Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 8 ФЕВРАЛЯ 1965 | Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 8 ФЕВРАЛЯ 1965 |
АНАЛИЗ ИСР | АНАЛИЗ ИСР |
Вероятно, основной причиной распространения бюрократии является ИСР. | Вероятно, базовая причина расширения бюрократии — ИСР. |
Когда количество административного персонала в какой-либо из наших организаций начинает превышать количество технического персонала, тогда очевидно, что на линиях существует огромное количество ИСР. В доказательство этому постоянно обнаруживается, что увеличение количества административного персонала не ведёт к увеличению дохода, а наоборот часто служит предвестником сокращения валового дохода. | Если в одной из наших организаций количество административного персонала начинает превышать количество технического, то становится очевидно, что на этих линиях много ИСР. Доказательством этого служит то, что увеличение административного персонала не приводит к увеличению дохода, а наоборот, часто служит предвестником наступления эры падения валового дохода. |
Вы не должны увеличивать, в пределах разумного, количество административного персонала, пока вы тщательно не отследили всё ИСР и не исправили его соответствующим образом. | По этой причине вы не должны повышать количества административных сотрудников, до тех пор пока не убедитесь совершенно точно, что вы отследили и ликвидировали всю ИСР и приняли по этому поводу адекватные меры. |
Когда правительство видит, что приходит множество посланий, оно полагает, что ему нужно много людей. А так как последние производят ещё больше ИСР, то кажется, что требуется намного больше людей, и так далее. Чтобы справиться с ситуацией, когда есть много посланий, а большого дохода не появляется, следует провести быстрый анализ коммуникационных линий организации. | Когда правительство видит множество посланий, то оно начинает думать, что ему нужно множество сотрудников. Эти сотрудники, создавая еще больше ИСР, затем полагают, что им надо еще больше людей, и так далее. Исправление большого объема посланий без большого дохода при этом состоит в кратком анализе коммуникационных линий организации. |
Делается просто следующее: | Это делается просто. |
| 1. Посмотрите вокруг и выявите постоянно полные и не опустошаемые входящие корзины. Обнаружив такую, в которой поток застревает, тщательно исследуйте пост и решите, какое из следующих действий вам надо предпринять в отношении того, что вы увидели на этом посту: (а) обучить или (б) заменить сотрудника. Если по выполнении (а) корзина остается в том же состоянии, переходите в (б). |
2. Посмотрите даты на посланиях и письмах в корзинах сотрудников. Выявив корзину с довольно старыми посланиями, найдите причину этого и примите решение, что с этим делать, на основании полученных данных. | |
3. Просмотрите ящики для отложенных посланий, писем и т.п. Если ящик оказывается полным, осознайте, что кто-то старается оставаться «чистеньким», скрывая то, что должно быть видимым. Выясните, почему возникает это нарушение, и действуйте соответственно. | |
4. Просмотрите потоки частиц у начальства организации (Секретаря Ассоциации/Организации, Секретаря ОХС) и проанализируйте их потоки на основе количества посланий вне линий, вне инструкций, вне источника. Отметьте, какие члены персонала это делают, и действуйте соответственно. | |
5. Заставьте начальство организации вести журнал регистрации для посланий вне линий, вне инструкций, вне источника, а также тел, пришедших с посланиями. После недели работы, возьмите эти журналы и, при выявлении ИСР, и действуйте соответственно. | |
Главное, что вам нужно знать: никогда не становитесь рассудительными относительно ИСР. Если от него нельзя избавиться с помощью обучения или какими-то другими средствами, тогда у вас не остаётся иного выбора, нежели действовать. Чем быстрее вы начнёте действовать, тем лучше для всех. | Главное, что надо знать — никогда не впадайте в оправдание ИСР. Если она не исцеляется образованием или другими средствами, то у вас нет никакого выбора, кроме как действовать. Чем раньше вы сработаете, тем лучше для всех. |
ОТСУТСТВИЕ РАБОТЫ | ОТСУТСТВИЕ РАБОТЫ |
На предмет работы у англо-саксонской расы есть пунктик. Всё, к чему стремятся, – это не работать. | У англо-саксонской расы есть больная кнопка по поводу работы. Все амбиции направлены на то, чтобы не работать. |
Это довольно сильно отличается от поведения некоторых других рас и от нормального поведения тэтана. | Это страшно противоречит обычаям других рас и нормальному поведению тэтана. Легко отметить, что самый большой источник ИСР состоит в неподчинении и некоммуникации. |
Очевидно, что самый большой источник ИСР, – неисполнение приказов и отсутствие коммуникации. | Вы можете говорить что угодно по поводу посланий, тщательно их анализировать и при этом получать пользу для всех. |
Вы можете говорить что угодно о посланиях и тщательно их анализировать, причём с пользой для всех. | Но наиболее смертельные состояния, те, что с наибольшей вероятностью произведут наибольшие потоки частиц — это, в конце концов, неподчинение и некоммуникация. |
Но самые ужасные состояния, ситуации, которые, вероятнее всего, производят больше всего движения частиц в долговременной перспективе, - это неисполнение приказов и отсутствие коммуникации. | Основа любого критического состояния — это одно из этих состояний. |
Либо то, либо другое является основой любой чрезвычайной ситуации. | Так что при анализе потоков на тему повышения дохода и эффективности, будьте бдительны к моментам неподчинения и некоммуникации. |
Поэтому, анализируя движение частиц с целью увеличения дохода и эффективности, будьте очень, очень бдительны в отношении моментов неисполнения приказов и отсутствия коммуникации. | При нашей обычной системе коммуникаций их не так просто выявить, так как мы редко оставляем себе копии своих посланий. |
Их нелегко установить в наших обычных системах посланий, так как мы редко храним копии наших посланий. | Способ выявить это состоит в опросе старшего начальства организации и получении списка: |
Чтобы установить эти моменты, следует опросить руководителей организации и составить список: | Критических положений за прошедшие 3 месяца, и какие отделы и сотрудники были наиболее тесно связаны с этим. |
| Проблемы настоящего времени старшего начальства организации и имена сотрудников, которые были наиболее тесно связаны с этим. |
Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите в них одинаковые имена. | |
Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите, что есть имена, которые находятся в обоих списках. | Выясните, какие послания не получили ответа от этих людей или каким приказам они не подчинились. После этого отсеивания останется один-два человека. |
Спросите, на какие послания не ответили эти люди или какие приказы они не исполнили. У вас останутся один или два человека. | Теперь вы получили основные источники ИСР в организации, которые вызывают больше видимой ИСР. |
Теперь вы установили основные источники ИСР в организации, которые являются причиной более видимого ИСР. | Действуйте соответственно. И не надо оправданий. |
Действуйте соответственно. И не становитесь «рассудительными». | Начальство редко осознает, что их мягкость в отношении ИСР-создателей причиняет жуткие напряжения другим сотрудникам персонала. Реальный оверт против остальных сотрудников состоит в отсутствии эффективных действий по обнаружению и сокращению ИСР. |
Руководители организаций редко осознают, что их великодушие по отношению к закоренелым создателям ИСР приносит большие трудности другим штатным сотрудникам. Настоящий оверт против других штатных сотрудников – это не принятие эффективных мер по выявлению и сокращению ИСР. | Для примера, мне известен случай, когда неподчинение и пренебрежение приказами со стороны двух сотрудников обошлось организации в 20 000 фунтов наличными только за один год, и привело организацию в состояние, когда спасти ее мог только героизм. Только двое из 50 несли ответственность за это. Другие 48 работали не покладая рук, стараясь исправить ситуацию. А эти двое, посредством неподчинения посланиям, некоммуникации, саботировали все продвижение и всю систему отправки почты, никто не мог объяснить, что вообще происходит. Когда они ушли, пропали не только потери организации, но доход удвоился. |
В качестве примера я могу привести случай, когда неисполнение приказов двумя штатными сотрудниками стоило организации двадцати тысяч фунтов наличными только за один год и привело организацию в такое состояние, что только героические усилия спасли её. Виноваты в этом были только два человека из пятидесяти. Остальные сорок восемь работали как очумелые, стараясь заставить дело двигаться. Эти двое, не исполняя приказы, не поддерживая коммуникацию, саботировали всю работу по продвижению и всю систему заказов на приобретение, и никто не мог сказать, как это получается. Когда эти сотрудники ушли, организация не только перестала терпеть убытки, но её доход увеличился вдвое. | Так что не стоит проявлять мягкость, наблюдая неподчинение и не отвеченные послания. Перед вами неприятности и будущие критические состояния, которые могут уничтожить организацию. |
Итак, никогда не проявляйте снисходительность, когда вы видите, что приказы не исполняются, а на послания нет ответов. Перед вами проблемы и будущие чрезвычайные ситуации, которые могут уничтожить организацию. | АНАЛИЗ ИСР |
АНАЛИЗ ИСР | Можно достаточно хорошо составить суждение о всей организации, посмотрев на линии посланий и корзины. |
Вы можете очень хорошо оценить ситуацию во всей организации, просто посмотрев на её линии, по которым направляются послания, а также на корзины. | И если вы в этом достаточно искусны, то вам даже не придется сходить со стула коммуникатора для того, чтобы обнаружить все плохие и хорошие моменты в организации. |
Если бы вы умели делать это очень хорошо, вам на самом деле не пришлось бы покидать кресло КОММУНИКАТОРА, чтобы выявить все точки в организации, где дела идут хорошо, и точки, где дела идут плохо. | Если не анализировать ИСР, то организация будет стоять на плечах немногих отчаянных сотрудников. |
Если не проводить анализ ИСР, организацию тащат на себе несколько отчаявшихся штатных сотрудников. | Зачем искать нелегкие пути? Отслеживайте и улаживайте источники ИСР, и вы сможете снова вздохнуть. |
Зачем же выбирать тяжёлый путь? Будьте бдительны по отношению к источникам ИСР и устраняйте их – и вы снова сможете дышать. | |
ОСНОВАТЕЛЬ | |