Мы научились на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Мы научились на своем горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я в конце концов увидел, что существовал скрытый факт, который мы не осознавали в наших организациях, и в частности в работе с публикой. Я в конце концов отыскал его, вот он:

Анализируя опыт, который у нас есть, я в конце концов понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой существовало скрытое данное, которое мы не осознавали. Наконец я откопал его, вот оно:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что понимание выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что Понимание выше, чем та точка входа публики на процессинг.

Пример. Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Пример: господину Д предлагают Частицу А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Ему не нужно даже воспринимать ее, говорить о ней, или осознавать какое-либо состояние. Ему нужно видеть только две вещи: а) что она предлагается кем-то или чем-то (источник); б) что Частица А существует. Все, что вы должны сделать – это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь эту частицу.

Ему необходимо видеть только две вещи:

Пример: господину Д предлагают Частицу А или Частицу В. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Г-н Д должен сравнить Частицу А и Частицу В для того, чтобы понять, какая из них лучше. Поэтому он должен увидеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, пообщаться с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, стать осведомленным и наконец-то решить (поставить собственную цель). Если г-н Д может сделать это, то он способен выбрать, что ему нужно: А или В. Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он будет чувствовать себя подавленным, придет в замешательство и ничего не выберет. Г-на Д попросили перескочить через много уровней. Фактически получается так, что обыкновенный г-н Д, будучи человеком из сырой публики или даже из не совсем сырой публики, должен иметь Сертификат Ступени IX, чтобы получить Сертификат Ступени I. А это, конечно же, невозможно.

а) что она предлагается кем-то или чем-то (источником);

Таким образом полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, к любой функции или в любую организацию, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

б) что частица А существует.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из поля Решать или Выбирать.

Все, что вы должны сделать — это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь ее.

Уберите из нашей организации выражения типа: «Что из этого вы хотите, г-н Д?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или в какое время он хочет начать что-то – какую из дверей, какую дорогу или какое членство.

Пример.

Вырабатывайте у всего персонала такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам нужно начать...» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен сравнить частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая из них лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, общаться с ними и о них, ощутить их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, просветиться, и наконец-то решить (поставить собственную цель).

Уберите даже банальные «Что вы желаете?» или «Чем могу быть полезен?», так как даже это вносит замешательство.

Если г-н Д. может сделать это, то он способен решить, какую частицу он будет иметь: А или В.

Пример: Госпожа Н слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет попробовать. Если теперь попросить ее решить что-либо по этому поводу, это притупит ее цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу Н, что она хочет – книгу, или обучение, или значок, или что-то еще. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и приносите ____ денег». Это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, не предлагайте выбрать расписание и не спрашивайте ее, может ли она заплатить, или что-то еще. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разбивайте его! Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», – скажите: «Хорошо, приносите эту сумму, остальное будете должны. Будьте здесь в понедельник».

Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он подавлен, запутывается и ничего не берет.

Короче говоря, ДЕЛАЙТЕ г-жу Н ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, скорее всего, она все же придет.

Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., будь он начинающим или не совсем начинающим, должен был бы иметь сертификат ступени IX, чтобы получить сертификат ступени I. А это, конечно, невозможно.

Когда она придет, она скажет: «Я госпожа Н. Я пришла, чтобы получить процессинг». Секретарь Приемной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа Н. Хорошо. Вот окошко Кассы. Распишитесь там». Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в Комнату ______». Секретарь Приемной говорит: «Госпожа Н, вам сюда». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. Вы получали процессинг до этого? Нет? Ничего, скоро это произойдет. Пройдите сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет вас». Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста». Пододвигает кресло для преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», чтобы госпожа Н пришла на следующую сессию. И так далее. Когда она получает Сертификат Ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите книгу _________ внизу, в приемной. В ней вы прочтете все о Ступени II». Повсюду по отношению к госпоже Н не применяют ничего другого, кроме 8-К. Реклама для широкой публики рассказала ей, чего ей хотеть, сказав, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит хотеть. Вы можете иметь это». И дают ей это.

Так полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, не говоря уже о рекламе и бухгалтерии.

Это всё.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из внештатников РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Точно так же, как вы никогда не станете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, никогда не просите человека из публики решать.

Удалите из нашей организации выражения типа: «Который Вы хотите, г-н Д»?»

Вы можете учить их чему угодно, в частности, истине. Но никогда не просите их решать.

Не спрашивайте ни о каком курсе, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое он хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

С помощью процессинга, двигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - Саентолог, так как это совершенная правда!

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. «Ваш интенсив начинается...», «Это ваша следующая книга...», «Ваш следующий курс должен начаться…», «Пройдите в третью дверь», «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж».

Уберите даже банальные: «Что вы желаете?», или: «Чем могу быть полезен?», т.к. даже это вносит путаницу.

Это новая Админ технология.

Пример.

Вы увидите, что мы теперь будем убирать все просьбы выбрать во всей рекламе и на всех этапах направления публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем преуспевать.

Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще.

Говорите только: «Так, вы хотите процессинг. Вы на правильном пути. Придите сюда в понедельник и принесите ____ денег». Это всё.

Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, или альтернативное расписание, и не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание — в лучшем случае — слабое. Не разбивайте его!

Существует даже более глубокий основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», - отвечайте: «Хорошо, внесите эту сумму. Потом вы сможете внести остальные и погасить долг. Будьте здесь в понедельник».

Вы не можете получить поток без согласия. Рассмотрите треугольник АРО и вы поймете, почему.

Короче говоря, делайте мисс Н. ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, есть вероятность, что она все же придет.

Вот почему в организации не будет потока частиц, когда Политика в ней не введена или не сформулирована.

Когда она придет, она скажет: «Я мисс Н. Я пришла за своим процессингом».

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем точки на линях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

В Приемной ДОЛЖНЫ сказать: «Так, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там».

Это не значит, что люди не могут принимать решения в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в комнату ______».

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут течь гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, также являются частью политики и это простые решения.

В приемной говорят: «Мисс Н., Вам сюда».

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ВЛАСТЬ – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Оценка говорит: «Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Ничего, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет».

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности – все они определяются скоростью потока, как внутри, так и вне организации!

Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста», — устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: «Начало сессии».

И любая частица организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) движется настолько быстро, насколько она не проходит через точки, в которых принимаются независимые, несогласованные решения.

По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», — для следующего раза. И так далее.

Пример: Линия потока может идти к А или к В. И если политика не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то это идет к В», – тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено политикой, и поток останавливается.

Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят: «Это значит, что Вы — преклир ступени I. Возьмите книгу_________ внизу, у регистратора. Она расскажет Вам все о ступени II».

Вы можете иметь множество вариантов выбора на Коммуникационной линии или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в этот момент. Поток остановится – не из-за того, что решение неверное, а из-за того, что в следующей точке на этом потоке не знают, что эта частица в действительности представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ней иначе, как медленно или же остановив ее, чтобы подумать над ней.

Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Рекламная политика сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выражает желание. Люди из организации говорят: «Хотеть такую вещь — это здорово. Вы ее можете иметь». И дают ей это.

Организация, в которой множество точек, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченных взаимопониманием группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих на пересекающиеся цели – каждый сотрудник действует нормально, но общая сила этой "организации" – это всего лишь сила одного сотрудника, находящегося в состоянии замешательства!

Это всё.

Когда публику тоже просят принять решение прийти в организацию, в которой полно точек индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Просто точно так же, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Новая Оргсхема справляется со всем этим. В ней есть возможности выбора, заложенные в политике, форма организации и формула. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным счастья, если только кто-нибудь не внесет несколько новых точек решения, которых нет на этой схеме. Результатом будут остановленные потоки, нет движения частиц, нет денег, нет организации.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

Никогда не вводите в схему "Точки случайных индивидуальных решений". Это мораль.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, присутствовать, понимать и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, так как это в любом случае — правда!

Тогда любой сотрудник сможет посмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается несколько решений, может работать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмем Коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какой лоток какое послание поместить? Это простое "решение" со многими вариантами, при условии, что Оргсхему легко прочитать, персонал понимает ее и выполняет ту работу, которую должен выполнять на своем посту. На линии происходит остановка, когда посты пересекаются, или когда с постами не справляются, или в "точке индивидуальных решений", о которых затем нелегко узнать персоналу.

Это новая административная технология.

Это было основной проблемой при разработке Оргсхемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые прояснялся благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на этой Схеме. И она была полностью разработана. Ее вообще нельзя было бы разработать, пока я не открыл некоторые из наиболее фундаментальных формул этой Вселенной. Этот тип используемой схемы сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет – хотите верьте, хотите нет. И к этой модели были добавлены некоторые основополагающие законы, которые были пропущены этой группой и которые в конце концов и вызвали ее распад. Эта группа не могла корректировать сама себя!

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всем продвижении услуг и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем прекрасно преуспевать.

В действительности, эта Оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, будут уже известными. Пример: Решение для спорного счета = внести сумму на Счет Зарезервированных Средств, разобраться со счетом и затем выплатить правильную сумму. Пример: В политике говорится о Синих Студентах. Оказывается, они скорее аквамаринового цвета, а не синего. Сообщите об этом, указав все данные в Отдел Инспекций и Докладов. Отдел Инспекций и Докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и политика везде исправляется. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами – или обнаружим, что сотрудникам Офиса Оценки запрещается надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А пока политика исправляется, мы придерживаемся известной политики, до тех пор, пока она не будет исправлена.

Откровенно говоря, опубликованный образец Оргсхемы 1965 года дает все шляпы, направляющие частицы, и поэтому "решения" становятся уже очевидными. Если поток застревает, лоток переполняется или возникают проблемы, значит, есть перегрузка или кто-то отсутствует, или введена "точка индивидуальных решений".

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он действительно потрясающий.

Схема 1965 года, далекая от того, чтобы отнимать у кого-либо само-определённость, встречается вздохами облегчения. Даже я рад работать на ее основе. Вся комната осветилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне; сделать меня точкой индивидуальных решений!».

Вы не можете получить поток без согласия. Проверьте ваш треугольник АРО — и вы увидите, почему.

Человек ставит на линии свой лоток и свои "руки" и действует на этих линиях. Он не ставит на линии свои решения, потому что тогда линии ударят его! Постулат или решение слишком близки к бытийности тэтана! Это приводит его в замешательство, и он начинает чувствовать удары от такой Коммуникации, когда он должен заново принимать решение в каждом случае. Если решение уже на линии (А или В), он может тогда направлять частицы по линии с помощью своих "рук", а не с помощью самого себя. Если он каждый раз заново и случайно принимает решения, то он, в конце концов, начинает вносить на эту коммуникационную линию себя и покидает пост! Тэтан может выполнять огромное количество действий при условии, что он не должен принимать необычных или новых решений при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот сотрудник вынужден лично приносить каждое свое послание. (Мы называем это "доставлять тело".) Он направляет также и себя! Только курьер отдела Коммуникаций, который занимается только вопросами кто и где, может сделать это безопасно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается только тогда, когда он вынужден разгадывать, кто где сейчас пропадает и почему ему об этом не сообщили! И наоборот курьер отдела Коммуникаций мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если известно кто и где. Поэтому, персонал, занимающийся расследованиями, не может быть также и персоналом, занимающимся коммуникациями, не сходя наполовину с ума! Но персонал, занимающийся расследованиями, со своим "кого и где искать", может двигаться также быстро! У них (у персонала, занимающегося расследованиями, и у персонала, занимающегося коммуникациями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с кто и где. Но кто и где, относящееся к коммуникации, – это лотки коммуникации известного сотрудника. А кто и где, относящееся к расследованиям, состоит из разных видов кто и из где, о которых сообщили. Цели различны. Персонал, занимающийся коммуникацией, видит кому и куда и доставляет. Персонал, занимающийся расследованиями, видит что, выясняет кто и где и сообщает об этом. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видит затор потока, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что Коммуникатор пришлет толкача, который поможет расчистить затор. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал будет чувствовать себя хорошо, если появится сотрудник, занимающийся расследованиями, и выяснит, что и кто, и точно доложит об этом замешательстве, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученный этой модели принятия решений различными отделами, выражают свое недовольство только тогда, когда какой-нибудь новичок помещает на их линии чьи-то частицы, или бросается проводить расследование в отношении рабочих, ответственных за обслуживание здания, когда воет бульдог, которого преклир привел на сессию. Все становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц потока, и он знает, что появится толкач. Человек видит, что студент срывается, и он знает, что появится сотрудник, занимающийся расследованиями. Человек может жить в предсказуемом окружении. Он начинает нервничать только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему суды вогов заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение суда вогов? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одинаковое преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Часть знания – это «какое решение должно быть принято в данной ситуации?»

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда у нее отсутствует или не сформирована политика.

Только новое знание законов вселенной позволило создать такую модель организации, ибо эти решения являются основой каждого человека и этой вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций банка, чтобы овладеть всем.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на поточных линиях.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с инструкциями, поток останавливается.

Таким образом, все линии потоков и движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью общей политики и являются простыми решениями.

[Замечание: Это Инструктивное Письмо было выпущено повторно 13 Октября 1970 без изменений. В пересмотре, выпущенном 15 Декабря 1972, были удалены первые полторы страницы. Пересмотренное письмо должно изучаться вместе с Инструктивными Письмами по продажам, завершая техники, которые появились в Книгах ИП за 1972 и 1973 года.]

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ МОЩНОСТЬ.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности - все определяется скоростью потока, как внутри, так вне организации!

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они свободны от самостоятельных несогласованных решений.

Пример. Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В», тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено инструкцией, и поток останавливается.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в определенный момент. Поток остановится — не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ним, кроме как замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Организация, полная мест, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченные взаимопониманием всей группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Это группа отдельных людей, работающих с противоречивыми целями — каждый человек в порядке, но совместная сила «организации» является такой, как у одного человека в состоянии замешательства!

А когда еще и публику просят решить прийти в организацию, в которой полно индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. По ней возможности выбора определены инструкциями, формами и формулами. Поэтому она может расти, в ней будет легко работать, и она будет оставаться веселым местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Никогда не вставляйте «точки случайных индивидуальных решений» в схему. Это мораль.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается множество решений, может работать только при условии, что все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много «решений», которые известны заранее. В какую корзинку поместить какое сообщение? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему легко прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или в «точке индивидуальных решений», которые трудно узнаваемы для персонала.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые была внесена необходимость принятия узнаваемых решений. Любой пост на схеме такой же. И все было разработано. Это вообще нельзя было бы разработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой вселенной. Этот тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет — хотите верьте, хотите нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов. Они были пропущены этой группой, что и привело к ее окончательному распаду. Эта группа не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но она будет продвигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример. Чек оспорили - решение: задепонировать сумму на Резервном платежном счете и затем выплатить по верному уже чеку правильную сумму. Пример. Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. Но они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел инспекций и докладов. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться со студентами в аквамариновой одежде или будем следить за тем, чтобы офис оценки не нарушал запрет надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

Честно говоря, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает все направляющие шляпы, и поэтому «решения» уже видимы. Если поток загромождается, корзинка заполняется или появляются затруднения, то мы имеем дело с перегрузкой или чьим-то отсутствием, или внедрением «точек индивидуальных решений».

Далекая от того, чтобы отказать кому-либо в само-определённости, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. Комната и та оживилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать для меня: сделать меня местом принятия индивидуальных решений».

Человек ставит свою корзинку и кладет свои «руки» на линии и действует на линиях. Никто не вносит свои решения на линии, потому что тогда линии наносят ему удар! Постулат или решение слишком близки сущности тэтана! Это путает его, и он лично чувствует удар от общения, когда он должен заново решать в каждом случае. Если решение А или В уже в линии, тогда он может его отправлять своими «руками», а не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, то в конечном счете линия связи унесет его самого вниз и он покинет пост! Тэтан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен будет принимать странных или свежих решений по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает свежие индивидуальные решения в тот момент, когда этот человек приносит каждую из своих записок лично. (Мы называем это «доставкой тела»). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который занимается только вопросами о том, кто и где находится, может сделать это благополучно*вп: удачно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он только тогда останавливается, когда он должен установить, кто и куда сейчас ушел и почему ему об этом не сообщили! Иначе курьер связи мог бы не останавливаясь проходить через огонь и воду без вреда, пока он знает, кто где находится. Таким образом, персонал по расследованиям не может заниматься также и связями, не сходя наполовину с ума! Но персонал по расследованиям с указанием курьера о том, «кого и где искать», может двигаться также быстро! Они (персонал по расследованиям и персонал связей) должны принимать совершенно разные заранее известные решения. И тот, и другой — о том, «кто и где». Но информация о том, «кто и где» для персонала по связи — это место связи с известным человеком. А для персонала по расследованиям «кто и где» состоит из типов того, «кто», и докладов о том, «где». Цели различны. Персонал по связям интересуется тем, к кому и куда, — и поставляет. Персонал по расследованиям устанавливает «что», выясняет «кто» и «где» и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал, видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал не будет беспокоиться по этому поводу, если известно, что появится инспектор и узнает, что к чему; он аккуратно доложит об этом замешательстве для того, чтобы было принято предсказуемое решение. Таким образом, персонал, обученный по образцу решений, которые будут приниматься различными отделами, только уведомляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение потока движения, и он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент удирает, и он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему в обывательских судах люди нервничают? Кто может предсказать решение суда обывателей? Кто может предсказать даже приговор двум разным людям за одно и то же преступление? Знания не делают людей глупыми. Часть знаний заключается в том, «какое решение надо принять в данной ситуации?»

Только обновленное знание всеобщих законов позволило создать такой образец организации, поскольку ее принципы являются основой каждого человека и вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций реактивного банка, чтобы овладеть многим.