени, но заметьте, что если вы немедленно втиснете это Почему со всем остальным и вы продолжите за местом, где вы корректировали его — случай является откорректированным — теперь вы улаживаете отсутствие ситуации.

If you didn't have evaluation you would find yourself handling no-situations and neglecting tough situations and not taking advantage of good situations.

Если у вас не было оценки, вы бы обнаружили себя улаживающим отсутствие ситуации и не обращающим внимание на трудные ситуации и не пользующимся хорошими ситуациями.

Occasionally you'll find a scene wherein a person's or area's PR is greater to him than his production-PR, personal PR, means more than production. And that is a characteristic of a suppressive. He'll fog the situation up with big PR about how good it is so it can't be handled.

Время от времени вы будете находить картину, в которой СО человека или области больше для него, чем его производство — СО, персональное СО, значит больше, чем производство. И это является характеристикой подавления. Он будет окутывать ситуацию мраком при помощи больших СО о том, как хороша ситуация так, что она не может быть улажена.

You have to know when you don't have a Why. It is very, very important to know you don't have a Why.

Вы должны знать, когда у вас нет Почему. Это очень, очень важно знать, что у вас нет Почему.

The end product of your evaluation could be said to be "What do we do about this?" In other words, your recommendation could be said to be the end product. Actually that's a short circuit. As far as your investigation and your data analysis is concerned your first target, the Why, if skipped will defeat the end product of your evaluation. If that Why is found then you can handle.

Можно сказать о конечном продукте вашей оценки, что он — "что мы делаем по поводу этого?" Другими словами, ваша рекомендация может быть дана для того, чтобы стать конечным продуктом. Фактически, это — короткое замыкание. В какой степени в ваших расследовании и анализе данных принята в расчет ваша первая цель — Почему, ведь если оно пропущено, то конечный продукт вашей оценки потерпит поражение. Если то Почему обнаружено, то вы можете уладить.

A Why is just this: It is the reason there has been a departure or closer approach to or an exceeding of the ideal scene.

Почему — просто вот что: причина того, что есть отклонение или ближайшее приближение к идеальной картине или превышение её.

What will defeat you continuously is trying to find Whys in no-situations. You won't find a Why. If you can't find a Why readily then you can possibly suspect that you have a no-situation.

Что будет постоянно наносить вам поражение, так это попытки обнаружить Почему там, где ситуаций нет. Вы не найдетё Почему. Если вы не можете найти Почему без труда, то вы можете подозревать, что, возможно, у вас нет ситуации.

A Why, by essence, is something you can do something about. You have to have a recommended action on top of the Why.

Почему, по сути своей, является чем-то, относительно чего вы можете что-то сделать. Вы должны осуществлять рекомендованное действие, досконально зная Почему.

The Why is something which departed from, the reason it departed from or the reason why it bettered the ideal scene or got closer to it. It is a Why you can use and which will bring you a better scene.

Почему — это что-то, что отклонилось от идеальной картины; причина того, что это отклонилось или причина, почему это улучшило идеальную картину или стало ближе к ней. Это — Почему, которое вы можете использовать и которое доставит вас к лучшей картине.

Therefore the definition of a Why is: It must be something which will permit you to bring about a better scene-not necessarily bring about the ideal scene.

Поэтому определением Почему будет: оно должно быть чем-то, что позволит вам сделать лучшую картину — не обязательно сделает лучшую картину.

You might actually have a better scene than the ideal scene. We've described the ideal scene as so and so and all of a sudden a Why suddenly emerges which actually makes the ideal scene look pale. Taking the ideal scene of a moderately affluent org-we might all of a sudden move into a situation where the ideal scene was quite something else and we found out "How come all of a sudden Keokuk has made 8 million dollars in the last 13 days?" How come? We don't have an ideal scene anymore.

У вас может в действительности быть картина лучшая, чем идеальная картина. Мы описали идеальную картину так-то и так-то и вдруг внезапно появляется Почему, фактически из-за которого идеальная картина бледно выглядит. Взяв идеальную картину умеренно богатой организации, мы можем внезапно попасть в ситуацию, где идеальная картина была совершенно чем-то иным и мы выяснили: "Как случилось, что ни с того, ни с сего Кеокук сделал 8 миллионов долларов за последние 13 дней?" Как случилось? У нас больше нет идеальной картины.

We have a system of data handling which is superior to that of other data collection and evaluation organizations of today. 1 can say that because 1 know their systems. Systems? And they don't hold good. Imagine somebody saying "Well, we shouldn't pay any attention to Agent 622's reports from Kobongo because they're false." Oh? That'd mean one had a turned agent or an agent that wasn't working. In other words, it isn't meaningless, it's not something you discard into the wastebasket. Now a good data collection and evaluation officer doesn't always discard this. He says, "Well, it's false data so therefore it's probably been taken over by the enemy" and he does make some sort of hit at it.

У нас есть система улаживания данных, которая сегодня является превосходящей систему другой коллекции данных и оценки организаций. Я могу говорить это потому, что я знаю их системы. Системы? И они плохо держатся. Вообразите кого-то, говорящего: "Ну, мы не должны обращать никакого внимания на доклады агента 622 из Кобонго, потому что они — ложь." О? Это означало бы, что у человека свихнувшийся агент или агент, который не работал. Другими словами, это бессмыслица, это не что-то, что вы можете выбросить в мусорную корзину. Теперь хороший офицер коллекции данных и оценки не всегда выбрасывает это. Он говорит: "Что ж, это — ложные данные, так поэтому этим, вероятно, воспользовался враг" и он наносит какой-то удар по этому.

But there are other outpoints that they would never have noticed. "A datum is OK. . . " this is the general think-not just of the generals but this is general intelligence think. "Of the data we receive, a great deal of it is not useful because it doesn't come from reliable observers." Well that's a hell of an outpoint in itself. If an enemy battleship was seen on the coast it wouldn't matter who saw it-intelligence organizations would not pick it up unless it had been observed by a trained officer. "The town could not have been shelled because no reliable observer put a report in-there was no artilleryman to tell us whether or not. . . ."

Однако, есть другие плюсы, такие, что они никогда не были бы замечены. "С данным всё в порядке..." — это общая мысль — не просто обобщение, а это мысль общего разума. "По данным, которые мы получили — большая часть из них бесполезна, потому что они не пришли из надёжных источников." Ну это, чёрт возьми, минус сам по себе. Если вражеский корабль увидели с берега, это было бы не важно, кто видел его — организаторы разведки не подобрали бы это, если он не наблюдался тренированным офицером. "Город не может быть обстрелян, потому что доклад прислал ненадёжный наблюдатель — там не было артиллериста, чтобы сказать нам, так ли это или нет...".

So our system doesn't begin with "The Slobovians are building 85,000 Panzer tanks, and that's by a reliable observer because Agent 462 has given us factual reports in the past and it's confirmed by aerial observation and satellite pictures. . . ." So what! The intelligence would be " Why are the Slobovians building this many Panzer tanks? Now, is this a lot more Panzer tanks than Slobovians normally build?" because maybe Slobovians go in for a lot of building Panzer tanks so they can call them T-something-or-other and say they were invented in Slobograv. Why? And we right away have a new brand of intelligence-Why? Why are they building these Panzer tanks? One is the fact that they're building these Panzer tanks, is that an outpoint? Well, is it a lot more Panzer tanks than they have built before? Is it a lot less? Did they build a million a year and are only building 200,000 a year now?

Поэтому наша система не начинается с: "Туповианцы строят 85 000 танков и это — по сообщению надёжного наблюдателя, потому что агент 462 передал нам фактические доклады в прошлом и это подтверждено воздушным наблюдением и снимками со спутника...". Так что же? Разумно было бы: "Почему Туповианцы строят это множество танков? Теперь, является ли это количество танков большим, чем Туповианцы нормально строят?" потому, что может быть, Туповианцы задались целью построить множество танков так, что они смогут назвать их Т-тот-или-другой и сказать, что они были изобретены в Тупограве. Почему? И у нас тотчас же есть новая разновидность интеллекта — Почему? Почему они строят эти танки? Это является фактом, что они строят эти танки, а является ли это минусом? Что ж, это количество танков гораздо большее, чем они строили до этого? Оно гораздо меньшее? Они строили миллион в год и теперь построили в год только 200 000?

Now the officer evaluating this hasn't any Why, he hasn't anything so he makes the supposition that the Slobovians are now easing off. "Yeah, well general, the Slobovians are now easing off." "Yes, Mr. President, the Slobovians are now easing off and everything is going to be fine." The fool! What's the Why? Where's the Why? He assumed something-he didn't investigate further. He didn't look all over the place and find a whole lot of political or such ramifications and add it all up and so forth. Now, had he known about it he would have looked from that data to more outpoints and he would have found something or other-building the tanks for Bongoland so that they could knock out their neighboring country. Why? Why? Because they have a contract with Bongoland to furnish them with tanks. He could've found something like that.

Теперь у офицера, оценивающего это, нет никакого Почему; у него нет ничего, поэтому он делает предположение, что Туповианцы ныне расслабляются. "Да, мой генерал, Туповианцы ныне расслабляются." "Да, г-н президент, Туповианцы ныне расслабляются и всё будет замечательно." Дурак! Что Почему? Где Почему? Он принял что-то — он не расследовал дальше. Он не рассматривал всё на месте и не обнаружил целую кучу политиков или таких же ответвлений и не добавил их, и так далее. Теперь, знай он об этом, он поискал бы от этих данных побольше минусов и он бы нашёл то или другое — строительство танков для Бонголэнда так, что они могут окучить их пограничную страну. Почему? Почему? Потому что у них есть контракт с Бонголэндом по снабжению тех танками. Он не смог найти что-то вроде этого.

You get these unwarranted conclusions because they don't have the mechanism of asking "Why?" and they don't investigate it until they have an adequate Why that explains it. When you've got a Why you can handle.

Вы получаете эти негарантированные заключения потому, что у них нет механизма спрашивания "Почему?" и они не расследуют это до тех пор, пока у них не появится подходящее Почему, которое объяснит это. Когда вы получили Почему, вы можете уладить.

One more tip on this whole scene. If you can't find the Why, you revert. 1 learned this about life out of plant research. 1 found out that you went back to the point of major change in a greenhouse or a garden and corrected it the second you saw the plants dying. You required, then, a logging of everything that was done. If you had a log of everything that was done you could get the date and the change. You knew the date they started to wilt so what change was around the vicinity of that date. And you inevitably and invariably found a huge change had taken place. Not a small one, and the tip is that if all else fails, why just go back to your major change and you can do that by stats, go to major change, and so on.

Есть одна вещь, которая превыше всего во всей этой картине. Если вы не можете обнаружить Почему, вы возвращаетесь. Я изучил это в жизни из исследований растений. Я выяснил, что вы шли назад до точки главного изменения в теплице или саду и исправляли это; второе — вы видели, что растения умирают. Вы требовали, затем, перепись всего, что было сделано. Если у вас есть запись о всём, что было сделано, то вы можете получить дату и изменение. Вы узнали дату, когда они начали погибать, так какое же изменение вокруг было в окрестностях в этот срок. И вы неизбежно и неизменно найдёте, что имело место быть огромное изменение — не маленькое изменение; и завершением будет то, что если ещё все эти почему терпят неудачу, то просто идите назад до вашего главного изменения и вы можете сделать это по статистикам; идите до главного изменения и так далее.

You won't always be right but you're operating on a general Why-there was a change. Every once in a while you'll be scattering around trying to find this.

Вы не будете всё время правыми, но вы действуете с главным Почему — там было изменение. Каждый раз вы будете бросаться врассыпную, пытаясь обнаружить это.

This works in almost all situations to some degree, what change was there. It has a liability. It tends to wipe out improvements. If you go back to the point of high stuff all the time, all the time, all the time, you're pegging yourself into a pattern where, as a matter of fact, there might have been better patterns. There might have been a better Why in there than just a change of pattern.

Это работает почти во всех ситуациях до некоторой степени, смотря какое изменение там было. У этого есть зависимость. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы идёте обратно в сильно загрязнённое место всё время, всё время, всё время, вы забиваете себя в такую последовательность действий, где, по сути дела, они могли быть лучшими. В том месте могло быть лучшее Почему, чем просто изменение последовательности действий.

Once in a while you'll have found a Why and handled that, but find it keeps slipping out again. For example, an org having to be told to keep in its FP No. 1. FP No. I resulted from an evaluation of financial difficulties. That was a Why at one time and has since become a standard action-but where you keep having to say to an area "Get your FP No. I in"-now why do you have to keep getting in FP No. P The Why is not that FP No. I is out-we have gotten that in as a practiced action. Why does it keep sliding out in this area? There could be several things actually.

Однажды вы найдёте Почему и уладите его, но обнаруживаете, что оно продолжает проскальзывать вновь. Например, организации должны были сообщать, чтобы она поддерживала свой Финансовый План на первом месте. ФП на первом месте являлся результатом оценки финансовых трудностей. В одно время это было Почему и потом оно стало стандартным действием — но там у вас остаётся необходимость говорить кому-то в области: "Получите свой ФП номер один в ней", — теперь ПОЧЕМУ вы должны сохранять ФП номер один? Почему — не то, что ФП №1 отсутствует — мы ввели это как практикуемое действие. Почему это продолжает ускользать из этой области? Там в действительности могло быть несколько вещей.

If you have to keep saying "Get in C/S Series 25 so that you do have a D of P so that people do come in and are invoiced and so forth," you are obviously running into a Why of why something keeps sliding out.

Если вы должны продолжать говорить: "Введите Серию К/С 25 так, чтобы у вас был Директор по Персоналу так, чтобы люди приходили и заносились в фактуру и так далее," вы очевидно двигаетесь к Почему почему что-то выскальзывает.

What is a recommendation? Actually-usually-it would be recommended if somebody else were going to execute it. You have a recommended program and then from a recommended program you have an executed program, so at that moment you shifted your hat. You're no longer an evaluator, you're an executor or an executive.

Что такое рекомендация? В действительности — обычно — это было бы рекомендовано, если кто-то ещё собрался выполнить это. У вас есть рекомендованная программа и затем из рекомендованной программы у вас есть исполнительная программа — таким образом, в этот момент вы передаёте свою шляпу. Вы более не оценщик, вы исполнитель или руководитель.

If your evaluations, that wind up in Whys that wind up in recommendations, are going to autonomously function-that is to say, singly and by itself function-without regard to any other entity or activity, the next thing you know you're going to have fourteen or fifteen programs which are in direct collision which will produce sufficient confusion to reduce the stats. Then you, yourself, will wonder if you've found the right Why because it didn't work. Whereas the reason could be entirely different. The reason is your recommendation was in collision with other Whys and recommendations and so operated to block other actions which were vital to the continuous operation of an activity. You can kill your own recommendation.

Если ваши оценки, которые заканчиваются в Почему, которое заканчивается в рекомендациях, собираются иметь автономную функцию — то есть, так сказать, единственную и согласно собственному назначению — без внимания к любой иной сущности или деятельности, то следующая вещь, которую вы знаете — вы собираетесь иметь сорок или пятьдесят программ, которые находятся в непосредственном противоречии, которое создаст существенное замешательство до снижения статистик. Затем вы сами будете удивлены — если вы обнаружили правильное Почему — от того, что оно не работает. Тогда как причины тому могли быть совершенно различными. Причина — ваша рекомендация — была в противоречии с другими Почему и рекомендациями и поэтому действовала так, что блокировала другие действия, которые были жизненно важны, чтобы продолжить работу организации. Вы можете прикончить вашу собственную рекомендацию.

If you were in a position where you were going to independently of other evaluators execute all your actions, you might wind up with a mess-you've got your neck out as an evaluator.

Если вы были в положении, где вы намеревались независимо от других оценщиков выполнить все ваши действия, то вы могли закончить в беспорядке — вы получили по шее как оценщик.

The essence of a recommendation is "agreed-upon" and after there is a recom­mendation, there is an "agreed-upon" before there is execution.

Сутью рекомендации является "соглашение-по поводу" и уже после этого будет рекомендация и перед выполнением будет "соглашение-по поводу".

An agreed-upon action means that you'd have to agree with other bodies of data which people had-not their personality-other bodies of data. If you have data which is contrary to an action which is being proposed, you could be put in a position of canceling or trying to cancel or recommending a cancellation of a senior's order. Therefore one has to have "agreed-upon" before execution.

Действие "соглашения-по поводу" означает, что вы должны были бы согласиться с другими частями данных, которые есть у людей — не с их личностью — с другими частями данных. Если у вас есть данные, которые противоречат действию, которое было предложено, вы могли бы вставить позицию об отмене или пытаться отменить или рекомендовать отмену приказа старшего. Поэтому у человека должно быть "соглашение-по поводу" перед выполнением.

When you are collecting data you have a torrent of data coming in. You are collecting data, collecting data, collecting data, collecting data. If that data is not evaluated, it is useless. It is just a useless expense. The only way that data is of any value at all is if evaluations are done on it.

Когда вы собираете данные, то у вас есть бурный поток входящих данных. Вы собираете данные, собираете данные, собираете данные, собираете данные. Если те данные не оценены, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Единственная возможность существования тех данных — чтобы у них была вообще хоть какая-то ценность, если оценки выполняются по ним.

Any independent order given without the benefit of the other evaluations would be a risk. It isn't agreed upon person to person, it's agreed upon data to data. The only agreement would be on whether there is a situation or a no-situation, a good situation or a bad situation or a no-situation. There'd have to be agreement on that point and there would have to be an agreement on the Why. Only then could you get a coordinated recommendation.

Любой независимый приказ, отданный без пользы для других оценок, был бы риском. Он не согласован по поводу человека с человеком, не согласован по поводу данных с данными. Только соглашение было бы таким: есть ли там ситуация или её нет, хорошая ситуация или плохая ситуация или отсутствие ситуации. Должно было быть соглашение по этому вопросу и должно было быть соглашение по Почему. Только затем вы могли получить согласованную рекомендацию.

You've got to do evaluations. If you don't do evaluations you'll be insufficiently informed to be a competent agreer or disagreer. You'll be insufficently informed to be sufficiently efficient to get the show on the road.

Вы должны выполнять оценки. Если вы не выполняете оценок, то вы будете недостаточно информированы, чтобы быть компетентным согласователем или рассогласователем. Вы будете недостаточно информированы, чтобы быть достаточно эффективными, чтобы устроить представление на дороге.

Take advantage of the tremendous volumes of data which come in and, by doing evaluation, provide a sufficient running record of any and all existing situations in your line of country so that there is a general view of what is going on so that the data can be looked at, looked up and one is sufficiently informed so that he can make efficient judgments-and that will decrease the amount of work done on this and that, that doesn't really handle anything.

Получите преимущество громадных объёмов данных, которые приходят и, выполняя оценку, обеспечьте достаточную текущую запись каких бы то ни было и всех существующих ситуаций в вашей сфере интересов так, что там будет общий вид того, что происходит — таким образом, что данные могут наблюдаться и просматриваться. И человек будет достаточно информирован так, что он может сделать эффективное суждение — и это увеличит количество выполненной работы и это, это в действительности ничего не улаживает.

And it amounts to fewer orders which can then be enforced. It amounts to prosperity because one of the Whys we find on occasion is that there are too many orders drifting around which haven't been executed. One winds up operating on somewhat of a jammed communication line just jammed by volume. The guy that's reading all this stuff is out there and he's got noise and he's got this and they've got bill collectors and he's got something else and so on. He never has time to read it. He doesn't know what the situation is and so forth.

И это равняется минимальному количеству приказов, которые затем могут быть приведены в действие. Это равняется процветанию, потому что одно из Почему, которое мы обнаруживаем в событии, является тем, что вокруг бродит слишком много приказов, которые не были выполнены. Человек заканчивает действовать на основе чего-то из скомканной коммуникационной линии, просто скомканной по объёму. Парень, который читает весь этот мусор, отсутствует там и он получил шум и он получил это и они получили сборщиков счетов и он получил что-то ещё и так далее. У него никогда нет времени читать это. Он не знает, какая ситуация присутствует и так далее.

One could also, without proper evaluation, easily issue an order into an area with a hidden Why-which could destroy it.

Человек мог также, без правильной оценки, легко выпустить приказ в область со скрытым Почему — который мог разрушить её.

And the speed of action determines the degree of loss-and that is a rule. The speed of action also determines the degree of gain. And speed has a price. An organization which is not doing well, its Why not accurately found for eight months is a loss for eight months each succeeding week. If an organization should be making fifteen thousand dollars and is only making two thousand dollars you're losing thirteen thousand a week every week that you don't handle it. It's speed of gain or loss.

И скорость действия определяет степень потери — и это правило. Скорость действия также определяет степень прибыли. И у скорости есть цена. У организации, которая не действует хорошо и её Почему не найдено точно в течение восьми месяцев, это будет потерей в течение восьми месяцев, каждую успешную неделю. Если организация должна была делать пятнадцать тысяч долларов и делает только две тысячи долларов, то вы теряете тринадцать тысяч в неделю — каждую неделю, потому что вы не уладили это. Это скорость прибыли или потери.