В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.

Обязанность каждого, кто направляет послания или мимеопубликации, – направлять их точно.

Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Основной частью шляпы руководителя является «направление по маршрутам».

Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позволять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнаружатся показатели того, что в нём появляется какая-то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начинает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.

Жизненно важная часть обязанностей любого штатного сотрудника – правильное направление по маршрутам.

В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом.

Наши организации слишком велики, чтобы направлять по маршруту просто Биллу, Джейн или Питу.

Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индивидуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого-нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют.

Направляйте только шляпе, указывайте её отдел, секцию и организацию. В верхней части послания указывайте все промежуточные точки. Пометьте стрел кой первого получателя.

В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга.

Подпишитесь своим именем, но укажите также и шляпу, которую вы носите, когда пишете послание. Вы можете носить несколько шляп. От которой из них исходит послание?

Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.

Точно так же, как на почте не могут доставить письмо по неверному адресу, не можем этого сделать и мы. Если вы хотите, чтобы ваше послание пришло по назначению, следуйте сказанному выше.

Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.

Если вы получили неправильно адресованное послание, просмотрите его, найдите, в чём ошибка, и верните его отправителю вместе с копией этого инструктивного письма.

Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.

Таким образом путаницы в наших организациях станет куда меньше.

Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот-вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому-либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитормог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.

Вы знаете, что организация существует. Много новых штатных сотрудников работают в течение довольно долгого времени, не замечая, что существует организация, имеющая посты и функции.

В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.

Если все мы будем направлять по маршруту от правильной шляпы к правиль ной шляпе, согласно нашей оргсхеме, то мы достигнем своих целей гораздо быстрее.

Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше крыши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.

Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.

Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоящую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по-прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показатели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.

Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.

Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.

Затем ему будет необходимо только:

1. оставаться бдительным в отношении ИСР и исправлять его (то, что идёт не по стандартным линиям; то, что идёт вразрез с оргполитикой; то, что не относится к шляпе, а также неисполнение приказов);

Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по-настоящему остановить падение или усилить подъём:

а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции,

б) не доверять графикам и показателям и

в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.

Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.

Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.

Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.

Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.