Hello. (Hello.) In view of the fact that the lectures the other day were popular, we decided we would repeat the performance just for your special benefit. It's the twenty-third of January AD 21, FEBC Flag.

Так вот, по мере того как администратор по продукту продолжает свою деятельность и накапливает всё больше и больше денег… конечно же, у нас появляется всё больше и больше ресурсов в виде денег, но у нас нет… возможно, у нас нет ресурсов в виде обученного персонала.

Now the reason why I want to talk to you however is not just to see your pleasant, smiling faces, which I am always happy to see, but because having cleared up this thing called a product officer, we are, as you would suppose, up against the next barricade.

Расширение Морской организации и так далее совершенно потрясает в плане… понимаете, я думаю, что вы, вероятно, считаете, будто дела у нас шли отлично в 68-м, но потом всё вроде как пошло под гору и так далее, и так далее. Это очень и очень забавно.

Now the product officer's first product is an org officer. The org officer's first product is an HCO AS. The HCO area secretary's first product is an HCO, and the first product of the HCO is the establishment. Imagine my horror during the last seventy-two hours to find I was dealing with people who didn't know what an establishment was. Horror. And I think it's because people get their attention stuck on bodies.

Вот что произошло: наши статистики в данный момент оказались разделены, и они в большей степени отражают деятельность отдельных подразделений и областей, и статистики эти, понимаете… что ж, происходит следующее. Сейчас Морская организация управляет тремя продвинутыми организациями, сегодня существует три сент-хилла, появилось гораздо больше саентологических организаций, и существует огромное множество франчайзов, которые на самом деле являются своего рода организациями, понимаете? И это довольно поразительно. Но когда вы складываете эти статистики, вы обнаруживаете, что имеет место просто общее… вы должны сделать это просто ради забавы… имеет место просто постоянное и неизменное общее расширение, и что статистики идут вверх, они идут вверх и вверх… общие статистики. Но поскольку их разделили и они относятся к различным подразделениям… никто не складывает статистики всех подразделений.

Now many years ago we used to have some drills which were extremely interesting, which was pat your body, and feel your body, and look at your body, and look around the room and look at your body. You know that sort of thing? I think you'll have to run it, because all I find out an establishment consists of is some bodies. That of course would make a mortuary the ideal establishment.

Более того, если вы рассмотрите доход саентологических организаций, который отставал по сравнению с доходом франчайзов и так далее… на самом деле ранее франчайзы финансировались продвинутыми организациями, финансировались ВНСами. Так что они как бы отбирали у организаций их доход, а организации тогда прекратили использовать ВНСов, благодаря которым они бы расширились, и перестали действовать в качестве самостоятельных единиц, которые полагаются на собственные силы. И они пытались сохранять построение и так далее, не производя того, что они должны производить, и всё это пошло не так, как надо. Но когда вы складываете всё это вместе, вы обнаруживаете… что довольно поразительно… 1964, 1965, 1966, 1967, 1968… вы думаете, что потом, вероятно, произошёл бом. Нет, в то время произошло колоссальное рассредоточение, и всё просто пошло прямо вверх. Пошло вниз… идёт вниз, идёт вверх.

Now this is so gross that I think actually it's one of those points that has to be cleared on an org officer, because until some of these points were cleared, we did not find operation by the org officer effective at all. And when these; we already have a little case history on that; when this point was cleared, and why then it started to work out very well. So we've had a positive and a negative run on this, and the positive run in the Flag bureau was good, and the run actually that has occurred in the tech division FAO just now, was not good, by a long way. But, what happened was, we were letting the Flag bureau clarification of these points go along to see if they worked out, and since that time, why they have worked out. And, it has not been cleared up in the FAO, or the, that's the Flag admin org, or the FAO division four, that's the tech division, has not been cleared up in that sector, and it is running, you wouldn't believe it. So therefore, what I'm talking to you about is of very great importance. It is not slight. And the reason I called this lecture so suddenly was as I say, not to look at your bright and smiling faces, but to give you some information which you cannot live without.

Но если вы сравните наши текущие статистики со статистиками 1967 года, вы увидите, что они поднялись высоко вверх. И они намного выше статистик 1968 года. Посмотрите на них, и вы увидите, что это так. Это весьма поразительно.

If you try to use this product/org officer system without this data, you're going to come a cropper as an executive director, a CO or a product officer, or an org officer, or an HCO sec, or an HCO, and not know why it all isn't working somehow. But it is something on the order of the auditor has forgotten to turn on his E-Meter. I mean, it's a grossness, but it apparently is something that needs pointing out, it is something that needs clearing, and it is something that needs drilling.

Мы расширяемся! Особенно перегружена Морская организация. Поскольку в Морской организации мы располагаем ограниченным количеством сотрудников и они уже в течение некоторого времени были постоянно распылены настолько… понимаете, мы обеспечиваем деятельность трёх продвинутых организаций вместо одной; мы по-прежнему получаем доход, соответствующий одной продвинутой организации, понимаете? Но сейчас нам приходится укомплектовывать людьми три организации. И в результате линии оказываются просто распылёнными.

Now the product officer can get confused enough in trying to differentiate between his job and his org officer's job, because of course he has a legion of problems and so on, which are bouncing up along his lines. He will find himself however running on a short term cope per products, and his products will get worse, and he will have more and more trouble, and he'll get very exhausted, and he'll eventually say, "This system doesn't work somehow, and it's too exhausting and it's too horrible." And he won't be able to sleep at night, and will be found prowling the streets or sitting in parks with his head in his hands, with over loads and ARC breaks, which can't be audited because he's too exhausted.

Вы увидите, что это в значительной мере проявляется… к примеру, многие руководители из Вашингтона были направлены в более мелкие организации и так далее. Там были самые разные путаницы с персоналом, и нагрузка на Вашингтон была очень велика.

The product officer Flag bureau and I had a talk about this when we saw, in the wee, small hours of the morning, when we saw that there was something wrong with this line up. And we discussed it, and kicked it back and forth, and used the practical experiences and applications which we had already had with regard to it. And we finally isolated it, and this is apparently it. And you see, we found the why, and now when we applied the why did it all work out? And the answer is yes. So I'm giving you a valid, tested result.

И на самом деле я не хотел, чтобы создавались эти крохотные организации, и я не одобрял этого. Они были бы полезны лишь в том случае, если бы это были организации, направляющие к нам поток публики, но они не были такими организациями. Они создали себя в качестве независимых организаций. Так вот, они постоянно испытывают трудности, но на самом деле они отняли часть дохода у Вашингтона. Ими труднее управлять, поскольку их больше, а суммарный доход сопоставим.

Now this why can't be just brushed off as an org officer's ignorance of organization, or something of this sort. This is no shame, blame, regret on the org officer's side of it. It is just what does the org officer have to know? And what does he have to do? Because you see, he could know a hundred million details, and he actually doesn't have to.

И я несколько раз подумывал о том, чтобы сделать некоторые из этих организаций снова франчайзами и заставить их направлять поток публики в Вашингтон. Вероятно, я этого не сделаю. Сейчас у нас есть идея получше: мы просто заставим все эти организации стать большими. Что ж, я думал, что коснусь всего этого лишь вскользь, поскольку я обнаружил, что у всех сложилось впечатление, будто с этим что-то происходит. Но это не так.

The way we were clarifying this originally is, the org officer was the cheerleader. Oh that shifted your gears in a hell of a hurry, didn't it? Yeah well, the org consists of bodies and hats. Yeah. Let's take a look at this, he's a cheerleader.

На самом деле атаки на Австралию и так далее были самыми неэффективными атаками, о которых вы только… Эти ребята приняли повсюду законы и запреты. Полицейские вернули нам все наши книги. И в этом ничего нет. К чёрту всё это. Это не имело ни к кому никакого отношения. Так что этот мёртвый закон препятствует распространению книг. Это запугало штатных сотрудников, это их обеспокоило, это их расстроило; это вызвало то, сё, пятое, десятое. Но это, определённо, дискредитировало наших врагов.

Now in our orgs particularly, we are taking care of the problems of the world. Well who takes care of our people? The org officer. When they're over loaded and sick and caved in and need somebody to hold their hands, who is it? It's the org officer, naturally. When they're under paid and over worked, who handles it? It's the org officer, naturally. But to do this kind of thing, the org officer has to have; it isn't that he's just a chaplain, far from it. But that is one of the things he'd have to do. And that was the original little see-through. We all of a sudden saw through in discussing it, this point, of where the org officer might fail.

Таким образом, если вы в какой-либо момент перестанете накапливать ресурсы в виде обученных штатных сотрудников, если вы перестанете накапливать ресурсы в виде помещений, то именно это и переломит вам хребет, поскольку тренд вашей статистики отнюдь не направлен вниз, этот тренд направлен вверх.

The org officer, in communication continuously with the product officer can, he would go right ahead and pick up the speed of trying to get it organized in order to keep up with the product officer. That is for sure. And he actually should sort of run along ahead. We're going to increase the load on this division, production is going up, well the org officer should be in ahead of that. It's like your heavy traffic warning. The first one to pick that up would be the org officer. Not the product officer, that would be after the fact.

Я приглашаю вас взглянуть на статистики франчайзов за последние три года: они почти удваиваются каждый год. Эти статистики идут вверх не столь круто, но вот так это выглядит. Вы смотрите на график… статистика пошла вверх.

So if the org officer does not pick this up in the first place, ahead of the product officer, you will get a sequence of booms and depressions, which will consist of this: Over load, lines break, somehow or other put it together, somehow. And over load, lines break, put it together, and so on, because there's no rule that every time loads increase why, those points of your organization which are weak blow up. And we've been observing that here for a long time.

Так что при составлении планов не ориентируйтесь на горизонтальный график!

So the org officer is there to do product three, which is the correction of the establishment. Preferably before the fact, and certainly swiftly after the fact. And the org's org officer is there for that purpose. And the org officer of the division is there for that purpose, and he's a product three man. You say, "Yeah, well what do you mean product three?"

Ваши ресурсы – это ваши ресурсы, и это главным образом людские ресурсы.

There are four products. One, product one, establishment. Establishing the establishment. Product two is the product of the establishment. It's what does the establishment produce. Product three is the correction of the establishment itself. And product four is the correction of the product. Now these are just arbitrary figures and you could figure it all out backwards, and actually should do your org board backwards, you could rename all of these things, but these are numbers and so on. But just recognize what they are, they are simply the sequential numbers, more or less in order of writing the bulletin. I mean, there isn't any particular reason for those numbers. See? You could say, "Well they're one and two and three and four, and so on."

Сколько людей вы ошляпили? Сколько людей вы обучили? Сколько людей в районе деятельности по-прежнему верны вам? Сколько людей вы «подлатали»? Сколько разрывов АРО вы уладили? Сколько членов насчитывает ваша ассоциация одиторов? И так далее. Только благодаря всем этим вещам вы сможете оставаться на плаву, поскольку это проблема ресурсов.

So, there is no point actually in discussing the chicken and the egg problem. What comes first? The establishment or the product. What comes first? Well, what came first, the chicken or the egg? It's pretty obvious, pretty obvious that the egg came first, didn't it? Well the egg would have to come first, because otherwise there would have been a missing sequence that arrived at the chicken. So we have solved that old, ancient problem. Just look over your data series, perfectly true. There would have been omitted, omitted points of sequence, and an altered sequence of events if the chicken came first. So it's quite obvious.

И ресурсы – это именно то, за чем должен следить организующий администратор. И если он видит, что его ресурсы идут на убыль… что ж, мы только что начали предоставлять новый курс в Вонгвилле, открыв своего рода филиал организации. О, о, о, о, мы теряем обученного того-то и того-то, мы теряем обученного того-то и сего-то и так далее. Есть ли они у него, чтобы отправить их туда?

So actually probably, the product however does come first. A fellow goes out and he gets some leather, and he brings the leather in and gets an old kitchen knife and so on. He cuts himself a pair of sandals, and somebody else wants some sandals, so he scrounges some more leather and he cuts that up. And eventually why, making money from making sandals, he is able to purchase a better knife, and he can lay in more raw materials. But that better knife is when he starts into establishment. And then he gets an awl, and he's got more establishment, hasn't he? And he himself is gaining more expertise in how to do this, so of course that is more establishment. And gradually, out of the product arrives the establishment. And the funny part of it is, this is perfectly true. You could probably take a hundred thousand dollars, establish an org in New York City, and it'd promptly fail. We've done it. You wonder why we always insist that an org make its own way? And every once in a while we get; we've only had a couple of these in recent years. Somebody puts in a proposal that Flag pay three thousand dollars a week to support this org while it got on its feet; and we've had a couple like this. And believe me, if you want to run something backwards, do that. That's all great.

Таким образом, он должен накапливать все ресурсы, какие только может: деньги, одиторов, книги. Он должен быть жадным.

Now of course big factories do this all the time, and they don't own themselves anymore. They're all owned by the bank. I wonder how they lost the whole lousy lot? Well they just did it backwards, that's all. And Mr. Henry Ford starts with the, a bicycle factory and winds up with the Ford Motor Company, which winds up with a lot of subsidiaries, so that the Ford Motor Company at any time might establish a subsidiary with the cash it has at hand, and it goes on and manufactures things. And I notice though, as time goes on, the more the reserves are taken out of the Ford Motor Company to establish a subsidiary to do this, that or the other thing, why the less the stockholders get, and the less belong to Mr. Ford. He isn't even there anymore.

Так вот, администратор по продукту может продолжать выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, но если кто-то не делает чего-то с этими продуктами как с ресурсами и не забирает его ресурсы с этой линии, не накапливает их и не сохраняет – людей в районе деятельности и так далее… они готовы помочь, и кто-то, возможно, станет штатным сотрудником; были обучены одиторы и кто-то из них хочет знать, когда он может прийти и работать на организацию… всё это ресурсы. И каждый, кого вы ошляпливаете, становится ресурсом. Так что, конечно же, ему нужно ошляпливать с лихвой, всегда. Человек, ошляпленный на три поста, лучше, чем человек, ошляпленный на один пост. Это лучший ресурс.

The point I'm making is, is there is no point at which the flow can be reversed. So therefore, you could say that product one is really the product. You see, there would be good reason for reversing this numbering. The product, the establishment, and so on. However, it is as it is. Number one is the establishment as a product, number two is the product of the establishment. If you want to work all this out, why just look at a generator, or something like that for a while, and it'll all evolve. And then of course you have to correct the establishment, and then you have to correct the product. It's easier to take it odd numbers, org officer, and even numbers, product officer.

Таким образом, обязанность организующего администратора – накапливать ресурсы.

So what comes first, the chicken or the egg? The egg came first, and always will come first. And it's economically unsound not to have it first, the egg as first. In other words, two is always primary and senior. But it's properly numbered after all, because to get anything you have to work backwards. You actually do, you have to figure it all out backwards. So, that numbering system presses this point home. If you want to work out an organization, take its product and then work backwards, and you will wind up with the org board. And if you take the org board and write it up, if you haven't got any product, and you aren't going to have any product, and you didn't have any product, and you aren't going to have any product, and that is all. You got an org board, you got a bad, heavy payroll, you got a this and that.

Если теперь от него вдруг что-то потребуется, для него это будет парой пустяков: его ресурсы намного перекрывают эти требования.

Org after org after org is sitting out there, and because we have delivered an org board, they've put up this org board, but if they had to really work it out they would figure out what their product was and work backwards to their org board. We can give them the org board that they should wind up with, but it is posted backwards. An org board is always posted backwards. It is not posted in such a way as, we put a name on a post. There's a post, so we put somebody on it. There's a post, so we put somebody on it. So there's a post, so we put somebody on it. That is not how, and is actually pointed out in your OEC as an absolutely fatal way to go about it. And you'd wind up probably with a government that governed nobody and nothing.

«О. Нужно купить новое здание? Хорошо. Сколько оно стоит? Ладно. Хорошо. Мы его поищем. Да. Хорошо. Всего один миллион? Ладно, пфф. Хорошо».

So, what do you, what do you actually do to put together an org board, even when you have one handed you? You post the personnel who get the product. And if you're organizing an org you would put on these posts. Alright, why? See?

Таково его положение.

Now let me give you the valuable products. The basic valuable products of an org are auditors, preclears and money. And they're the final valuable products that are the obvious ones. There are some additional ones, but these certainly are the obvious ones. So therefore, you work it backwards. You don't post an HCO OES, OES, PES in a three man org, who don't also work. Somebody could hold these posts, but it'd have to be posted backwards. You'd have to put on an auditor or auditors, to make the preclears, you'd have to put on the course supervisors, to make the auditors, and then you'd have to put on somebody to get the people to collect the money.

«О, вам нужно двести одиторов? Хорошо».

Now if we went at this very straightforwardly we'd find in what I've just told you there's a slight altered sequence of events. So, I'll just show you how neat this is. You would of course put on a course supervisor. And you'd put on somebody, even if it was the course supervisor, to get some students to pay to be trained. That gives you the money. And then you'd put on some auditors who had been so trained, in order to process pcs who are procured, and that gives you some money. And then you train more auditors, and you get some money. And you've now got auditors who can process more pcs, which gives you some money. And so, you can buy broader promotion in order to more broadly bring people in to be trained, so you about this time you've got to have somebody hot on the promotion line. You get how we're posting this thing now? And one of the little secrets of org failures is, is they don't post the course supervisor first. He's posted as an afterthought. And they don't bother to deliver the course because it isn't a primary posted action. And so of course they don't get any auditors who can audit, so there, when they bring in pcs they don't get audited, and then people don't pay money for no service on a course and no service from the auditor, so of course you run out of money, and it goes backwards, because it wasn't posted backwards. Posted backwards.

Вы понимаете, как получается, что организующий администратор отстаёт? Его ресурсы ограничены. Следовательно, он добивается опережения, увеличивая и накапливая свои ресурсы. Видите, как это делается?

Now when we say somebody to train a course, we want a course supervisor, not somebody that once heard of something. When we audit people, we want an auditor. What is an auditor? An auditor is somebody who attains flubless results. Right now about fifty percent of the field auditors, maybe not that great a percentage. We haven't done a survey, but it seems like that, with cases coming back. Why the walls down there in Flag Qual would be charred. Absolutely charred. We're going at a level of certainty which does not say, "Well of course the reason why the session, or the pc, bla-bla, reasonable, you know, it explains easily. I mean, married a long time ago and probably is still PTS to somebody in Nero's time. You know? Ha, ha, ha. So of course, you say there's nothing you can do about it, and so on. And the reason that the chain didn't F/N at the examiner is it didn't F/N at the auditor's end, because it, narrative or something. But that doesn't have anything to do with it, because nobody knows what a narrative somatic is. And..."

Так вот, вам не нужен на этом посту скряга, который будет прижимать эти ресурсы к свой груди и ни за что не расстанется с ними. Вам нужна предусмотрительная хозяйка, у которой подвал до отказа заполнен законсервированной провизией на весь следующий год и которой не приходится с выпученными глазами бежать в магазин за пачкой сахара каждый раз, когда к обеду приходит гость. Если вы посмотрите на это с точки зрения расширения за счёт ресурсов, вы увидите, что невозможно расширяться, если вы не накопили ресурсы или не попытались сделать это.

So now, let us go over this again. If you want an org you would post it backwards. You would post a course supervisor, not somebody to not be there. Now he would have to have the materials, wouldn't he? And then, when we gild the lily here, we'd have to have somebody counting the noses of students as they walked in and out of the door, and have folders for them and so forth, so we'd have to have some administrative check on all of this to find out of they were coming to class at all. So we would build it up from product to org officer.

Так вот, вы всегда должны стараться накапливать ресурсы; именно так организующий администратор обеспечивает своё опережение в этой игре.

Now, the product comes first, but to get the product you have to have organization. So we're back the other way around again. Chicken came first. If you were to crash in a space ship on a god awful desolate planet, and you were faced with having to build the entire civilization, you would probably have to start with a sharp rock, right? And from that, over a considerable period of time, why you would eventually get the metal that bubbles out of the stones that are parked around the fire, and have copper. Now those are the long spans. But even though you might look at this prospect and sigh, and even though you might have done this, there is no reason why it cannot be done, providing you start with a sharp rock. In other words, there is some place to start.

«Сколько у нас в Бюро Флага сотрудников, уже обученных на посты Помощников, которых можно освободить от их постов в данный момент?» И это указывает вам, каковы в точности имеющиеся ресурсы. Бог ты мой, это нищета. Это говорит вам о том, что ресурсов у вас осталось на самом донышке. «Я уверен, что где-то на дне этой сельдевой бочки должна была остаться половина селёдки. Принесите мне фонарик». Вы видите, в чём его ошибка?

Now when you get to a product org officer line, you get this on your bing, bing. Now somebody's got to get some potential students who want to be trained, who will pay for the training, but the moment that that action starts, the org officer, anticipating a traffic flow, has ought to have procured at that moment a course supervisor, and the materials that the students will be taught, and the tape recorders, and the tapes, and the folder supplies, and the room, with a roof over it so the students don't get rained on, and the chairs, and the tables, and the clock, and the schedule. "Hey," you say, "what's this product officer doing all this time?" Well, if the org officer's that over burdened, he's putting in a product one, isn't he? He's putting in a product one all that time. So he'd better unload product one because he'll find it very rapidly in over burden. So he forms his first embryonic action of an HCO, even if he just does it by dividing his hat. Product one belongs to HCO, it belongs to the org officer's product. HCO AS.

Таким образом, система организующих администраторов должна обеспечивать накопление ресурсов.

So what's the org officer do? Well he got rid of it, see? He got rid of it. And somebody's putting the establishment there. "Well yeah but," you'd say, "treasury actually buys this stuff and other things, and the bookstore orders this stuff. And it's all ordered up and down the org, and you haven't got any org." No, no, no, no. Product one, the establishment of the establishment belongs to HCO. "Yeah, but the org officer got rid of that, didn't he? He got somebody there to put in the establishment and so on." So what's he do? He's even got to get a registrar and somebody there to pull the students in, and put this thing together and so forth. But that's, you know, that's HCO, isn't it? So that's immediately at HCO, so it's..."

Итак, когда у него просят одно, он находит в два раза больше. И да, у вас в конце концов… и между прочим, у организаций, которыми я управляю, обычно в конце концов действительно… в гараже скапливается огромное множество всякого старья, которым никто никогда не пользовался. И наверное, всё это уже никто никогда не будет использовать. Кто-нибудь спросит: «Разве это не ужасная растрата?» Нет, нет, нет. Это просто несколько чрезмерная предусмотрительность.

So what's this org officer do? Well, product one. Product one is his responsibility. But having taken that responsibility he passes it over to somebody. So what's that leave him with? It leaves him with product three, the correction of the establishment. It leaves him with, when the chairs don't arrive, he gets some there. He calls the local funeral parlor and has them, rents some right away. Brezzo, zoom, boom.

Тот, кто это спрашивает, не оглядывается вокруг и не видит остальные, используемые ресурсы, а они повсюду и полностью используются. Он не смотрит на банковские счета, ведь тогда на банковских счетах были очень большие резервы, которые поступали на эти счета непрерывным потоком. И сотрудники получали в те времена очень хорошую зарплату.

Meanwhile, telling his establishment officer HCO ES, "You get some chairs. Buy some chairs." So he doesn't have anybody to operate as a course administrator because if nobody wandered in and it wasn't established, and so forth. That's a three then, isn't it? So he has a friend of his, or somebody that's standing around with his mouth open and so forth, suddenly finds himself kidnapped and on that post, and there's a dreadful row about this because the person's actually the director of disbursement. If he's director of disbursement, what the hell was he doing standing there? Good question. And that's the org officer's rebuttal.

Таковы критерии, на основе которых действует организующий администратор. Так вот, он должен знать, что такое ресурсы. Ресурсы – это такие вещи, как помещения, мебель, оборудование и другие факторы, из которых складывается организация. Что угодно из этого может быть ресурсом. Но ценные конечные продукты… что происходит с ценными конечными продуктами после того, как они становятся ценными конечными продуктами? Таким образом, организующий администратор вступает в игру как бы после администратора по продукту, и именно так он опережает его.

The assignment of the course administrator, the hiring of somebody, the putting of somebody there, under of course the pressure of the org's org officer, is of course the HCO job.

Итак, администратор по продукту произвёл большое количество своих ценных конечных продуктов, и они там повсюду. В этот момент организующий администратор говорит: «Хе-хе-хе-хе-хе. Давайте возьмём кое-что из этого себе». Уловили идею?

How do we actually get here? There are some other areas that have something to do with this establishment. There is the estate bureau. "Ah well hell, we don't have any estate bureau yet, we haven't even glued up an org board." So it must be, belong to what we call HCO. HCO generates the number one, establishment.

Если вы заглядываете в ящик стола организующего администратора и не видите там списка потенциальных штатных сотрудников для различных постов и так далее, то он нищенствует.

What's it consist of? It consists of the establishment. But what is an establishment? And right away we start to get into the basis of our deepest misunderstood. You ask almost anybody what an org consists of he'll say, "Well it consists of some people and it consists of some hats." And boy, that is about the faintest statement that anybody ever made under god's green Earth. You've got to beat this out and recognize it for real. What does an org consist of? What does an organization consist of? What is this thing called an establishment? We can go on and on and on and on and on. But it has very specific things. If you don't have a place to do this action, you will be training people in the rain, or the snow or something. So if an org just consists of some people, why they're going to awfully wet people. If it consists of some packs, they're certainly not going to be protected from the weather. There's got to be some safeguarded or protected space there. It's got to have a roof over it, it's got to have doors and windows and floors. And that contains what?

Так вот, естественно, организующий администратор пытается сохранить всё на оргсхеме, пытается поддерживать во всём этом порядок, пытается сохранить это таким-то и пытается сохранить это сяким-то вплоть до того момента, пока оргсхема не начинает мешать ему. В этот момент, что ж, он может справиться с этим тем или иным образом и добиться одобрения какого-то изменения, чтобы это было официальное изменение. Это своего рода одобрение постфактум.

Now I could go on and rattle off a list here of what, but I can give you certainly the basics it consists of. The tables, the chairs, the desks, supplies, the paper clips, the staplers, the comm baskets, the labels, the machinery, the typewriters, the address machines, the CF file cabinets, the CF folders, the content of the CF folders filed in them. It would consist of hats, and it would consist of packs and tape recorders, and it would consist of its various commercial contacts that set it up, and it would consist of; you get the idea. You start looking around, all of a sudden your eyes will open, the attention of anybody you're trying to break in as an org officer will come off of this thing called a body. That's the establishment.

В противном случае по мере того, как вы расширяетесь, вы не сможете заполнять слабые места. Итак, оргсхема говорит: «Что ж, у вас не может быть организации без слабых мест, если на оргсхеме есть какое-то отсутствующее звено, которое должно быть заполнено». Вы следите за мыслью? Это противоречие.

Now you say, "Here, well yeah. Of course this is a, this is a ship, naturally. And of course that's under the ship org." Oh yeah? It's under what of the ship org? There must be somebody over there establishing a ship. So this is all very interesting.

Если у вас сильная организация, которая не разойдётся по швам, то её оргсхема, конечно же, будет расширяться. К счастью, оргсхема 1967 года может расшириться примерно от двух или трёх человек… они могут… или на самом деле на ней может действовать один человек… она может расшириться примерно до ста тысяч человек. Вот насколько велика способность расширяться, присущая этой оргсхеме, так что вам на самом деле незачем сильно видоизменять шаблон оргсхемы. Именно для этого она и была задумана.

Now that's when you get very sophisticated indeed. Up to the time that it's all out it's all up to HCO. Somebody walks into HCO and says, "Where's the packs?" See? Yeah, but you only got one person, see? You say, "Well, you're division two today, too." That finishes that. Then you got two hats. "Where's the packs?" "Yes, well you see, and we wrote a letter..." and at that moment the org officer says, "God damn it to hell." Now, he deletes that because you must be nice. Remember your PR. "A dispatch is not a product, and it never will be, and it never will get us anything, and it is not anything that ever establishes anything. It is not a doingness, it is a gesture." And the first guy that says, "Well I wrote, I sent a dispatch to HCO..."

Так вот, мы уже рассмотрели тесную работу вместе с ОХС. И организующий администратор двигается очень быстро, и он всегда должен двигаться быстрее администратора по продукту. Да. Администратор по продукту движется со скоростью сто километров в час, организующий администратор окажется позади, если не будет двигаться со скоростью сто двадцать пять километров в час. Если он будет двигаться со скоростью лишь сто двадцать пять километров в час, то рано или поздно его обгонят, поскольку время от времени ему приходится останавливаться на обочине, чтобы подбирать тела и собирать их по кусочкам.

I'll tell you an exact situation. A personnel, who is facing internally; here you see, we have an internal/external situation, and that applies to CLOs. There's internal/external. Your org officer actually is operating a little more broadly in a CLO to establish the establishment, unless your CLOs HCO is competent to keep it established, because the org officer is operating internally, but the product officer in a CLO or on the Flag bureau is operating externally. It's a slightly different situation than you'll find in an org, because in an org directly, or in the FAO here, both the org and product officer are operating more or less internally. Their attention is internal.

Самые лучшие планы организующего администратора зачастую идут насмарку:

Now it's very funny, when you have a personnel whose attention is external to the org, and internal to the org simultaneously, he tends to go bonkers. We've already analyzed this and we've had a lot of experience with this. The guy whose attention is out there and in there. The Guardian's Office for instance at this moment that I speak has heroically acceded to our pleas, so that we could teach an FEBC and hold the fort in, all over the world; and it's much broader than you imagine; has loaded onto itself a great many internal concerns. It's also trying to hold the fort externally. Well they can't do that very long, that's why you are getting pressure here, because the Guardian's Office will probably be holding the org, or the CLO out there will be holding the org, until trained personnel get back to that org. And it's not much mentioned to students, because it would harass them, and put them under a worry, and a stress. So I'm telling you, speed up.

«Да, мы сможем с этим справиться». Бесси Энн только что убежала с другим мужчиной.

Actually the Guardian's Office at this exact moment all over the world is holding its breath, waiting for the FEBCs to come back, because they're holding internal actions. Now they're an external group. It wasn't the Guardian's Office in this instance, but I'm just telling you the difference between external and internal. Their attention is out into the public. Their tech is with the ARC broken pc out there in the public, not in the org. So, the person I was speaking to had permitted, who is an external personnel, I found was holding several internal hats. And I said, "Would you, what action have you taken to fill the vacant post?" And she said unfortunately, "I have repeatedly written a dispatch to HCO." That's what that charred mark is right there, my reply. We'll get the stewards to polish it out. And my order to her was, "You go down to the personnel files, and you look through these personnel files until you find somebody who is suitable, who is not holding a key post, and you take that person and put that person on that post." And the reason I did this is, I'm talking to a key personnel whose product is too valuable to be monkeyed with. And who was permitting herself to have an internal attention. Actually, probably a great deal of percentage of her time was being occupied internally.

Так вот, в периоды пиковых нагрузок, когда приходится действовать в спешке, организующему администратору, возможно, придётся стать дублёром администратора по продукту и выполнять его функции на пару с ним. Иначе говоря, они работают как команда. И в периоды пиковых нагрузок или в трудные моменты они должны работать как команда. Они не должны быть далеки друг от друга. Они просто работают прямо там – не покладая рук, – и они справятся с трудностями.

Now in the; that's not the Guardian's Office; but in the Guardian's Office matter and so on, why the, Mary Sue is saying, "Where are the FEBCs? Where are the FEBCs? Where are they?" They're perfectly willing to handle this sort of a situation, but you've got policy knowledge and other actions of one kind or another in the Guardian's Office at this moment, holding posts of temporary executive director. USGO is holding a post, his communicator is holding a post in DC, or was 'til a very short time ago and so on. And they're spread thin. They're controlling all of Africa right now, and actually were telexing for help here within the last week or so. So this is an external/internal strain. So you got to figure out which is your external and which is your internal personnel. So you do have external personnel. Who's your registrar?

Так вот, одитор… организующий администратор должен настолько хорошо знать персонал своей организации, чтобы он в любой момент мог сказать, что способен делать каждый сотрудник, и знал, что он делает. И в своих действиях он, конечно же, использует данные, которые ЛРХ уже предоставил в ПЦБ и в лекциях.

Now your registrar is working for people to come in and take that course, so that they can become auditors. Right? So she's got time to monkey around with how the files are or are not straight? You want to cut your income to pieces? Take an external facing personnel and give them internal distractions.

Так вот, для тех, кто действует прямо сейчас, в переходный период, скажу, что изменения не очень велики… Поскольку ИП ОХС от 2 августа 1965 года, в котором изложена основная форма… это письмо, в котором говорится, что делает исполнительный секретарь ОХС и что делает исполнительный секретарь организации… именно в таком виде всё это появилось на свет. И когда эти положения нарушались, что-то начинало идти не так и управлять организациями становилось труднее.

Now that goes broader than that. You want to cut your products to pieces? Take an org officer who isn't anticipating or running before the product officer with load lines, because your product officer will have his attention yanked over onto the subject of organization.

В действительности исполнительный секретарь ОХС был организующим администратором, а исполнительный секретарь организации был администратором по продукту. И если вы посмотрите на то, что находится под исполнительным секретарём организации, вы увидите там «деньги» в отделении 3, вы увидите там «одиторы-студенты» в отделе обучения и вы увидите там «преклиры» в отделе процессинга. И кроме того, вы увидите под заголовком «Распределение»… вы увидите там «район деятельности» и продукты, которые направляются в район деятельности. А в начале этой линии, в первых двух отделениях, вы видите, что исполнительный секретарь ОХС занимается ошляпливанием, формированием и так далее; кроме того, у него есть административное отделение, в котором находится секция недвижимости. Так что вы видите, что всё это срабатывает как следует. Это ИП ОХС от 2 августа, и в нём содержатся первые элементы той системы, в соответствии с которой мы действуем.

Now just as there's external/internal, there is the organization of things and the production of things. The production of things is of course totally dependent upon the clear cut organization of things. But, the funny part of it is, you can produce without a clear cut organization, and one of the ways of stalling a whole org is to go into one hundred percent organize. You go into a hundred percent organize, you'll choke it down every time. You organize while you produce, is the proper sequence. And you produce while you organize is actually much closer to the truth.

Так вот, это была более старая система, чем оргсхема 67-го года, но оргсхема 67-го года сохранила эту систему, и оргсхема 67-го года была очень хорошо опробована в Сент-Хилле, и она очень и очень хорошо функционировала в Сент-Хилле во время его пиковых нагрузок.

Now when you look over this team of the product officer/org officer, you find out that the org officer has to have a fantastically clear idea, and so does an HCO AS have to have a fantastically clear idea of exactly what an establishment consists of. Now this idea that I'm talking about is just like this. What does it consist of? Well it consists of a building, or rooms, or auditing rooms, of desks, of typewriters, of supplies, of personnel, of hats or hatting actions, and so on. The whole thing. The whole bang shoot. And if they don't have a total grip on what is an establishment, the org officer will not be able to back up the product officer, because he will never detect a decline. He won't see it as a departure from the existing scene. It isn't necessarily staticized. You know, the roof falls in. There's no stat for the roof falling in. But it is a departure from the ideal scene, I assure you.

В 1967 году Мэри Сью скопировала эту оргсхему со всеми исправлениями, и я обнаружил, что, когда какая-то секция находится не в той части оргсхемы, в которой она должна находиться, у вас сразу же начинаются неприятности. Было сделано очень много таких коррекций, так что оргсхема 1967 года из семи отделений – это полностью опробованная оргсхема.

So, therefore the first requisite of an org officer is not necessarily a verbatim knowledge of the OEC, but the definition and the extent of, and everything that there is in this thing called an establishment. And not only that, but what is everything in this particular establishment. Just like that. Now comes his knowledge of the OEC, because that tells him how it ought to go together and how it ought to run.

К сожалению, отделение 3 этой оргсхемы было утрачено, и оно не было опубликовано. Элементы этого отделения по-прежнему находятся где-то здесь, и мы предпринимаем некоторые усилия опубликовать их сейчас. Но Мэри Сью записала всё это, однако это почему-то не было мимеографировано. И я не представляю, что там произошло.

Now along with that is apparently you cannot ever have sensible hiring or personnel posting in an organization, unless there is a list of all of the essential hats and duties of those hats, in the organization, which is just a mini list. It's not even a mini list, it's an instant hat list. What do these people on these posts do?

Из-за того что мы разработали некоторые новые принципы в сфере СО и в сфере отделения распределения, отделение распределения оказалось несколько выбитым из колеи, поскольку в то время его продукт не в полной мере предвидели. А продуктом этого отделения являются саентологи. Таков его продукт. А продуктом этих саентологов, конечно же, являются проданные книги, люди, с которыми вступили в контакт, люди, которых прислали в организацию, понимаете, заинтересованные люди и так далее. И у них есть всевозможные комитеты и всё такое, которые находятся по всему миру, и они используют эти комитеты и так далее. Изначально это было функцией отделения распределения. Так что в данный момент это находится в состоянии изменения. И вы можете просто использовать то, что находится в отделениях по работе с публикой на оргсхеме из девяти отделений… использовать это… или же использовать старую оргсхему с отделением распределения, добавив эти элементы.

No one in personnel can function at all in personnel unless he has such a list. And where does one exist right now? There is no such list, not even in the most sophisticated personnel offices anyplace. What is this job? Well very often you'll get some big corporation, and it'll have some personnel thing and so on, but you won't find that list. They'll say, "Get me a shop foreman." So they look around to find somebody who has been a shop foreman.

Но я прямо сейчас могу сказать вам, что центр эффективности личности возвращается обратно в академию, поскольку для центра эффективности личности необходим супервайзер курса, и это просто то же действие супервайзера курса, только более низкого уровня, и в академии есть всё необходимое, отдел технического обслуживания и всё остальное, так что академия может взять на себя эту дополнительную функцию по работе с публикой. Поскольку они не работают с публикой; они выполняют ту же самую работу.

Now why do they do that nonsense? It's actually because they couldn't for the life of them define what are the duties of a shop foreman. Now it might only take three sentences to lay out what the duties of a shop foreman are, but you won't find anybody posting personnel at all sensibly, or hiring sensibly, unless they have a pretty good idea of exactly what each post does. Just in the last twenty-four hours I've run into it aboard here, you wouldn't believe it. I just tried to do a posting to fill in suddenly. Somebody had a class ten as a requisite to somebody to file folders, and to hand them out to people when the name was on the list. You won't believe that; I'm not being critical of this because we're just forming up. "What the hell do you want a class ten for?" "Well, you see, the duties of that post, you find the post there, the duties of that post are, and so forth, will host the CS conference with the auditors." "Hosts what conference?" "Well the CS's conference, you see, with the auditors is held by the D of P." "Whose conference?" "The CS's conference, with the auditors, is held by the D of P." He got the point.

Вы увидите, что к этому добавляется нечто похожее на колледж для персонала или колледж по ошляпливанию, что, конечно же, позволяет произвести ценный конечный продукт, если к этому будут добавлены ещё и некоторые действия центра эффективности личности.

Now once upon a time, the D of P had as part of his hat CSing. Well we have a CS, and I would like to see a class ten D of P who was not acquainted with the CS line of the various cases, trying to hold a conference with the auditors auditing those pcs. That would really be a clown performance. It wouldn't matter how much tech this fellow would know, he is not the CS. So the only person who could hold a CS conference, or a CS's conference would of course be the CS. But we weren't trying to post a CS, we had a CS. We were trying to post a D of P who would make up the programming of the auditors and the pc's lists, to hand to tech services. And to interview some of the people who were being audited who very often have questions, and walk around in mystery as to why that's being done. There's nobody a CS right now can say, a little side note, "Contact this guy." You can have the examiner say, "What did the auditor do?" but you can't say, "Contact this guy and clarify what his program is." What his auditing program is. It takes the mystery out of it. Well that's what you have to do on public lines, and because we're not handling actually public lines, why that function had dropped out. But it still leaves a whole bunch of little mysteries.

Сейчас, когда я с вами говорю, это ещё не выпущено полностью. Но у вас не должно быть вообще никаких неприятностей из-за этого. Просто переместите эти курсы для публики и так далее прямо туда, прямо туда… раз!.. в академию или в отдел обучения, и вы увидите, что там их предоставляют лучше.

"When am I ever going to get audited?" "What run down am I on?" You see? Guy goes into session with his jaw dropped, where he's audited with the mystery rud out. You get the idea? Well that's just because there's no D of P post. Well there's no trick to it.

Между прочим, когда дело обстояло таким образом… у меня есть отчёты, относящиеся к тому времени, когда дело обстояло таким образом… люди из публики, приходившие в организацию, видели студентов, которые были полны энтузиазма, были в хорошем состоянии, и эти студенты были для них авторитетом. К этому моменту людям из публики удавалось достичь и отдалиться.

Now if confidential materials were at question, that would be something else. But the confidential materials were not at question. The person selected was of the class necessary to handle confidential materials. Also was a trained auditor. There were two such people available, idle, with nothing whatsoever to do, in that very department. Not auditing, not anything, either one of them quite capable of performing this duty. But somebody had to have a class ten auditor to perform this duty. I wouldn't know why. Another duty is to hand the list to a tech page, and get the folders together, tech services, see? Hand the list to the tech page so that he can do this list, and get the folders of these pcs together and give them to the other. This post couldn't be filled I think because the person was slow or something, by reputation. That's nonsense.

Таким образом, шаблон организации… шаблон организации, который вы используете, и КРО, который вы изучаете, – всё это согласовано между собой, и ни в одном из этих шаблонов нет ничего, что выбивалось бы из общей схемы. Иногда у вас будет… что-то переместилось в другое отделение и содержит неправильное название отдела или отделения. Это можно исправить, поскольку функции на самом деле не очень-то изменились.

Now the situation arose by overload. These are actual org product officer situations. The situation arose by overload. The traffic line went way up in volume, the stat was going way up in volume, the predict would be that these lines will break. And they broke. The product officer of that division became ill, the tech services chief of that division, over loaded and with insufficient help went to bed with a temperature of a hundred, leaving the post empty. But my effort to fill the post on a high express action, seventy-two hours after the first order that the post must be bolstered up fast, was being done on dispatch lines during that entire period. Dispatch lines! What the hell. I suppose the world has lost feet, because it's an automotive age. And when the person was put on the post somebody in HCO developed a policy that any pc's mail incoming should be opened and read, in case it might enturbulate the pc. And the person put on the post which was supposed to hand out the folders and the list, was opening and censoring student mail in the tech division, which is totally, completely off hat and illegal. At that moment there were loud explosions all the way along the line. The person put on the other post was doing the tech services job because there wasn't anybody there to do it. In other words, it's scrambled up in a mess.

Следовательно, мы располагаем огромным богатством информации и технологии, которая была разработана, и всё это без конца может использовать организующий администратор, и он богат, если говорить о теории и технологии организации, и в особенности теории и технологии, относящихся к системе «организующий администратор – администратор по продукту».

Now this is the consequence of not predicting a traffic flow in an organization which is just forming. Now when you have an organization just forming, the many outnesses which are presented to you can completely confuse an org officer. And at that time, as at no other time, must the org officer adhere to product three, correction of the establishment, and leave the establishment to someone to get that one. Get product one. And in a fast running organization, the total duty, the total duty of an org officer is arresting a decline. Product three, halting a decline, or a threatened decline.

Организация склонна бесконечно организовывать, ничего не производя. Организация склонна пытаться бесконечно производить, ничего не организовывая. И то, и другое – ужасное преступление, поскольку в обоих случаях дело кончится крахом.

So actually it works this way. When the product officer finds himself correcting the establishment's product, which is four, this passes at once to three, who may have it in hand already. That makes an org officer somebody with a crystal ball, doesn't it? I'll tell you just in a moment how he doesn't have to run it with a crystal ball. But it's almost a crystal ball job. By the time the product officer says, "The students coming off the line all seem to be limping in their left foot. You know? And they, when I talk to them and ask them why they don't go write a success story, why they sort of look down at their feet and limp off. And I think you ought to go in and see what materials they are being taught by whom, because I've got some inkling of this because I saw some textbooks on yogi lying around the classroom." Now if that team is really functioning; now of course I'm giving it to you a ridiculous pitch, as well as exposing some of our shames here. Well believe me, it's being straightened out. And things will get straightened out here much more fast as it straightens out. They can go wronger and get straightened out faster than anything you ever saw in your life.

Вы не можете продолжать производить, не организовывая область. Вы не можете продолжать организовывать, не производя.

But the org officer hat's working on product three, correction of establishment. If he was very good would be able to say to the product officer, "Yes, I spotted that yesterday. We have immediately somebody coming in here from San Francisco that used to be in the org, and so on. He's taking over as course supervisor. And as a matter of fact, the comm-ev has already been convened on the course administrator for crossing practices. And if you walk into class at this moment you will find one of the HGC auditors who is an HDG, at two o'clock took over the class." That'd be a very lucky product officer, wouldn't it? See? Really on the ball.

Организующий администратор в общем и целом справляется со своими функциями в той мере, в какой он знает материалы КРО, знает шляпы, знает, какие обязанности должны выполняться людьми на различных постах, знает ресурсы, которыми он располагает, знает, из чего, в частности, состоит организация. А администратор по продукту, как ни странно, должен знать всё это лучше, чем организующий администратор.

A little bit ahead of, a little bit ahead of is what, is what the org officer, that's where the org officer belongs. Anticipating the traffic flows, anticipating their sags, anticipating this sort of thing by reason of the actions of the product officer. So the product officer has to keep the org officer pretty well informed as to what was going on. Therefore, the product officer is always making notes. Anything he runs into, and after he's handled a kerfluffle he always writes it up, no matter how briefly, he makes notes of this kerfluffle, and he passes the thing over, and he usually indicates the organizational action.

Так что если, будучи администратором по продукту или организующим администратором, вы обнаруживаете, что слишком запутались или потерялись, у вас действительно есть огромное количество материала, который можно просмотреть. И этот материал не выбивается из общей схемы, и его теоретическая база, определённо, не выбивается из общей схемы. Нет ничего… вообще ничего из этого не выброшено на свалку.

Now I don't know if I'm clarifying it for you to any great degree, because you may not believe me. It's just that you may not believe the important point that I'm trying to put across. You may believe you have, if you're operating as an executive director, a product officer, you may have, you may think you have somebody. It's not hard, it's not possible for you to believe completely, probably, because it assaults your common sense, and that's what you want to watch, boy. Common sense to you may appear like complete screaming genius to somebody else. It breaks down on the inability of the org officer to define, locate and establish everything in the establishment, including the duties of every hat in the establishment. And if you're going around in circles as to why you can't operate or why your product officer can't operate, that is the first thought.

1970-й год был столь звёздным годом в плане развития организационной технологии, что вы можете решить, будто всё остальное выброшено на свалку. Что ж, всёму этому присуще единообразие… всёму этому присуще единообразие. Это просто позволило увидеть важные моменты и то, каким образом всё это могло бы развиваться.

So you clear it. You can actually clear it in terms of reach and withdraw from typewriters, and reach and withdraw from staff members. Now we're not talking in a theoretical line now, because when we had this conversation that clarified this point and it gave us a win on the thing, this is; I'm not being down on org officers at all. I mean this is, this is the truth of the thing, and this was what was fouling up the line.

Есть ещё одна система, имеющая отношение к системе «организующий администратор – администратор по продукту», и я должен упомянуть о ней в заключение. И это просто треугольная система. Иначе говоря, если у вас очень большая организация… и пока это подразделение не выйдет у вас на такой уровень, где дела у него будут идти как по маслу, и эта организация не начнёт зарабатывать двадцать пять, тридцать тысяч долларов, вам на самом деле не потребуется эта система, поскольку она чуточку громоздка. И это треугольная система, при которой организующим администратором и администратором по продукту руководит исполнительный директор или командующий офицер.

Alright, we get in the product officer's duties. The product officer has to be able to recognize his product, pang!, that he's trying to get. He has to recognize that it is a product, a product of the establishment. He has to be able to recognize that and he has to be able to get that thing out. That's what he's working on. He has to want that product. The two monitoring laws is, is he has to recognize and he has to want it. And the action is that he has to get it. Doesn't even say how. Actually he has to know more about the organization than the org officer, really.

Вот что здесь происходит: администратор по продукту выполняет свои обязанности, и у него есть различные проблемы, с которыми он сталкивается, или что-то, чего он хочет, или о чём он может подумать, или через что он пытается пробиться. А исполнительный директор в это время является администратором по планированию.

But where you will get a break down will just be on this other thing. That's its other point, this other point. It's just a failure actually to embrace what is this thing called an establishment, because if the establishment itself is not embraced, then no ideal scene could possibly be conceived of, and therefore the org's org officer would not be able to spot a departure from the ideal scene so as to arrest its decline. And he's just in the first business of arresting declines, and passing along back to the person who are responsible for the establishment itself and establishing the establishment, what will be required as an establishment? Now therefore, he can get this thing back up to an ideal scene. But he's working on three.

Так вот, я хочу обратить ваше внимание на то, что администратор по планированию вплоть до того момента – при использовании линейной системы, когда линия идёт просто от администратора по продукту к организующему администратору… администратор по планированию является администратором по продукту. Он является администратором по планированию: что… куда, чёрт возьми, мы движемся? Что мы будем делать?

Now what is product three? Three is the product which corrects the establishment. Three is the correction of the establishment, and it is itself a product. It's a correction. And org org officer who doesn't work on product three constantly and continuously and so forth, will find that the decline of an organization is not arrested. And an organization will run, and your GDS's will all go up, and your GI will all go up, and everything will go fine, and then all of a sudden the GDS tails off, and all of a sudden another GDS will tail off, and all of a sudden the GI goes boom! And the organization goes all to pieces. And you wonder what the hell happened. And what you hit is an un-anticipated expansion, which sought and found and exploited every weakness in the organization, and it blew up. And that is the reason for booms and depressions of orgs. The booms and depressions of org is, as they expand they expand beyond their tolerance level of handling. The increased volume finds all their weak points, blows them up. Staff members become over loaded, over worked, they can't cope with it anymore. The lines are just too much. Things are too internally vrahh, human emotion has gotten in your road, oh my god. And somebody says, "I think I'll go back to Australia and sit under a Eucalyptus tree, because I'm going mad."

Но командующий офицер, если у него есть администратор по продукту и организующий администратор, будет администратором по планированию, он является администратором по планированию и координации. Именно так мы действуем в Бюро Флага. Мы используем своего рода смесь. Это как бы половина того, половина сего. Когда мы берём целую континентальную область и всей этой области угрожает опасность и всё такое, тогда я вступаю в игру в качестве командующего офицера и занимаюсь планированием. Я берусь за дело, чтобы разработать план всеохватных проектов и так далее.

What happened is there was nobody watching product three, and detecting and remedying the points of decline, and patching them up, and pushing them in to the people responsible for the establishment, so they could hire it up and beef it up, hat it up, quick it up. HCO actually as the org board sits at this moment would seem to be totally incapable of putting an establishment there, because it has several thing that are not its preview. That ought to be remedied. But HCO could remedy it right now, because they can order, they can order the other parts of the organization. They've got a time machine to make sure the order is complied with. "We predict at this rate of expansion that we will have used up all existing space of this building by July, which is five months from now. You find this new building and your guy's promoting and so forth. Fix it up so there's every Sunday meetings teas and so forth after we move. But you find us a building, and so on." That is not the org officer's action. It's the org officer's spot, but it's the org officer's order that something be done about this. We need a bigger establishment. And that's going to shatter everything along the lines, and so forth.

Таким образом, это… на самом деле при использовании линейной системы этим будет заниматься администратор по продукту. Он будет носить… у него будут две шляпы. А если отсутствует… если треугольная система не внедрена, администратор по продукту всегда носит вторую шляпу – шляпу командующего офицера или исполнительного директора. В любой организации, которой вы управляете в данный момент, следует использовать линейную систему.

So, the decline of the establishment is arrested by ordering bigger space and more staff members. But then somebody has got to figure out how to put this bigger establishment in there. So the order is simply that to arrest the decline it is necessary for you to expand the space of the establishment, economically, so that it does not eat up everything that you are going to make by the expansion.

Но я хочу обратить ваше внимание вот на что: когда у вас есть администратор по продукту и организующий администратор и они работают с командующим офицером или исполнительным директором, вам необходимы и все остальные рюшечки. И ко всем остальным рюшечкам относится вот что: администратор по СО, который является администратором по работе с персоналом. Он не находится ни в одном из отделений. Он улаживает человеческие эмоции и реакции; вы будете сталкиваться с большим их количеством. И у вас должны быть посыльные или курьеры; это становится необходимостью. У вас должен быть секретарь исполнительного директора, который отчасти обслуживает и администратора по продукту или же направляет или координирует его действия. Таким образом, у вас довольно много сотрудников.

Я просто назову их для вас. Есть командующий офицер, администратор по продукту, организующий администратор, администратор по СО с персоналом, посыльные и секретарь. Только посыльные фигурируют здесь во множественном числе. На самом деле нельзя ожидать, что посыльный будет выполнять свои обязанности дольше, чем… вечно. У любого, кто пытается заставить посыльного работать с восьми утра до шести вечера, не всё в порядке с головой, поскольку у него будут периоды, когда у него не будет посыльного, а если он зависит от посыльных и так далее, что ж, он не может поступить таким образом. Но чтобы достаточно быстро справиться с какой-либо ситуацией, необходимы посыльные.

Конечно, я действую как обычно – римлянин, который управляет одновременно тремя колесницами, сидя на средней лошади, а посты тут и там относительно не заполнены. И это происходит из-за расширения. Я полагаю, что когда-нибудь всё это станет лучше и всё будет превосходно. Не думаю, что это произойдёт в обозримом будущем.

На самом деле система, на основе которой мы действуем прямо сейчас и которую мы улучшаем, – это система трёх организаций. Командующий офицер на три организации сразу, в каждой из которых есть эта пара, то есть администратор по продукту и организующий администратор, а также более чем достаточное количество посыльных и отличная поддержка в виде секретарей и советников.

И одна из этих организаций, корабельная организация, прямо сейчас она управляется соло. Иначе говоря, там есть командующий офицер, но… по сути, этот командующий офицер не имеет поддержки в виде организующего администратора, и в данный момент у него нет даже ОХС, чтобы что-то построить. И я не знаю, к чему это приведёт, но я очень хорошо знаю, глядя на ситуацию со своей позиции, что в любой момент… что там появится маленькая свистящая струйка пара, которая постепенно превратится в нечто оглушительно ревущее. Поскольку произойдёт нечто из ряда вон выходящее, если только эта область не будет организована. Вы всегда можете ожидать чего&то… что область, которая не организована в какой&то мере, потерпит крах. Так что как организующий администратор вы должны предвидеть это.

Вы можете посмотреть на какую-нибудь область и сказать: «Эта область не организована достаточно хорошо. Следовательно, она сможет продержаться ещё лишь вот столько, а затем случится бабах».

Так вот, каждый раз, когда вы пытаетесь увеличить поток частиц на какой&то линии и при этом не наращиваете достаточно быстро организующие функции на этой линии или кто&то даёт маху в ходе наращивания этих организующих действий, в этот момент действительно происходит бах. На этой линии происходит бах!

И это те самые периоды, когда вам необходим администратор по СО со своими зашифрованными вопросами, которые можно расшифровать и выяснить, в чём там дело, чтобы мы могли разработать программу для этой области, пока организующий администратор без промедления хватает одного и другого и остужает разбушевавшиеся страсти. И вы немедленно проводите мгновенное ошляпливание и собираете комитет по расследованиям на секретаря местного ОХС. Быстро! Быстро! Быстро! Понимаете, поскольку, когда вы позволяете этому существовать… вы можете руководствоваться таким вот принципом: чем дольше вы позволяете этому существовать, тем сильнее будет бабах. И это чёткий принцип, которым вы можете руководствоваться.

Если не верите… много-много месяцев тому назад мы полностью распланировали свою деятельность, и в течение определённого периода мы не создавали организационной структуры. И мы с Кеном обсуждали это: нам действительно следует организовать эту деятельность, мы действительно должны выполнить этот организационный шаг. Но в тот момент мы не были склонны выполнить этот шаг из-за нехватки персонала. Не знаю, думаю, мы позволили этому продолжаться в течение шести или семи дней, и неожиданно – бабах! И теперь нам приходится собирать всё воедино, вообще не имея на это времени.

И вот ещё один принцип: чем дольше вы оставляете это без внимания, тем лихорадочнее вам придётся работать, чтобы спасти положение дел. Так что предвидение действительно окупается. Вот почему организующий администратор должен намного опережать администратора по продукту.

Он обеспечивает своё значительное опережение (я вновь обращаю на это ваше внимание), собирая эти маленькие сладости под названием «ресурсы».

«О, ну-ка посмотрим. Так вот. У меня есть пять человек, которые пригодны, чтобы быть исполнительными директорами, если потребуется, и у меня есть шесть человек, которые ошляплены на три поста. То есть каждый из них работает на одном посту, но был проверен по всем шляпам этой области. Разве не славно? Так вот, если мы проверим их по всем шляпам ещё парочки отделений, у нас, возможно, будет здесь организующий администратор. О, недурно».

«Сладости». Это именно та мысль, которая должна лежать в основе действий организующего администратора и которая позволяет ему опережать администратора по продукту.

В нищете всегда можно с огромной лёгкостью умереть с голоду, очень быстро.

И есть кое-что, о чём я на самом деле должен сказать вам в заключение… кое-что, о чём я должен сказать вам: в жизни организации существует точка перелома. Существует точка перелома. Когда организация опускается ниже определённого уровня, ниже определённого уровня дохода, ниже определённого уровня в плане персонала, она оказывается в точке слома, и она ломает не только себя, но и людей, которые в ней работают.

И когда у вас появляются люди, пытающиеся сбежать из&за перегрузки, с которой они не могут справляться и всё такое, вы определённо, определённо находитесь в области слома. И когда вы видите много трудностей, большое напряжение, перегрузки, вы находитесь в области слома.

Так вот, возможно, этот слом происходит не прямо там, где находитесь вы; возможно, он имеет место на какой-то дополнительной линии. Возможно, у вас есть очень перегруженные линии, и вы этого не осознаёте, что… это дополнительные линии, которые находятся вне организации.

Так вот, это в особенности относится к бюро. И… ваш… структура Бюро Флага или бюро связи в особенности подвержена перегрузкам, которые нельзя с лёгкостью обнаружить внутри самой организации, поскольку эти перегрузки имеют место на её линиях потока частиц. Ведь если организация несёт хоть какую-то ответственность за организовывание внешних областей, эти перегрузки проявятся внутри организации. Поэтому кажется, будто в отношении персонала и всего такого всё в порядке, но существует внутренняя перегрузка. Вы на самом деле находитесь в области слома. И самое время начать организовывать на полную катушку, продвигать в полную мощь и с огромной скоростью накапливать ресурсы – каждый раз, когда вы оказываетесь в таком положении.

И сейчас, когда я говорю это, все саентологические организации в мире находятся ниже своей точки перелома.

Точка перелома саентологической организации, выше которой она действительно как сыр в масле катается, соответствует, вероятно, где-то двадцати тысячам валового дохода. А если вы не получаете такого дохода, значит, вы имеете дело с перегрузкой, с очень и очень большой перегрузкой. И люди внутри организации будут испытывать перегрузки. И можно ожидать, что организация будет сокращаться. Данная область будет сокращаться, а не расширяться, если только вы не предпримете эффективных мер, направленных на то, чтобы действительно заставить её подняться до точки перелома.

Так вот, в этом нет ничего совсем уж серьёзного, просто… вы просто принимаете решение, что вы собираетесь расширить эту область настолько, чтобы она оказалась выше точки перелома.

К примеру, все действия организации, такой как организация Лос-Анджелеса, в данный момент не привели к тому, чтобы она хоть в какой-то мере приблизилась к зоне перелома. Она поднялась до точки перелома, а затем её вдруг растащили во все стороны, и сейчас её снова собирают воедино. Но точка перелома определяется деньгами, которые зарабатывает в среднем один штатный сотрудник. Это старая статистика отделения квалификации. И на самом деле речь идёт не о какой-то конкретной денежной сумме. Можете не обращать на это внимания. Я сказал, что это было в той зоне, и это находится в той зоне. Вы можете не обращать на это внимания… это соответствует лишь текущему моменту. Кто знает, быть может, завтра за гору денег можно будет купить лишь буханку хлеба.

Точка перелома и так далее определяется количеством денег, которые зарабатывает один штатный сотрудник; когда это количество денег слишком велико, вы оказываетесь в точке перелома, и если это количество денег слишком мало, вы оказываетесь в точке перелома. Если вы подсчитали, что каждый сотрудник зарабатывает для организации 5500 долларов в неделю, вы находитесь где-то у верхней границы диапазона, и где-то здесь возникнет небольшая трещина, поскольку вы недостаточно организовали дело, чтобы зарабатывать столько денег.

А если это количество денег слишком мало, у вас слишком много организации и она слишком неэффективна, и её база слишком плоха, если вы находитесь на нижней границе этого диапазона. И я могу сказать вам, что в течение 1969 года этот показатель в организациях составлял от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника.

Давайте рассмотрим это. Это имело место в международном масштабе – от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника. Эта сумма не была даже хорошей зарплатой для сотрудника саентологической организации, живущего там, в этом обществе. С таким уровнем дохода он не смог бы содержать даже самого себя, не говоря уже об организации. Таким образом, та организация, должно быть, совершенно перестала производить продукт. У них вообще не могло быть никакого продукта. Вы понимаете, что я имею в виду? Я сейчас привожу вам реальные данные.

Так вот, в этот раз меня тут же очень сильно заинтересовала эта сеть. Я сразу же навострил уши… бабах! И это было где-то чуть больше года тому назад: я увидел этот тренд и сказал, что они действуют на очень низком уровне в плане организации и поэтому не добьются успеха. Спустя какое-то время эта область треснет, так что мы укрепим её. И это были программы серии «Программа ЛРХ №1», выпуск которых вы наблюдали в то время. Мы пытаемся поднять уровень этих вещей, пытаемся поднять уровень этих вещей и удерживать позиции, пока мы не сможем создать лучшую базу организации, которая позволит реализовать это.

«Почему» той ситуации заключалось в отсутствии продукта. Они не производили продукт. А за продукт, который они производили, они очень часто брали слишком маленькую цену. Это просто недостаточное количество, недостаточно высокое качество, и это приводило к недостаточной жизнеспособности.

Так что эту старую статистику отделения квалификации нужно будет восстановить.

И что бы вы думали? Я не знаю, какова эта статистика в данный момент, но все члены Морской организации в организациях и не в организациях в данный момент… что ж, эта цифра была получена довольно давно, она действительно была подсчитана, было посчитано общее количество людей в Морской организации и валовой доход Морской организации, и эта цифра оказалась невероятно высокой.

Самый высокий доход на штатного сотрудника, который когда-либо был получен в Морской организации составлял 5500 долларов. И эти люди были сильно перегружены, но они делали это.

Так вот, это… когда я изучил эту ситуацию… я тут же сказал: «Нет, это правда»… когда я последний раз изучал эту ситуацию, и я не могу гарантировать, что эта цифра абсолютно точна и так далее, но это было пятьсот… примерно пятьсот двадцать долларов на каждого человека в Морской организации, на кораблях, в организациях и где угодно ещё, на члена Морской организации… не на штатного сотрудника.

Так вот, это указывает на то, что, должно быть, здесь существует какая-то неправильность. Так вот, одна из неправильностей заключается в том, что у саентологических организаций нет достаточно больших пакетов услуг, которые они могли бы продавать. Сейчас они продают часы, что, возможно, не является разумным. Они должны продавать те или иные результаты. Им следует продавать услуги пакетами, и они могут запросто спасти себя, продавая обучение не по сниженным ценам.

Знаете ли вы, что лос-анджелесская организация продавала курсы всего лишь по 35 долларов за курс? Это то, сколько они в действительности получали наличными. У них были внутренние системы урезаний, в результате чего у них было и то, и сё, и такое-то мыслезаключение, и, кроме того, они просто не собирали деньги и так далее. И несколько месяцев тому назад было проверено множество их инвойсов и так далее и обнаружилось, что у кого-то просто не всё в порядке с головой. У организации было очень много трудностей, и эти ребята продавали курсы, но, продав курс, они на самом деле не предоставляли его; а цена, за которую они продавали курс, просто ошарашивала. В силу каких-то внутренних соображений, или договорённостей, или особенностей и так далее… я не пытаюсь заклеймить какую-то одну организацию, и сказать, что она особенно плохая; я полагаю, что эта ситуация была довольно широко распространена… можно было купить дианетический курс за тридцать пять долларов и так далее. Так вот, я не знаю, как им это удалось. Но могло бы… даже когда у вас есть пакет услуг, и даже когда этот пакет услуг даёт достаточный доход, который позволяет содержать организацию, внутри самой организации могут происходить различные вещи, из-за которых этот ресурс так и не… ценный конечный продукт не производится. Что ж, это чрезвычайно интересно.

Так вот, одна из причин, по которым сейчас у вас есть изощрённая технология, связана с теми факторами, о которых я вам говорил, а также теми трудностями, с которыми сталкиваешься, когда управляешь всей этой деятельностью с командного уровня. Эти трудности достаточно велики, так что они почти… с ними было почти невозможно справиться. Поэтому нам нужна была гораздо более продвинутая, гораздо более изощрённая технология, и в 1970 году всё это было очень тщательно исследовано и разработано.

Но положение вашей организации улучшается и она приближается к точке перелома в той мере, в какой оргполитика и технология Саентологии известны и используются в деятельности организации. И это первое, что вы должны усвоить.

С некоторым ужасом буквально несколько минут тому назад… буквально за несколько минут до лекции… я смотрел на инструктивное письмо по оргполитике, написанное кем-то другим, которое привело к краху часть одной из наших финансовых систем. И теперь я должен отыскать корни этого, собрать всё это и в спешном порядке искоренить это.

Так вот, вы в районе деятельности иногда получаете какой-нибудь приказ… редко, но вы получаете… какой-нибудь приказ, или положение оргполитики, или директиву, или исполнительную директиву, которая идёт вразрез с вашим производством и затрудняет ваше производство.

Вы проявите большую нерадивость в исполнении своих обязанностей, если не обратите на это сразу же чьё-либо внимание, быстро. Существует даже положение оргполитики, которое позволяет задержать на линиях разрушительный приказ.

К примеру, в разгар подготовки к предоставлению дианетического курса… в дианетическом курсе, когда он был выпущен, было сказано: «Не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите в данный момент». Была выпущена парочка ИП, которые не были написаны мной, и некоторые директивы и так далее, и в южной части Соединённых Штатов возникло представление… или в юго-западной части Соединённых Штатов возникло представление, будто любой, кто проводит одитинг по саентологическим ступеням кому бы то ни было, совершает тяжкое преступление и в отношении него может быть созван комитет по расследованиям.

Так вот, кто, чёрт возьми, выпустил всё это, я не знаю. И всё это вопреки заявлению, которое было сделано на плёнке курса «Дианетического консультанта Хаббарда», когда она была записана, и в исполнительной директиве, в которой объявлялось о выпуске этого курса: «Ради бога, не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите, лишь потому, что мы даём вам Дианетику».

И каким же было широко распространившееся действие? Они прекратили буквально каждое саентологическое действие, которое тогда проводилось. Была даже выпущена парочка инструктивных писем, которые как-то проскочили и стали распространяться, и эти инструктивные письма отменили все те изданные ранее вещи и создали кавардак и… о, боже мой… Таким образом, вы должны предположить, что где-то на ваших линиях окажется кто-то, кто с большим удовлетворением прервёт движение вперёд.

Следование текущей моде, следование текущим увлечениям разрушает вашу статистику сильнее, чем любое другое действие. В прошлом это тоже было так. И тем не менее человек из-за своего сиюминутного беспокойства о настоящем времени постоянно отбрасывает то, что у него есть, в обмен на то, что он надеется обрести, а это своего рода идиотская игра.

Ваши ресурсы – это оргполитика и БОХС. Знаете ли вы, что сейчас мы составили контрольный лист… я не знаю дату этого конгресса. Должно быть, это происходило в начале 60-х? Кен мог бы сказать мне. Конгресс «Состояние человека»?

Женский голос: В пятьдесят девятом.

Точно, в пятьдесят девятом. Мы только что составили контрольный лист по этому конгрессу для курса очень высокого уровня – «Конгресс “Состояние человека”».

Вы даже не представляете, что вы можете делать с этими ресурсами. Если вы не знаете, что это за ресурсы, вы, конечно же, не будете их использовать и будете плыть куда-то, питая большие надежды на то или сё.

Все одиторы в НЦХ допускают ошибки при проведении дианетических сессий, поэтому кто-то вдруг обращается к какой-то совершенно новой технике, чтобы разрешить все кейсы в округе, тогда как любой из этих кейсов был бы разрешён, если бы кто-нибудь с самого начала прочитал учебник по Дианетике и обучил бы кого-нибудь по этому учебнику.

Наше достижение самого высокого уровня полностью описано в начале 60-х. И единственное, что произошло с этим достижением, так это то, что мы используем его в полной мере и проводим одитинг на его основе, используя кое-какие новые методы проведения сессии, благодаря чему сессия проходит достаточно гладко. Был разработан только один новый принцип. Но есть два новых метода проведения одитинга, благодаря которым одитинг проходит более гладко. Однако вся теория, лежащая в основе этого, была разработана в начале 60-х. Поразительно, не правда ли?

Так вот, вы, по сути, имеете дело со знанием. Вот что вы даёте людям. Это знание самого себя. Таким образом, любой другой ценный конечный продукт, который вы производите, – это знание.

И вы будете совершенно поражены, но на днях я остановил одного парня, который сейчас проходит обучение на одитора класса X… когда он спрашивал меня, почему происходит то-то и то-то в связи с низким ТА… ему было сказано совершенно прямо, совершенно прямо и очень требовательно, чтобы он, чёрт побери, прочитал «Первоначальные тезисы». Он вообще не понял, что произошло в той сессии.

Я имел дело с К/С-ами, которые не могли одитировать, поскольку не знали материала книг по основам.

Следовательно, вы, по сути, предоставляете знание. Как же тогда вы рассчитываете преуспеть, не имея мимеофайлов? Как вы рассчитываете преуспеть, если ваш книжный магазин не заполнен материалами до отказа? Как вы рассчитываете преуспеть, если у вас там нет всех записей лекций, пакетов услуг и материалов на продажу, какие вы только можете раздобыть? Ведь вы, по сути, снабжаете людей знанием.

Когда мы рассмотрели целый ряд франчайзов, мы выбрали самый успешный из них. И мы попросили этого парня написать, благодаря чему он добился такого успеха. В начале каждого собрания, которое он проводил с публикой на уровне ЭЛ, он зачитывал этим людям какое-нибудь инструктивное письмо, почти независимо от того, о чём в нём говорилось. И он добился огромного… он добился просто потрясающего успеха.

Итак, теперь вы начинаете сопоставлять это с пустыми мимеофайлами, с прохудившимся подборками материалов, и вы понимаете, из-за чего вы оказались в точке перелома. Вы не используете свой главный капитал – знание. И мы не имеем дела с таким знанием, которое было истинным в шестьдесят первом году, а в шестьдесят втором уже не является истинным. Такого знания очень мало на траке, и не так давно всё это было исправлено.

У нас немыслимо много плёнок с записями… библиотеки и так далее.

Следовательно, ваш организующий администратор… ваш организующий администратор должен осознать, что его первейший капитал, тот капитал, на который он смотрит, как на сладости, – это всё то пространство, которое занято мимеофайлами, всё то пространство, которое занято подборками материалов, всё то пространство, которое занято книгами по основам в книжном магазине, и так далее. Это ресурсы. И именно с этого начинаются его ресурсы. Ресурсы начинаются даже не с людей.

Люди находятся повсюду, но они не представляют собой никакой ценности ни для кого, если только не будет предоставлено знание, и это основное дело, которым вы занимаетесь. И если организующий администратор ошибается… Посмотрите на всё это, и вы согласитесь со мной. Не думайте, что я просто рекламирую. Посмотрите на всё это, и вы обнаружите, что у вас есть парень, который пришёл прямо с улицы, и вы ставите его на пост клерка или администратора курса. Осознайте, что он не представляет для вас вообще никакой ценности, пока не сдаст проверки и не будет обучен, и это… Осознайте, что вы всегда автоматически – и очень часто совершенно ошибочно – делаете одитора класса VIII исполнительным секретарём ОХС, поскольку он больше знает. Знание.

Таким образом, именно знание имеет значение. И организующий администратор, по сути, имеет дело со знающими людьми, поэтому его основной капитал, его основной ресурс – это, конечно же, знание. И он действует, исходя из этого. И затем он добивается, чтобы это знание применялось к людям. И тогда не успеете вы и глазом моргнуть, как он увидит тридцатидвухэтажное здание, на фасаде которого красуется слово «Саентология» из золотых букв.

Это в большей мере является основной шляпой организующего администратора, чем администратора по продукту, поскольку администратор по продукту не смотрит на книгу, которую кто-то заказал, как на продукт; для него продукт – книга, которая продана. А книга, которую заказали, – это головная боль организующего администратора.

Конечно же, администратор по продукту может сказать: «Послушайте, я не могу продать никакие книги, пока какие-нибудь книги не будут заказаны и предоставлены».

Нью-йоркская организация сейчас терпит неудачу. Все ходят кругами и недоумевают:

«Почему нью-йоркская организация терпит неудачу?» Так уж получилось, что я знаю, каких книг нет в нью-йоркской организации, и это всё книги по основам. Их там просто нет; у них нет этих книг.

Мы в Бюро Флага должны и, вероятно, будем… и сейчас есть Помощник, который отвечает за издательские организации… оказывать сумасшедшее давление, чтобы множество книг по основам опять были напечатаны и чтобы они были напечатаны в США.

Мир вдруг решил индивидуализироваться не только в том, что касается валюты, но и в том, что касается литературы. Книги из США сейчас не могут попасть в Европу, европейские книги не могут попасть в США. Очень трудно. Они могут попасть туда, если их будут продавать отдельные книготорговцы, но, если вы пытаетесь переправить их туда хоть в сколько-нибудь значительном количестве, всё становится совершенно ужасно: авторские права рассыплются в пух и прах, если вы это сделаете, и так далее. Так что вы сталкиваетесь со всем этим.

Итак, что же, по сути, представляет собой основной ресурс? Человек, который приходит с улицы, не является ресурсом, пока он не сдал проверки, пока он не был полностью введён в курс дела, пока он не получил административные знания, касающиеся организации, и так далее. Он является ресурсом лишь вот насколько: возможно, он представляет собой какую-то ценность, а возможно, нет.

Следовательно, знание – это главный фактор успеха организующего админист& ратора. И я хочу обратить на это ваше внимание лишь по одной причине: когда этот фактор отсутствует, организующий администратор терпит поражение. Это подтверждалось раз за разом, раз за разом, опять и опять.

Итак, в заключение я хочу просто донести это до вашего сознания. Если говорить об администраторе по продукту, он ничего не добьётся, если только не позаботится о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер.

Нас не волнует, проводит ли он курс «Саентолог-стажёр Хаббарда» или курс «Эффективность личности» или что-то ещё. Он должен позаботиться о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер… записи лекций для публики, опять, опять и опять.

Так вот, вы скажете: «Что ж…» – и так далее. Кто-то прямо сейчас возрождает одну организацию. Они взяли «Вестник Рона 67» и просто устраивают прослушивания этого вестника каждый вечер. Мне показалось, что они создают ужасную нехватку всего этого, но потом мы обнаружили, что в их распоряжении был лишь винегрет из записей лекций, лишь винегрет из записей. Там были кое-какие выдержки из различных конгрессов. Кто-то выбрал все вишенки из мороженого, понимаете? Или всего лишь одну-две вишенки из нескольких мороженых. Испортил несколько мороженых, чтобы заполучить три вишенки или что-то в этом роде. Не знаю, чем они руководствовались.

Но сейчас в Бюро Флага мы делаем всё возможное, чтобы взломать барьеры на этих линиях и обеспечить распределение и так далее. Это можно было бы сделать быстрее, это можно было бы сделать так и эдак.

У нас есть различные материально-технические проблемы и так далее, которые нам надо решить. Мы пытаемся сделать знание доступным, но если кто-то на другом конце этой линии, будучи организующим администратором, не осозна(ударение)ет со всей ясностью, что он имеет дело со знанием, и если у него нет знания в виде книг, если у него нет знания в виде подборок материалов, и если он не может собрать подборки материалов, используя какой-нибудь мимеограф, то его дело табак!

Да, он, вероятно, мог бы раздобыть несколько комплектов или один комплект курса КРО… он мог бы раздобыть такой комплект. И теперь вы можете увидеть ситуацию типа «пытается что-то сделать с этим переплетённым комплектом». Что ж, ему потребуется несколько комплектов. Что ж, хорошо, он может раздобыть несколько комплектов. Но в этом случае у него на самом деле не будет материалов на отдельных листах, а это именно то, что ему нужно. Следовательно, организующий администратор сразу же терпит поражение, если он не знает, что он делает, и не может сразу же передать… напрямую и непосредственно сообщить и передать знания своим сотрудникам, причём быстро. И конечно же, он вообще не сможет оказать поддержку администратору по продукту.

И если вы хотите знать, что не так с достижением точки перелома в любой организации, то это вот что: саентологические организации опустились на низкий уровень в плане своих ресурсов знаний, которые они могут предоставлять людям и использовать в данный момент, и знаний, которые применяются на практике и которые доступны им в качестве знаний, применяемых одиторами и инструкторами внутри организации и вокруг неё.

Спасибо.