Если человек знает, как оценить существующую картину правильно (что достигается при чистейшем и наиболее точном применении Серии Данных) и всё ещё не достиг улучшения до идеальной картины, то несколько вещей могут быть причиной для этого.

Если вы знаете, как правильно делать оценку существующей картины (под чем подразумевается точное применение серии «Данные» без добавлений), но всё же не получаете улучшений, которые приблизили бы существующую картину к идеальной, то этому может быть несколько причин.

Первое среди них, конечно же, плохая оценка. Вторым может быть предполагаемое несогласие в оцененной картине с ПОЧЕМУ, особенно, если оно воспринято как обвинение. Третьим может быть неудача в том, чтобы достичь действительного согласия с целями оценки. Четвёртыми могут быть вмешивающиеся точки или области, которые не рассматриваются в связи с беспокоящей картиной, хотя она была оценена.

Первая из этих причин – это, конечно, плохая оценка. Второй причиной может быть большое несогласие тех, кто находится в области, подвергнутой оценке, с обнаруженным «почему», особенно если это «почему» рассматривают как осуждение. Третьей причиной может быть то, что вы не добиваетесь действительного выполнения задач, содержащихся в оценке. Четвёртой причиной может быть то, что внешние точки или области, которые, хотя и оказывают влияние на положение дел в области, подвергнутой оценке, не рассматриваются вместе с этой областью.

В любой картине, которая была оценена, существуют две области, которые, вероятно, не получают большого внимания от оценщика, так как они могут быть не замечены во всех докладах или данных, которые были использованы в его оценке.

Существует две области, которым оценщики редко уделяют особое внимание, когда оценивают какое-либо положение дел, поскольку об этих областях может не упоминаться ни в одном отчёте и ни в одном данном, которые используются при оценке. Вот эти две области:

Эти два типа областей таковы:

(1) БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ и

1) МЕСТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ и

(2) ТОЧКИ И ЛИНИИ ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ОРГПОЛИТИКИ И ПРИКАЗОВ И САМОЙ ОБЛАСТЬЮ, В КОТОРОЙ СЛОЖИЛОСЬ ДАННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.

2) ПЕРЕДАТОЧНЫЕ ТОЧКИ И ЛИНИИ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ПОЛИТИКИ И ПРИКАЗА И САМОЙ КАРТИНОЙ.

Эти две области можно рассматривать следующим образом: одну – как уровень, на котором существует данное положение дел, и вторую – как более высокие уровни, которые оказывают влияние на данное положение дел.

Эти две области могут быть рассмотрены как 1) план, по которому существует картина и высшие уровни власти, под которыми действует картина.

Всё, что окружает человека, с которым связана ситуация, подвергаемая оценке, составляет третью или ещё какую-либо динамику этого человека, и в этом окружении человек живёт, и оно оказывает влияние на него и, таким образом, на его шляпу и пост. Когда вы ищите то самое «почему», которое является причиной того, что человек не выполняет обязанности своего поста или не носит свою шляпу, и устранение которого приведёт к значительному улучшению в работе этого человека, вполне возможно, что вы обнаружите, что этим «почему» является его реакция на окружающие его вещи и на окружающих его людей, которые могут быть рядом с ним, а могут и не быть рядом. Семья или друзья, которых не видит оценщик, или же окружение и друзья на работе могут оказывать огромное влияние на человека. Оценщик может очень легко поддаться желанию переложить на окружение вину за то состояние, в котором что-либо или кто-либо находится. Поэтому необходимо сделать предупреждение: любое «почему» должно приводить к улучшению картины, а не просто объяснять её.

Близлежащая область рядом со картиной, которая в сути своей была оценена, или человек, могут быть общей третьей динамикой или другой динамикой, в которой он или она проживают свою будничную жизнь и которая влияет на человека и поэтому влияет на его шляпу или пост. Разыскивается ПОЧЕМУ, которое ведёт Джо или Джоанну прямо к неспособности носить шляпу и когда оно улаживается, то это будут гораздо лучшие Джо и Джоанна. И всем этим вполне могут быть их реакции на окружение на их уровне, которые могут быть или не быть там с ними. Семья или далёкие друзья, не видимые оценщику, или же рабочая обстановка и друзья по работе Джо или Джоанны могут чрезвычайно сильно влиять на Джо или Джоанну.

Для оценщика это может оказаться очень соблазнительным — обвинить окружение в состоянии существующей картины и поэтому здесь должно быть помещено предупреждение: любое ПОЧЕМУ должно вести к улучшению картины и не должно просто объяснять её.

Таким образом, когда существует такая проблема, необходимо понять, что вы имеете дело с ДВУМЯ существующими ситуациями: одна имеет отношение к самому человеку, другая – к его окружению. Тот факт, что они взаимосвязаны, не делает их одним целым. Таким образом, можно сделать две оценки в отношении человека и по каждой составить отдельную программу. Если использовать какой-то другой подход, то он, вероятнее всего, окажется таким же безуспешным, как и первоначальная оценка, сделанная в отношении человека. Жизнь и приказы достигают человека через точки, по которым передаются частицы, и эти точки, как правило, не принимаются во внимание. Так что данные области должны быть подвергнуты оценке отдельно. Когда речь идёт о человеке, обычно необходимо, чтобы что-то было сделано самим человеком в отношении данных областей на том уровне, где находится этот человек. Поэтому программа должна включать в себя то, что этот человек сам может сделать в отношении данных областей.

Всё то, что находится вокруг материального объекта, например, какого-нибудь механизма, офиса или автомобиля, также может быть подвергнуто оценке, как и сам этот механизм, офис или автомобиль.

Таким образом, в подобной ситуации должно быть понятно, что у человека есть ДВЕ существующие картины: одна — человек и вторая — его окружение; и что их взаимоотношение не делает их просто одной картиной. Таким образом, возможны две оценки о Джо или Джоанне, каждая со своей программой. Иначе человек будет безуспешно ходить вокруг да около оценки и, вероятно, подтвердит то же, что произошло с начальной оценкой человека. Жизнь и распоряжения достигают Джо или Джоанну через передаточные точки, о которых нельзя однозначно судить. Таким образом, эти области должны оцениваться раздельно. Обычно, если брать случай человека, что-нибудь должно было быть сделано для этих областей самим этим человеком, в таком же плане, как и для него самого. И так программа может включать то, что человек сам в состоянии сделать с этими областями.

Проще говоря, на том же уровне, где находится человек или предмет, в отношении которых делается оценка, существуют точки передачи частиц, через которые передаётся то, что создаёт трудности и является причиной возникновения тех или иных ситуаций. Это наличие точек передачи частиц делает возможным проведение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ оценок, что зачастую выгодно для оценщика, поскольку приводит к улучшению идеальных картин. Однако на первый взгляд (или при использовании только обычных отчётов) может показаться, что существует только одна ситуация, например, ситуация, связанная с самим человеком.

Местное окружение материального объекта, такого как машина, или офис, или автомобиль, может быть оценено так же хорошо, как и сама машина, или сам офис, или сам автомобиль.

Исключительно в интересах правосудия следует сказать, что несправедливо ставить задачу типа «Уволить Джо» для разрешения ситуации, которая затрагивает более широкую область. Вполне возможно, что когда Джо был назначен на пост, статистики уже падали. Что ж, это вполне возможно. Но если вы будете оценивать только Джо и не принимать во внимание более широкую зону, которая охватывает различные ситуации, касающиеся лично Джо, то вполне вероятно, что вы поставите какую-нибудь в высшей степени неправильную и несправедливую задачу, которую никто не ожидал получить. Другими словами,

Короче говоря, передаточные точки для трудностей, которые создают ситуации, оцениваются в том самом плане, что и человек или вещь. И они делают ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ оценки возможными и часто полезны для оценщика с точки зрения улучшения идеальных картин. Кроме того, при первом взгляде, или при использовании только обычных докладов, может показаться, что присутствует только одна ситуация, такая, как только сам человек.

«КТО», когда он найден, не может привести к разрешению ситуации, даже если в задаче будет сказано «специальное обучение» или «одитинг» и не будет стоять требования об увольнении человека. Может существовать какая-то другая ситуация, которая оказывает влияние на человека, и если её не оценить надлежащим образом и не составить по ней отдельно правильную программу, то это приведёт к тому, что любая другая программа, предназначенная для самого человека, которая имеет отношение только к его посту или должности, не будет иметь никакого смысла. Быть может, существует другая ситуация, губительная для человека, и если эту ситуацию не исправить, то она приведёт к тому, что этот человек окажется непригодным для работы на любом другом посту.

Полностью в интересах правосудия будет нечестно принизить цель в некой ситуации в наибольшей области, как, например, "Убрать Джо". Действительно может быть, что статистики пошли вниз, когда Джо был назначен на пост. Отлично, это может быть совершеннейшей правдой. Но только затем, оценивая Джо и не самую большую зону личных картин Джо, человек может очень хорошо подняться, используя весьма ошибочную и неожиданную и несправедливую цель. Другими словами, когда обнаружен "КТО", то он не вообще может дать решение по картине, даже когда человек единственно определил его как "специальная тренировка" или "одитинг" без отстранения. Там может быть другая картина, которая воздействует на Джо и которая, если не была оценена правильно при помощи соответствующей правильной программы, будет делать нелепой любую программу, касающуюся самого Джо, относящуюся только к его посту или положению. Другая картина может пагубно отразиться на Джо и если она не будет улажена, сделает его непригодным для любого поста в любой деятельности.

Таким образом, в отношении любого человека можно сделать ДВЕ полных оценки или более. То, что человек терпит на работе неудачу в чём-то, или то, что он не выполняет что-то, может иметь вполне очевидное «почему». Это «почему» можно исправить с помощью программы и таким образом достичь идеальной картины или, по крайней мере, приблизиться к ней. То, что оказывает влияние на человека в его окружении, семье или обществе, может представлять собой совершенно другую ситуацию, требующую отдельной оценки с нахождением правильного «почему» и составлением программы для этого человека, которую он должен выполнить сам или даже с помощью других людей.

Таким образом, у Джо и Джоанны может быть — у каждого — ДВЕ или больше возможных полных оценок. У того, что у человека не получилось или он не сделал на работе, может быть очевидное и достаточное ПОЧЕМУ, которое может быть исправлено программированием и продвинуто к идеальной картине или, по меньшей мере, по направлению к ней. То, что задевает человека на окружающем, или семейном, или общественном уровне может быть полностью отличающейся ситуацией, требующей собственной оценки, с правильным ПОЧЕМУ и программой для Джо или Джоанны, чтобы выполнить её самостоятельно или даже с некоторой помощью от других.

Чтобы рассмотреть это в более широком масштабе, давайте представим, что у нас есть организация или отделение, где возникла какая-то ситуация. Конечно, вы можете сделать оценку в отношении самой организации или отделения, можете найти правильное «почему», вам в голову может прийти блестящая идея его улаживания, и вы можете разработать программу. Но вы также можете сделать вторую оценку – оценку ближайшего окружения. Это может быть общество, или соседнее отделение, или даже другая организация. Здесь потребуется обнаружить ситуацию, найти «почему», разработать программу по улаживанию этой ситуации, которую может выполнить организация или отделение самостоятельно или прибегая к помощи со стороны.

В более широком случае у нас есть, с позволения сказать, организация или отделение, которое попало в ситуацию. Человек, конечно же, может оценить его как таковое, найти правильное ПОЧЕМУ и острую, живую идею и программу. И человек может также сделать вторую оценку местного окружения. Это может быть общество или же соседнее отделение или даже другая организация. И это потребует обнаружение ситуации и выяснения её ПОЧЕМУ и выработку программы, чтобы уладить то, что может быть сделано самой организацией или отделением или с помощью со стороны.

Таким образом, ближайшее окружение области, где делается оценка существующего положения дел, является подходящим объектом для ещё одной оценки.

Правильный объект для другой оценки — местное окружение за картиной, которая была оценена.

Делать оценку только в отношении ближайшего окружения будет серьёзной ошибкой, поскольку очень часто бывает так, что человек, организация или отделение настаивают на том, что это ЕДИНСТВЕННАЯ существующая ситуация и что они сами ничего не могут сделать для её исправления. Поэтому, если оценщик собирается оценить ближайшее окружение того объекта, который находится в какой-либо ситуации, то он должен сделать это ПОСЛЕ того, как оценит сам объект безотносительно всего остального.

Будет серьёзной ошибкой оценивать только лишь местное окружение. Слишком часто человек или организация или отделение будут настаивать на том, что есть ЕДИНСТВЕННАЯ ситуация и что она находится целиком вне досягаемости любых средств их собственного воздействия Таким образом, если оценщик собирается оценивать местное окружение объекта, находящегося в ситуации, он делает это ПОСЛЕ того, как оценил полностью сам объект.

В любом командном или коммуникационном канале имеется определённое количество точек, протянувшихся из источника к конечной точке-приёмнику или точке, в которой выполняются действия. Этих точек передачи частиц может быть очень много. Некоторые из них могут быть за пределами области, на которую распространяются полномочия оценщика. Но в каждой из этих точек может существовать СВОЯ СОБСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ, приводящая к тому, что оценка, сделанная в отношении точки-приёмника или точки, в которой выполняются действия, не даёт результатов.

На любом командном или коммуникационном канале всегда присутствует определённое число точек, тянущихся от источника через передаточные точки до точки приёма или точки действия. Их может быть огромное количество. Некоторые могут быть недоступны любому оценщику. Но каждая способна иметь СВОЮ СОБСТВЕННУЮ СИТУАЦИЮ, которая будет причиной неудачи в оценивании точки приёма или точки действия.

Эти точки можно назвать «уровнями» или ступенчатыми структурами. Точка-приёмник (или точка, где выполняются действия), которая в конце концов должна выполнить программу, может подвергаться влиянию скрытых источников воздействия, находящихся в точках передачи частиц, по которым идёт программа или приказ.

Они могут быть названы "эшелонами" или пошаговыми формированиями. Приёмная точка или точка действия, которая окончательно согласовывается с программой, может быть объектом воздействия из скрытых источников в передаточных точках любой программы или приказа.

Поэтому в некоторых случаях, например, в случае опасного спада деятельности в какой-либо области, оценщик может сделать несколько оценок, и, возможно, их даже необходимо сделать.

Таким образом, как в случае опасного перекоса где-либо в какой-либо деятельности, у оценщика есть несколько возможных и, вероятно, необходимых оценок.

Как показывает опыт, серьёзной ошибкой было бы пытаться оценить все эти различные ситуации (например, множество уровней управления, находящихся в различных областях) при выполнении одной оценки и найти одно «ПОЧЕМУ» для всех этих ситуаций. Поскольку в таком случае вы пытаетесь найти одно единственное «ПОЧЕМУ» для нескольких различных ситуаций, существующих в разных областях, что является нарушением процедуры оценки.

По опыту — может быть грубая ошибка в том, чтобы пытаться оценить все эти различные картины (такие как имеющие много эшелонов каждая в разных областях) в одной оценке и обнаружить ПОЧЕМУ для многих картин как одно. Это попытка найти единичное ПОЧЕМУ для нескольких различных картин в разных местах и эта попытка нарушает строгую чистоту оценочной процедуры.

Вы можете найти точное и правильное «ПОЧЕМУ» для точки, в которой выполняются действия, и выполнить превосходную программу, но потом обнаружить, что она не принесла результата или что ситуация снова ухудшилась. Тем не менее вы нашли правильное «ПОЧЕМУ» для данной ситуации. Скрытое влияние на эту ситуацию оказывают один или несколько более высоких уровней, в которых тоже существуют свои ситуации и которые нуждаются в нахождении их собственных «ПОЧЕМУ» и составлении их собственных программ. Только в том случае, если это сделано, всё влияние, которое оказывается на точку, где выполняется действие, может быть благотворным.

Человек может точно и правильно найти ПОЧЕМУ для точки действия и сделать потрясающую программу только для того, чтобы как-нибудь найти его, но это не прекратится или не закончится. Однако оно будет правильным ПОЧЕМУ для этой картины. Скрытое от взора влияние на эту картину происходит из одного или более высших эшелонов, у которых есть своя индивидуальная ситуация и требуется их собственное ПОЧЕМУ и их собственная программа. Только затем влияние на точку действия может быть полностью полезным.

Существует система шагов, предназначенных для того, чтобы сделать это:

Вот система, по которой всё это выполняется.

1. Вы обнаруживаете, что ситуация, существующая в какой-то области, не изменилась в лучшую сторону в результате предыдущей оценки или что улучшения не сохранились надолго.

1. Человек узнаёт, что в области присутствует ситуация, которая не поддалась предшествующей оценке в достаточной степени или не удержан какой-либо доход, получаемый очень долго.

При выполнении подобной серии оценок могут неожиданно всплыть абсолютно новые данные, касающиеся взаимосвязи всех этих точек передачи частиц. В результате может появиться рекомендация о необходимости ввести изменения в организации, требующие новой оргполитики. Но это будет абсолютно другая оценка, на самом деле это будет оценка основной организационной политики. И может даже потребоваться, чтобы была издана или отменена та или иная технология.

В выполнении такой серии может выскочить новая разновидность данных, которая касается взаимосвязи всех этих передаточных точек и это может вызвать рекомендацию для изменения организации, требующую новую политику. Но это может быть целиком другая оценка, как в результате оценки основной организационной политики, и она может даже потребовать, чтобы техника была выпущена или изъята.

Предположим, что ниже той области, где не произошло никаких улучшений или где все улучшения сошли на нет, находятся два уровня, а выше – шесть уровней. Допустим это один из континентальных офисов управления международной сети отелей. Ниже находятся офисы управления, распространяющие свои полномочия на сеть отелей в отдельных государствах, а ещё ниже – сами отели на данном континенте. Выше располагается международный коммуникационный центр; ещё выше – руководитель в международной штаб-квартире, управляющий организациями на данном континенте; ещё выше – международная управляющая организация; ещё выше – главный руководитель международной управляющей организации; ещё выше – советники при правлении, а ещё выше – само правление.

Возьмём случай, где существует область, которая не улучшается или стабильное улучшение есть фактически в двух эшелонах ниже её и в шести выше. Область, позвольте нам сказать, является континентальным офисом управления международной гостиничной цепи Ниже него находятся его государственные офисы и ниже этого — гостиницы на этом континенте. Выше него находится международный коммуникационный передаточный центр, руководитель международного главного управления в этом управлении для этого континента, выше этого международная организация по управлению, выше неё — главный руководитель международной организации по управлению, выше него — советники правления и выше них — само правление.

Если вы изобразите всё это в виде последовательности уровней управления, то вы увидите, что в дополнение к основной оценке, которая делается в отношении континентального офиса, где изначально сложилась данная ситуация, можно сделать ещё восемь. Изучая остальные восемь областей, вы можете обнаружить, что в одной или нескольких из них существуют ситуации, которые действительно оказывают влияние на тот объект, который изначально был подвергнут оценке.

Набрасывая это как серии эшелонов человек видит, что потенциально присутствует серия из восьми оценок в дополнение к главной оценке этого континентального офиса, который находится в том месте, где исходно была ситуация. Сканированием всех этих восьми иных областей влияния человек может обнаружить одну или более из них, у которой есть ситуации реального влияния на объект исходной оценки.

Затем вы делаете отдельные оценки и исправляете ситуации по отдельности, ПРОДОЛЖАЯ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ НАД ИСПРАВЛЕНИЕМ СИТУАЦИИ, КАСАЮЩЕЙСЯ ТОГО ОБЪЕКТА, КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО БЫЛ ПОДВЕРГНУТ ОЦЕНКЕ.

Затем человек раздельно оценивает и раздельно улаживает до тех пор, ПОКА ПРОДОЛЖАЕТСЯ УЛАЖИВАНИЕ ИСХОДНОГО ОБЪЕКТА.

Вы также можете сделать оценку ближайшего окружения объекта, который изначально был подвергнут оценке, если вам кажется, что там существует какая-либо ситуация.

Затем человек может также произвести оценку местного окружения исходного объекта, если кажется, что там есть ситуация.

Оценка не делается там, где не существует никаких ситуаций. Но вы должны написать в сопроводительной записке к серии оценок о том, что в остальных точках не существует ситуаций, о которых было бы известно.

Оценка отсутствует там, где отсутствует ситуация. Но человек должен доказать в сопроводительной записке по серии. Что нет известных ситуаций в остальных точках.

Оценки уровней управления и ближайшего окружения могут приносить очень хорошие результаты. Но это происходит только в том случае, если оценщик осознаёт, что эти оценки имеют отношение к отдельным ситуациям, которые, лишь оказывая влияние на область, где изначально была сделана оценка и где невозможно было добиться каких-либо улучшений или сохранить их, препятствуют достижению в ней идеальной картины.

Выполнение серии оценок и оценок местного окружения может быть чрезвычайно плодотворно столь долго, насколько человек осознаёт, что они включают в себя раздельные ситуации, которые только своим влиянием препятствуют достижению исходной областью идеальной картины, где улучшение не может быть достигнуто или удержано.

Если оценщик делает необходимые дополнительные оценки, то это может избавить его от необходимости делать длинную серию оценок в отношении самого объекта, оценок, которые явно не принесут никакого результата, и благодаря этому он сам сможет приблизиться к идеальной картине как оценщик и достичь большего успеха.

Добавочные оценки, когда необходимы и когда выполняются, могут спасти длинную серию очевидно плодотворных оценок объекта и переместить самого оценщика вперёд к более идеальной и счастливой картине успеха.