Следующие два данных имеют самое большое значение при приведении в порядок саентологических коммуникационных линий и вашей собственной корзины для входящей коммуникации.

Вот два данных, которые исключительно важны для работы с Коммуникационными Линиями Саентологии и вашей собственной входящей корзинкой.

1. Первая обязанность руководителя - правильно направлять частицы и следить за тем, чтобы другие направляли частицы правильно. Если руководитель не делает этого, то линии в его собственной области загромоздятся и так запутаются, что никто не сможет их отследить или сквозь них продраться. Это сокращает количество движущихся частиц, создающих доход и распространение, и уменьшает общую эффективность. Под «правильным направлением» подразумевается наблюдение за тем, чтобы все вокруг направляли частицы правильно. Отправка далее чего-либо, что в самом начале неправильно направлено, создаёт дев-ти (ИСР) и не даёт возможности справиться с неправильным направлением там, где оно появляется.

1. Первая обязанность руководителя — соблюдение уместных маршрутов и отслеживание того, чтобы и другие соблюдали их. Если руководитель этого не делает, то линии в его области работы закупорятся и станут настолько запутанными, что никто не сможет работать или пробиваться по ним. Это снижает доход и распространение, создает большой объем потоков и общую неэффективность. Под «уместными маршрутами» имеется в виду отслеживание того, чтобы все вокруг направляли частицы по уместным линиям. Дальнейшее направление по линиям чего-то, что изначально было неверно направлено, создает ИСР и не улаживает неверную маршрутизацию, когда таковая возникает.

2. Знайте и делайте известной оргполитику. Первой мыслью руководителя при работе с посланием, которое требует принятия решения, должно быть:

2. Знайте оргполитику и делайте ее известной. Первая мысль руководителя при работе с посланием, требующим решения, должна быть:

«Описано ли это уже в планах или оргполитике?».

«Не улажено ли это уже планированием или инструкциями?».

Если руководитель знает существующую оргполитику, он обнаружит, что на 99 процентов посланий, «требующих принятия решений», существует ответ в оргполитике, и только если оргполитика неизвестна или отсутствует, тогда требуется «особое решение вопроса».

Если руководитель знает уже существующие инструкции, то обнаружит, что 99% посланий, «требующих решений или резолюций», уже давно улажено инструкциями, и «отдельное улаживание» требуется только в тех редких случаях, когда инструкция неизвестна или не существует.

Короче говоря, если вопрос

Короче говоря, если данное дело

а) уже освещён оргполитикой;

(а) уже описано в инструкциях,

б) если тот, кто направляет послание, должен знать эту оргполитику или

(б) если отправитель должен знать эту инструкцию,

в) если первый руководитель, который получает это послание, знает оргполитику,

(в) если этот первый руководитель, получивший послание, знает инструкцию,

тогда послание должно остановиться прямо там.

то тогда это послание должно остановиться прямо там.

В результате существуют только те потоки частиц, для работы с которыми оргполитики не существует, а также послания по особым вопросам.

Такое улаживание оставляет только те потоки, которые не описаны в существующих инструкциях, или послания по особым вопросам.

Ответ на послание, требующее чего-либо, что уже освещено в оргполитике, не должен быть каким-то необычным решением.

Ответ на послание, требующего того, что уже описано в инструкциях — это не какое-то необыкновенное решение.

Ответ на послание может быть двух типов:

Ответ на это послание может быть двух видов:

а) адресуется человеку извне, который совершенно не знает оргполитики;

(а) для человека извне, который не имеет никакого представления о том, какова инструкция, или

б) адресуется кому-либо в организации, кто должен знать оргполитику.

(б) для сотрудника организации, который должен инструкцию знать.

В случае, когда первый делает запрос, ответ должен быть следующим: «Оргполитика по этому вопросу следующая...»

В случае, когда (а) инициирует запрос, уместный ответ на это: «Инструкция по этому поводу такая-то».

Когда второй делает запрос относительно того, что уже описано в оргполитике, ответ следующий: «Посмотрите давнюю (недавнюю) оргполитику по этому вопросу».

В случае, когда (б) инициирует запрос, уже описанный в инструкции, ответ таков: «Посмотри старую (недавнюю) инструкцию по этому поводу».

Людям извне Оргполитика по большей части неизвестна. Поэтому вам придётся посмотреть оргполитику или вспомнить её, чтобы справиться с ситуацией. Но у этих людей редко бывают вопросы, ответ на которые требует каких-то больших усилий, и политика в отношении района деятельности очень хорошо известна в организациях, как то:

Для людей извне, инструкции в огромной степени неизвестны. Таким образом, необходимо посмотреть инструкцию или вспомнить ее, для того чтобы уладить ситуацию. Однако такие люди редко дают вам то, что требует особо деликатного улаживания, выходящего за рамки хорошо известных инструкций для внештатников организаций, таких как

«Дайте им то, что было обещано, если это было обещано»,

«Предоставьте им то, что было обещано, если это было обещано»,

«Позаботьтесь о том, чтобы был минимум энтэты» и так далее, и так далее.

«Постарайтесь сократить энтэту до минимума», и т.п., и т.п.

Простое «Мне очень жаль, но это против оргполитики» - это самый простой (и обычно - самый лучший) ответ на дикие запросы и идеи извне. Зачем объяснять? Вы не обучаете штатного сотрудника.

Простое «Извините, это противоречит инструкции» — вот самое простое (и обычно наилучшее) улаживание диких идей и запросов извне. Зачем вдаваться в объяснения? Вы же не обучаете члена персонала.

Когда речь идёт о штатном сотруднике, ожидается, что он знает оргполитику или может её посмотреть.

Если речь идет о сотруднике, то от него ожидается, что он должен знать инструкцию или может ее посмотреть.

Если руководитель даёт «необычное решение» на послание, запрашивающее оргполитику там, где она уже существует, затем возникнет проблема, так как это решение придёт в столкновение с остальной существующей оргполитикой, и в результате штатный сотрудник получит отсутствие оргполитики, отсутствие организации. И деятельность организации в конечном итоге парализуется. В любой организации, в которой кто-то из руководителей не следит за оргполитикой и общим планированием и постоянно в ответ на запросы даёт собственные необычные решения, доход вскоре обрушится, так как она застрянет на траке из-за контр-решений. Вскоре никто не будет знать, что такое Оргполитика, и организация развалится из-за возникающих разногласий. Это больше не организация - только кучка индивидуумов, которые работают над достижением перекрестных целей.

Если руководитель получает послание с запросом инструкций по поводу «необычного решения», в области, где инструкция уже существует, то тогда возникает проблема, потому что это решение столкнется с другой существующей инструкцией, и сотрудник начнет постепенно скатываться до состояния вне инструкций, вне организации. И организацию в конце концов парализует. Любая организация, чей руководитель не работает по инструкциям и в соответствии с общим планированием, а постоянно в ответ на запросы занимается изобретением необычных решений из собственной головы, очень скоро окажется в состоянии катастрофически падающего дохода, по причине постоянного торможения из-за противонамерений. Вскоре никто уже не сможет вспомнить, в чем состоит инструкция, и тогда организация распадется из-за разногласия. Это будет уже не организация, а всего лишь толпа индивидуумов, работающих в противоположных направлениях.

Направление заключается в отправке далее правильной коммуникации правильному адресату или, что больше относится к руководителю, указание штатным сотрудникам, которые направляют послания организации, относительно того, как направлять различные типы посланий.

Маршрутизация состоит в направлении уместной коммуникации в уместном направлении, или, если говорить более конкретно о руководителе, в определении того, как различные типы посланий должны направляться сотрудниками, работающими с посланиями в организации.

Неправильное направление будет поистине неправильным направлением, если отправить неправильное послание дальше, а не отправить его обратно.

Неверной маршрутизацией, совершенно уверенно, можно назвать действие по пересылке неуместного послания кому-либо, вместо того чтобы отстрелить его назад к его автору.

Неправильное послание - то, которому нечего делать на линиях. Это олицетворение дев-ти (излишнего движения) - направление далее неправильных посланий. Можно направлять далее абсолютно любые правильные послания, не вызывая возникновения дев-ти. В тот момент, когда вы направляете далее неправильное послание кому-либо еще, кроме его автора, вы вовлекаете в это других терминалов и блокируете также и их линии.

Неуместное послание — это послание, которое не имеет никакого отношения к данным линиям. Это душа и сердце ИСР (искусственно созданной работы) — пересылка неуместных посланий. Можно спокойно пересылать любые уместные послания в мире, не создавая никакой ИСР. Но в тот момент, когда вы направляете неверное послание кому-либо, кроме его автора, вы вовлекаете в это дело другие терминалы и заодно блокируете их линии.

Когда вы направляете далее послание, которое никогда не должно было быть написано, вы становитесь соучастниками изначального дев-ти. Поскольку послание неправильное, оно только произведёт хаос в корзинах для входящей коммуникации по всей линии. ЕДИНСТВЕННОЕ правильное решение - отправить его автору как неправильное.

Когда вы пересылаете послание, которое не должно было быть написанным с самого начала, вы становитесь участником исходной ИСР. По той причине, что это послание является неуместным, оно не сделает ничего хорошего, кроме замусоривания входящих корзин по всему своему пути. ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием в данном случае будет отправить его обратно его автору, как неуместное.

Под «неправильным» мы не имеем в виду «оскорбительное» или «непристойное». Мы имеем в виду, что это:

Под «неуместным» мы не имеем в виду «оскорбительное» или «неприличное». Мы имеем в виду, что:

а) не имеет никакого отношения к человеку, которому оно адресуется или пересылается или

Оно не имеет никакого отношения к тому человеку, которому оно направлено или переслано, или

б) уже освещено оргполитикой, которая должна быть известна адресанту или человеку, направляющему послание далее.

Оно уже улажено инструкцией, которая должна быть известной автору послания или пересылающему его человеку.

Под а) у нас подпадают послания, не имеющие смысла, послания, направленные не тем людям, очевидная ложь, послания с утверждениями типа «все говорят», послания, рассчитанные на то, чтобы доставить неприятности, внести бесполезную энтэту и так далее.

В категорию (а) попадают бессмысленные послания, послания не тем людям, очевидная ложь, доклады о том, «что все говорят», доклады, рассчитанные только на создание неприятностей, бессмысленная энтэта, и так далее.

Под б) у нас идут (ага, попались, голубчики!) штатные сотрудники, которые не знают, что происходит или в какой оргполитике говорится об их постах. Мы вполне резонно предполагаем, что, скажем, регистратор прочитал оргполитику, старую и новую, в которой говорится о работе регистратора. От любого сотрудника мы ожидаем, что он хотя бы знает общие планы, так как все инструктивные письма общего значения идут в его корзину и, таким образом, доступны ему.

Под (b) у нас проходит (АГА! Вот что!) сотрудник, которые не осведомлен о том, что происходит, и какие инструкции относятся к его посту. Мы разумно предполагаем, что, скажем, регистратор читал те инструкции, старые и новые, которые относятся к регистрации. От сотрудника вообще мы ожидаем, что общее планирование будет ему известно по крайней мере в виде общих инструктивных писем, которые отсылались в его корзину и вследствие этого были доступны.

При направлении послания не используются стандартные линии, если оно послано не тому человеку, которому нужно.

Послание «вне линий», если оно отправлено не тому человеку.

Послание не соответствует оргполитике, когда оно исходит от кого-либо или отправляется далее кем-то, кто должен знать, что вопрос уже освещён в оргполитике.

Послание «вне инструкций», если оно инициировано или переслано тем, кто должен знать, что это дело уже описано инструкциями.

Излишнее движение (дев-ти) создается, когда порождаются или направляются далее кому-либо, кроме адресанта, послания, при направлении которых не использовались стандартные линии, или послания, не соответствующие оргполитике. Может показаться туманным, когда мы говорим, что человек, от которого исходит послание, не соответствующее оргполитике, не должен посылать его кому-либо, кроме адресанта, то есть самого себя. Инструктивные письма и общие планы в такой же степени доступны ему самому, как и любому, кто работает в саентологических организациях. Делать в послании запрос относительно оргполитики, которую можно посмотреть, - значит просто быть слишком ленивым, чтобы её посмотреть, не правда ли? И это значит, что он перекладывает груз на начальников, чтобы его работа выполнялась.

Потоки становятся излишними (ИСР) из-за инициации или пересылки послания вне линий или вне инструкций кому-либо, кроме его автора. Может показаться неясным, что означает правило «человек, инициирующий послания вне инструкций, не должен посылать его кому-либо, кроме самого отправителя» — т.е. самого себя. Инструктивные письма и общее планирование для него доступны точно так же, как и для любого другого человека в саентологической организации. Посылать запрос по поводу существующей инструкции, которую можно просто посмотреть — это просто тривиальная лень, не так ли? И переваливание на начальников своей собственной работы.

Когда вы направляете далее послание, не соответствующее оргполитике, кому-либо, кроме адресанта, вы, если вы являетесь руководителем:

Когда вы пересылаете послание вне инструкций кому-либо, кроме его отправителя, и при этом вы руководитель, то вы:

а) вовлекаете другие линии и;

1. Вовлекаете в это другие линии и

б) не используете возможность выявить штатного сотрудника, который слабо знает оргполитику.

Ваша обязанность как руководителя - направить послание адресанту с приказом посмотреть оргполитику по этому вопросу. Вашей обязанностью не является цитировать оргполитику. Тот, кто написал это послание, теряется в догадках. Пусть он сделает эту работу. Нет, хуже, побродите около этого человека немного и понаблюдайте, насколько всё плохо, и прикажите, если нужно, провести этому человеку полную проверку по инструктивным письмам по оргполитике, относящимся к его посту. Именно в этом заключаются обязанности руководителя высокого ранга, а не в том, чтобы служить для организации компьютером, который выдает ответы.

Ваша обязанность как руководителя в таком случае состоит в отправке этого послания его источнику и приказом посмотреть инструкцию по этому поводу. Ваша обязанность не состоит в том, чтобы цитировать эту инструкцию. Эта неясность находится в голове его автора. Так пусть автор и работает. Откажите, отследите, отстраните этого человека от работы и посмотрите, насколько плоха ситуация, и прикажите, при необходимости, полную проверку этого парня по инструктивным письмам, относящимся к его посту. Вот в чем состоит работа старшего руководства. А не быть компьютером для организации, который выдает ответы.

Те штатные сотрудники, которые по обыкновению направляют запросы относительно того, что достаточно хорошо и полно изложено в материалах, описывающих их обязанности, - это БОМБА в организации. Оргполитика относительно них всегда была следующей: ОНИ ОСВАИВАЮТ СВОЮ РАБОТУ И ДЕЛАЮТ СВОЮ РАБОТУ ИЛИ ОНИ УХОДЯТ. Мы не можем себе позволить оставить их здесь. Они могут стоить нам целой организации, и в двух или трёх случаях почти так и произошло.

Сотрудники, которые берут в привычку пересылать запросы или что-то еще, уже адекватно описанное в описании их собственных постов, это ДИНАМИТ под фундаментом организации.

Они обходятся слишком дорого, если они не изучают свои шляпы или общую оргполитику или если они сваливают свои обязанности на других. Если есть один такой сотрудник, по меньшей мере еще двум сотрудникам приходится разбираться с его дев-ти и обязанностями. Это действительно факт. Даже там, где дев-ти не разрушает организацию. Невозможно преувеличить опасность таких людей для организации, других штатных сотрудников и для Саентологии.

Инструкция в отношении таких всегда была такова: ОНИ ИЗУЧАЮТ СВОЮ РАБОТУ И ВЫПОЛНЯЮТ ЕЕ, ИЛИ УХОДЯТ. У нас нет средств содержать их. Они могут стоить нам всей организации, и была пара-тройка случаев, когда этим почти закончилось.

Люди, которые не хотят или не могут узнать оргполитику или которые постоянно её искажают, в плане своих кейсов не продвинулись до Уровня I. Они не могут получить сообщение, поэтому не могут ответить или отреагировать должным образом и делают дикие вещи. Они никогда не докапываются до сути того, к чему мы стремимся, поэтому они создают хаос.

Они слишком дорого обходятся, если не могут изучить свои шляпы и общие инструкции, и не переваливать свои обязанности на других. Только один такой товарищ в организации может потребовать назначения двух дополнительных сотрудников для улаживания создаваемой им ИСР и работы его поста. Реальный факт. Даже если ИСР не разрывает организацию на куски, я на самом деле вряд ли смогу переусердствовать в описании того, насколько это опасно для организации, ее сотрудников и Саентологии в целом.

Люди, которые не могут или не хотят изучать инструкции, или постоянно их искажают, по уровню кейса не достигли Уровня I. Они неспособны получать коммуникацию, и вследствие этого не могут правильно на нее реагировать или отвечать, и поэтому делают дикие и ужасные вещи. До них так и не доходит, чем мы тут занимаемся, так что они создают хаос.

Руководитель поддерживает активную деятельность в организации, добиваясь, чтобы люди выполняли работу. У него также может быть своя работа, и он также её выполняет и, возможно, работает активно и упорно. Но его обязанности в организации состоят, в основном, из обеспечения того, чтобы осуществлялось правильное направление и люди изучали оргполитику и придерживались её. Если руководитель не делает этого, область его поста или его организация будут находиться в постоянном хаосе.

Руководитель сохраняет эффективность организации, добиваясь от сотрудников выполнения работы. Он может также иметь свою собственную работу, и, вероятно, тратить на нее немало сил. Однако его обязанности в организации в основном касаются поддержания уместной маршрутизации, обучения людей инструкциям и настаиванию на ее выполнении. Если руководитель этого делать не будет, то область его работы, будь то пост или организация, будут в постоянном состоянии хаоса.

Все, что вам нужно сделать, это посмотреть на корзину для входящей коммуникации, принадлежащую руководителю, и вы узнаете, выполняет ли он свои обязанности по руководству. Хотя он может разбирать её каждый день, но если через неё течёт большое количество бумаг, вам сразу ясно, что он не предпринимает необходимые меры по отношению к посланиям, при направлении которых не используются стандартные линии, а также посланиям, не соответствующим оргполитике.

Этот руководитель может работать с корзиной для входящей коммуникации день и ночь. Именно объем посланий в организации говорит о том, что руководитель не предпринимает необходимые меры по отношению к посланиям, при направлении которых не используются стандартные линии, а также посланиям, не соответствующим оргполитике, или по отношению к тем, кто не ввёл правильное направление в области своего поста. Такой руководитель сам работает до полусмерти и всё равно не способен вывести свою организацию из убытков.

Для того, чтобы понять, выполняет руководитель или нет свои обязанности как руководитель, вам нужно всего-навсего посмотреть на его входящую корзинку. Хотя он может ежедневно ее опустошать, если через нее проходит слишком большой поток из организации, то вы немедленно можете узнать, что этот парень не справляется должным образом с посланиями вне линий и вне инструкций.

Если корзина для входящей коммуникации просто завалена и работа с ней не ведётся вообще, это говорит нам о том, что этот человек вообще не делает никакой работы, а вводит в заблуждение людей. По реальному опыту, когда мы обнаруживаем заваленные корзины, бумаги в которых не движутся, мы также обнаруживаем:

Этот руководитель может день и ночь трудиться над содержимым входящей корзины. Именно объем посланий в организации говорит о том, что руководитель не справляется с посланиями вне линий и вне инструкций, или не обеспечивает правильную маршрутизацию в подчиненной ему области. Такой руководитель сам работает до полусмерти, и при этом все равно никак не может вытащить своих людей из опасной зоны.

а) притворную занятость, или

Если входящая корзина просто завалена, и вообще не обрабатывается, то это говорит нам о том, что этот человек вообще не справляется со своей работой, а просто издевается над людьми.

б) просто откровенное бездействие на посту, или

В реальности, когда вы видите заваленную, не продвигающуюся входящую корзину, то там же вы найдете

в) откровенную ложь.

(а) притворную занятость или

Но эти состояния приводят к появлению области беспорядка в организации, потому что кто-то выше или ниже по оргсхеме неспособен выполнить свою работу из-за этой «замаскированной дыры» (означает, что пост не занят, но кажется, что занят, в результате чего в организации остается дыра). Такие люди всегда приводят к тому, что люди, стоящие выше и ниже них, слишком много работают, и их присутствие очень опасно.

(б) простое и открытое бездействие на посту, или

(в) наглая ложь.

Наша оргполитика относительно случаев обнаружения корзин для входящей коммуникации, которые обычно переполнены и с которыми вообще не работают, следующая:

Но эти состояния вызывают область расстройства в организации потому, что кто-то другой на более низком или более высоком уровне по отношению к этому человеку на оргсхеме неспособен выполнять свою работу из-за этой «замаскированной дыры» (так называют пост, на котором кто-то числится, но на самом деле не работает, таким образом создавая дыру на линиях). Такие люди всегда служат причиной перегрузок для тех, кто работает уровнем ниже или выше них, и с ними довольно опасно находиться рядом.

а) попытаться надеть на человека его шляпу, и, если это не удается,

б) переместить его на пост, с которым он на самом деле может справиться, и, если он и там не работает,

Наша инструкция в случае выявления постоянно заполненной входящей корзины, которая никогда не обрабатывается, это

в) уволить.

(а) попытаться надеть на него шляпу,

Мы никогда не добавляем «процессинг» в нашу оргполитику по улаживанию ситуации с такими людьми, так как они находятся ниже уровня 0, и требуется слишком много усилий, чтобы сделать их полезными.

(б) переместить его на тот пост, где он действительно может работать, и если он не работает и там, то

Теперь оргполитика относительно руководителей, которые упорно работают, но которые получают невероятное количество сообщений от сотрудников, следующая:

(в) уволить.

а) пусть они прочитают это инструктивное письмо и, если это количество не уменьшится,

Мы никогда не добавляем «процессинг» в инструкцию по улаживанию подобных людей, поскольку такие находятся гораздо ниже нуля, и для того, чтобы сделать их полезными, требуется слишком много усилий.

б) проведите им шляпную проверку по этому письму и, если количество посланий не уменьшается до совсем небольшого,

Теперь инструкцией для руководителей, которые много работают, но продолжают иметь фантастический объем посланий от персонала, становится:

в) пусть они вылепят оргсхему в пластилине, вылепят всемирную систему саентологических организаций в пластилине, вылепят свой пост в пластилине и переизучат все инструктивные письма, относящиеся к их посту, организации и общему планированию.

(а) дать им прочитать это инструктивное письмо, и, если этот объем не уменьшается, то

Претензия заключается не в том, что этот руководитель не работает. Претензия заключается в том, что этот руководитель не собирает в единое целое область своего поста и не помогает устанавливать дисциплину в отношении посланий, при направлении которых не используются стандартные линии, и посланий, не соответствующих оргполитике, для того чтобы установить организацию и распространить Саентологию по всему миру.

(б) провести им шляпную проверку по этому инструктивному письму, и, если объем посланий и после этого не падает до небольшого потока,

Руководитель, освобождённый от необходимости делать что-то с посланиями, при направлении которых не использовались стандартные линии, а также посланиями, не соответствующими оргполитике, начнёт трудолюбиво выполнять свою работу, перестанет протестовать и начнёт работать с Саентологией и распространять её, а также перестанет переполнять саентологические коммуникационные линии, как это было, когда он отправлял далее послания, при направлении которых не использовались стандартные линии, и послания, не соответствующие оргполитике.

(в) дать им задание вылепить в пластилине оргсхему, саентологические организации в мире, собственный пост и пересмотреть все инструктивные письма, относящиеся к их посту, организации и планированию в общем.

Далее, этот руководитель также будет давать указания относительно направления, связанные с общим движением частиц в его области, благодаря чему возможно появление плавного потока частиц в его подразделении, или отделе, или организации, или на континенте.

Претензия состоит не в том, что это руководитель не работает. Претензия состоит в том, что это руководитель не может построить область своей деятельности должным образом, и не способствует, посредством устранения посланий вне линий и вне инструкций, поддержанию существования организации и распространению Саентологии во всем мире.

Такой руководитель, если его освободить от бремени обработки посланий вне линий и вне инструкций, начнет предприимчиво выполнять свою работу, выйдет из состояния протеста и начнет справляться с ней, распространять Саентологию и прекратит наводнять саентологические линии пересылкой посланий вне линий и вне инструкций.

Вы никогда не посылаете дальше послание, при направлении которого не использовались стандартные линии, или послание, не соответствующее оргполитике. Вы всегда посылаете его назад его автору - штатному сотруднику, который его направил.

Кроме того, это руководитель начнет также снабжать указаниями о маршрутизации для общих потоков, что приведет к выравниванию потока в его отделении, секции, отделе*вп: секторе, секции, департаменте, организации или континенте.

Что касается послания, при направлении которого не использовались стандартные линии, вы прослеживаете, чтобы его автор направил его правильно, идёт ли оно сверху или снизу, и чтобы адресант, если это нижестоящий терминал, изучил оргсхему. Вы также должны быть уверены, что оргсхема отражает действительное положение дел в реальной организации и выполняет свою функцию. Если вы этого не делаете, вы, конечно, не можете справиться с неиспользованием стандартных линий при направлении посланий, так как не существует никакой видимой линии. Никто не установил оргсхему, чтобы она была известной. Отсюда - огромное количество посланий по нестандартным линиям. Что касается посланий, не соответствующих оргполитике, вы сами должны быть хорошо знакомы с оргполитикой, чтобы, если что-то освещается в оргполитике, это увидеть. Чтобы добиться от кого-то следования оргполитике, вы, конечно, должны быть уверены, что оргполитика доступна и что вы сделали всё, что могли, чтобы нужные положения по оргполитике можно было легко найти и чтобы оргполитика была известной. Время, которое вы тратите на изучение оргполитики, - это очень хорошо потраченное время. И когда я прошу у вас пояснений или описания существующей в вашей области оргполитики, это должно быть для вас самым приоритетным делом, так как вы не сможете выполнять свою работу, если вы не предоставите помощь в отношении оргполитики, когда это необходимо. А помочь мне в отношении оргполитики вы можете, описав всю оргполитику, касающуюся вашей шляпы или вашей области, и послав это мне, если я об этом попрошу, чтобы я мог их пересмотреть и опубликовать. Группа вообще не может существовать без оргполитики, с которой она соглашается, и, конечно же, она вообще не может расти. Ёе корзины для входящей коммуникации становятся слишком полными. Нет никакого способа добиться того, чтобы человек занимал пост и работал на нём. Нет реальной коммуникации, только дев-ти. Происходящее в результате замешательство останавливает расширение. Поэтому организация остается маленькой, работает как сумасшедшая и не может преодолеть бедность. Нет оргполитики. Сплошное дев-ти. Каждый человек носит все шляпы, причем все носят эти шляпы по-разному. Это не организация. Это кучка одиторов, каждый из которых вносит свою долю хаоса.

Мы все любители принимать оригинации. Так как мы - обученные одиторы, мы привыкли позволять людям порождать оригинации. Но это в сессии. Будучи руководителем, вы не одитируете. Неправильное послание - это вовсе не оригинация. Это признание, что человек не находится в штате или что его нужно обучать, чтобы он пришел в штат. Такой «штатный сотрудник» - это все еще внештатный одитор, шатающийся по организации. Критичный, совершающий ошибки, создающий дев-ти, забивающий линии. Довольно мрачная картина. Сперва руководитель должен создать организацию, установив коммуникационные линии внутри группы, линии от организации к публике и от публики в организацию. Это первая, самая первая ответственность руководителя, будь то секретарь ассоциации, или начальник центра эффективности личности, или начальник отдела обучения, или любой руководитель.

Никогда не пересылайте дальше послание вне линий и вне инструкций. Всегда направляйте его обратно к источнику, к тому сотруднику, который его отправил.

Имея дело с посланием вне линий, вы следите за тем, чтобы его источник направил его должным образом, независимо от того, пришло оно сверху или снизу, и чтобы источник послания снизу изучил оргсхему. В отношении последнего, вы должны быть также уверены в том, что оргсхема отражает действительно существующую организацию, и функционирует. Когда вы упускаете это, то вы, естественно, не сможете исправить неверную маршрутизацию, по причине отсутствия видимых линий. Никто не сделал оргсхему известной. Вследствие этого возникло множество посланий вне линий.

Когда внутри организации делаются все необходимые действия для существования правильного направления - от одного штатного сотрудника к другому, - мы называем это ВВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.

Имея дело с посланием вне инструкции, вы сами должны быть знакомы с инструкцией, для того чтобы сказать, описано это или нет в инструкциях. Для того, чтобы кто-то следовал инструкции, вы, конечно, должны убедиться в том, что эта инструкция доступна и что вы сделали все возможное для того, чтобы способствовать легкому нахождению и узнаванию инструкции. Время, потраченное на изучение инструкции, тратится не зря. И когда я запрашиваю прояснение инструкций или наличие инструкций в области вашей работы, то вы должны дать этому запросу наивысший приоритет, поскольку вы не сможете выполнять свою работу, если не будете способствовать соблюдению инструкций. Способ способствовать соблюдению инструкций — составить список всех инструкций, имеющих отношение к вашему посту или области деятельности, и отправить их мне, при наличии такового запроса, так чтобы я мог просмотреть и опубликовать их. Группа вообще не может функционировать при отсутствии согласованных инструкций, и, уж совершенно точно, никогда не сможет расти. Входящие корзины в ней будут постоянно завалены. Не будет никакой возможности назначать на посты и работать на них. Не будет реальной коммуникации, только ИСР. И результатом будет замешательство, которое остановит любое расширение. По этой причине организация останется крохотной, будет страшно занятой и нищей. Нет инструкций. Одна сплошная ИСР. Все сотрудники носят все шляпы подряд, причем каждый по-своему. Это не организация. Это толпа одиторов с совместной областью замешательства.

Когда делаются все необходимые действия для существования правильного направления или поощряется коммуникация от организации к публике и от публики в организацию, мы называем это ПРОДВИЖЕНИЕМ.

Мы склонны как губки впитывать любую коммуникацию. Будучи обученными одиторами, мы привыкли к тому, что люди должны инициировать общение. Но это — в сессии. Если вы руководитель, то вы не одитируете. Неуместное послание на самом деле вовсе не является откровением. Это признание в том, что этот человек не сотрудник, или что его нужно обучать тому, чтобы он мог им стать. Такой «сотрудник» в реальности так и остался «публикой», которая ошивается в организации, если он не знает инструкций. Критикуя, промахиваясь, создавая ИСР, путая линии. Довольно мрачно. Работа руководителя состоит в том, чтобы создать организацию посредством установления линий коммуникации внутри группы, от организации к публике и от публики к организации. Это первая и самая главная ответственность руководителя, будь то Секретарь Ассоциации, Директор курса ЛЭ, Директор обучения или любой другой руководитель.

Таким образом, обязанности руководителя по руководству касаются, прежде всего, ВВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ и ПРОДВИЖЕНИЯ, а также наблюдения за тем, чтобы необходимые действия выполнялись.

Установив линии, руководитель должен следить за тем, чтобы они действительно существовали и чтобы они продолжали существовать. Мы называем это «надеванием на людей шляп» и «обеспечением ношения людьми шляп» - внутри организации, а что касается работы по налаживанию коммуникационных линий от публики в организацию и из организации к публике, мы называем это «обеспечением осуществления продвижения».

Когда маршруты устанавливаются внутри организации — от сотрудника к сотруднику — мы называем это ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Основной частью работы любого руководителя является наблюдение за тем, чтобы дела доводились до конца. Наблюдение за тем, чтобы линий придерживались, оргполитики придерживались, продвижение осуществлялось. Даже начальник отдела обучения, обеспечивая обучение студентов только правильной технологии, следует оргполитике. Начальник отдела процессинга, следя за тем, чтобы преклиры получали результаты, на самом деле только следует оргполитике и обеспечивает, чтобы ей следовали.

Когда устанавливаются маршруты или создаются линии коммуникации от организации к публике, и от публики к организации, мы называем это РЕКЛАМОЙ (ПРОДВИЖЕНИЕМ УСЛУГ).

Если руководитель очень высокого ранга на самом деле направляет далее запрос, который он получил от штатного сотрудника и ответ на который содержится в оргполитике, это очень серьезно. Почему? Потому что это действие показывает, что этот руководитель высокого ранга не знает оргполитики или, по крайней мере, не надевает шляпы на своих штатных сотрудников, и поэтому его организация не функционирует.

Исполнительная функция руководителя в первую очередь связана с ОРГАНИЗАЦИЕЙ и ПРОДВИЖЕНИЕМ, и отслеживанием выполнения предписанных действий.

Если руководитель очень высокого ранга отправляет далее неправильно направленное послание, он тем самым признаётся в самом вопиющем незнании собственной оргсхемы.

Установив линии, руководитель должен следить за тем, чтобы они действительно существовали и продолжали существовать. Мы называем это «надеванием шляп на сотрудников» и «сохранением шляп на их головах» внутри организации, и «обеспечением продвижения», если речь идет о линиях от публики к организации и от организации к публике.

Большая часть работы любого руководителя состоит в контроле за выполнением. Контроль за соблюдением линий, инструкций, проведением продвижения. Даже Директор обучения, убеждаясь в том, что студентам предоставляется только правильная технология, исполняет инструкцию. Директор процессинга, контролирующий наличие достижений у преклиров, на самом деле только лишь следует инструкции и убеждается в том, что она исполняется.

Таким образом, то, что руководитель просто упорно работает, не делает его «святым». Фактически, когда его работа касается, главным образом, корзины для входящей коммуникации, то это просто заставляет людей в других местах также упорно работать. Довольно глупо приковывать себя к корзине для входящей коммуникации, полной посланий от сотрудников. Единственное, почему это может произойти (бесчисленные запросы сотрудников или бумаги, информирующие о чём-либо), так это потому, что не удаётся выявить послания, при направлении которых не использовались стандартные линии, и послания, не соответствующие оргполитике, и возвратить их автору, сказав:

Для любого старшего руководителя действительная пересылка запроса, полученного от подчиненного, ответ на который уже описан в инструкциях, является очень серьезным проступком. Почему? Потому что это действие говорит о том, что этот старший руководитель не знает инструкций, или, по крайней мере, не надевает шляпы на своих сотрудников и подчиненных, таким образом не умея создавать функционирующую организацию.

«Неправильно направлено. Смотри оргсхему», - если при направлении этого послания не использовались стандартные линии.

Для весьма высокопоставленного старшего руководителя пересылка уже неуместного послания — признание в совершенно недопустимом невежестве относительно собственной оргсхемы.

Или, если это послание не соответствует оргполитике, сказать:

«Относительно этого уже существует оргполитика. Пожалуйста, посмотрите её»,

Таким образом, тяжкий труд на посту не делает руководителя святым. Фактически, если эта работа в основном тратится на улаживание попавших во входящую корзину дел, то этот тяжкий труд просто становится причиной тяжкого труда и в других местах тоже. Довольно глупо безвылазно трудиться над улаживанием попавших во входящую корзину посланий персонала. Единственно, как такая ситуация может возникнуть (бесчисленное количество запросов и докладов сотрудников) состоит в неумении выявить послания вне линий и вне инструкций и вернуть их источнику, с указанием «неверный маршрут. См. Оргсхему», для вне линий. Или, для вне инструкций, «В отношении этого имеется инструкция. Посмотрите в ней, пожалуйста», или «Это противоречит общему планированию. Просмотрите недавние инструктивные письма».

- или сказать:

«Это противоречит общим планам. Пожалуйста, посмотрите недавние инструктивные письма».

Самое верное средство от потопа посланий — неизменно заставлять источник работать сильнее, если тот допускает промах с оправкой послания вне линий и вне инструкций.

Некоторые послания вне линий и вне инструкций возникают чисто по причине лени. «Долго искать это письмо, проще спросить Сек ОХС» — вот обычный образец мышления в таких случаях. Несчастный Сек ОХС, и так уже слишком перегруженный заданиями по поводу инструкций, в отчаянии дает необычное решение. Это приводит все в хаос. Выданное решение может быть хорошим настолько, насколько хороши были предложенные данные, и если эти данные были неверны, то решение может оказаться совершенно неверным, и поскольку запрос, возникший по причине лени, вероятно, не дает верных данных, то любое усилие, направленное на ответ, в реальности только ухудшит ситуацию.

Самое надежное средство, с помощью которого всегда можно избавиться от подобных потоков посланий, - это заставить автора послания работать более упорно, так как он совершил глупую ошибку, направив послание не по стандартным линиям или написав послание, не соответствующее оргполитике.

Следовательно, давать источнику неуместных посланий правильный маршрут противоречит наилучшим интересам организации. Если вы так поступаете, то вы не улаживаете реальной неприятности — этот сотрудник не знает, что имеет дело с организацией, и по этой причине не будет способен справиться со своим постом. Вы обязаны ознакомить этого сотрудника с оргсхемой, иначе вы будете предавать организацию. Просто потому, что не только вы страдаете от неуместных посланий этого человека. И как руководитель, вы не защищаете своих собственных людей от неуместных потоков, если вы не улаживаете их источник при обнаружении. Вылечите это, и вы поможете не только своей входящей корзине — вы снимете также очень тяжкую ношу с других сотрудников. Ваша входящая корзинка — не единственная в организации, и если вы руководитель, то именно вы должны позаботиться о маршрутах, ибо только вы обладаете властью что-то делать по этому поводу. Расширение зависит в основном от того, делаете вы это или нет.

Некоторые послания, направленные не по стандартным линиям или не соответствующие оргполитике, пишутся чисто из лени. «Посмотреть - это слишком долго, я спрошу секретаря ОХС», - таков обычный образ мышления. Бедный секретарь ОХС, у которого уже слишком много работы, чтобы посмотреть оргполитику, в отчаянии дает необычное решение. Это на самом деле приводит все в хаос. Предложенное решение может быть настолько хорошим, насколько хороши данные, которые ему предоставили; и если эти данные неправильные, решение абсолютно неправильное; и так как запрос сделан из лени, данные в нем, вероятно, неверны, и, таким образом, любая попытка ответить на него только все испортит.

Имея дело с посланиями вне инструкций, под чем имеется в виду, что сотрудник не знает своих инструкций и поэтому делает нечто им противоречащее или хочет узнать, в чем состоит инструкция, задайте себе вопрос: почему ВЫ должны изучать свои инструктивные письма? Скорее всего, вы и так их неплохо знаете. Источником послания был тот, кто не может этим похвастаться. Так что вы обязаны убедиться в том, что этот человек начнет усидчиво работать над предметом инструкций днем и ночью, изучая и старые, и новые инструкции, и общее планирование.

По этой же причине объяснять автору посланий, направленных не по стандартным линиям, каково правильное направление этих посланий, противоречит интересам организации. Если вы так делаете, вы не устраняете настоящее затруднение: этот штатный сотрудник еще не знает организации и не будет способен выполнять свою работу. Вы должны заставить этого сотрудника организации ознакомиться с оргсхемой - или вы предадите организацию. Понимаете, другие штатные сотрудники также страдают от оригинаций этого человека, направленных не по стандартным линиям. И, как руководитель, вы не защищаете своих людей от оригинаций, направленных не по стандартным линиям, если вы не примите необходимые меры по отношению к этому человеку, когда такое обнаружите. Исправьте это - и вы спасете не только свою корзину для входящей коммуникации: вы также снимете очень тяжелый груз и с плеч других штатных сотрудников. Видите ли, ваша корзина - не единственная в организации, и если вы руководитель, вы обязаны привести в порядок направление посланий, так как только у вас есть прямые полномочия, чтобы сделать это. Расширение зависит главным образом от того, делаете ли вы это.

Так что, опять же, если вы будете делать эту работу за нарушителя, вы искалечите свою организацию оставив в ней неулаженную область хаоса. И это хаос, порождаемый одним сотрудником, может прикончить всю организацию! Это не преувеличение.

Что касается посланий, не соответствующих оргполитике, а под этим мы подразумеваем, что данный штатный сотрудник не знает оргполитики, имеющей к нему отношение, и поэтому делает что-то, что противоречит ей, или хочет узнать, является ли что-то оргполитикой, то почему вы должны изучать инструктивные письма? Вы, вероятно, знаете их довольно хорошо. Автором этого послания является человек, который их не знает. Поэтому вы должны обеспечить, чтобы человек с рвением принялся за изучение оргполитики и допоздна изучал давние и недавние выпуски по оргполитике и общим планам.

Какой смысл так тяжко работать над установлением организации и ее ростом, если в ней присутствуют разрушающие ее элементы? Если таких элементов нет, то ваша организация будет просто расти, и вся ваша работа будет относиться к услугам или к продвижению. Если вам приходится постоянно создавать новое*вп: свое отделение, отдел*вп: департамент или организацию, то это означает, что в ней есть что-то, что ее подавляет. Признаками этого служат послания вне линий и вне инструкций.

Поэтому, повторяю, изучая все это вместо провинившегося, вы ослабляете свою организацию, так как в ней остается область, с которой вы не работаете и в которой будут делаться глупости. И глупая ошибка этого сотрудника может разрушить всю организацию! Это не преувеличение.

Для того, чтобы вы были абсолютно эффективны, вы должны быть сами знакомы с маршрутами (оргсхемой), с инструкциями, и текущим общим планированием.

Почему вы вынуждены работать так упорно в качестве руководителя, чтобы создать организацию и обеспечить её рост, если поблизости нет элементов, которые её разрушают? Если бы не было таких элементов, ваша организация просто росла бы, и вся ваша работа заключалась бы в продвижении или предоставлении услуг. То, что вы постоянно создаете свой отдел, подразделение или организацию или тем или иным образом её защищаете, означает, что должно быть нечто, что её разрушает. Признаком этого «нечто» является послание, при направлении которого не используются стандартные линии, а также послание, не соответствующее оргполитике.

Для того, чтобы оргсхема была известной, она должна существовать, быть реальной и показывать, что делают отделы, секции и сотрудники.

Чтобы быть действительно эффективным, вы сами должны знать направление (оргсхему) и знать оргполитику и текущие общие планы.

Для того, чтобы инструкция была известной, она должна существовать и быть доступной.

А чтобы знать оргсхему, нужно, чтобы она существовала, чтобы это была реальная оргсхема и чтобы в ней говорилось, что делают отделы, подразделения и штатные сотрудники.

Мелкие изменения оргсхемы и двойное назначение (2 или большее количество шляп на одного человека) — довольно обычное дело для организации. Однако поручать бухгалтерии большие изменения, такие как Ответственный за ОХС или за обучение Совещательный Совет, было бы жутким нарушением инструкций. Так что ваша оргсхема в этом отношении должна быть стандартной оргсхемой. Однако вы все равно должны обеспечить наличие на ней маршрутов и их существование.

А чтобы знать оргполитику, нужно, чтобы она существовала и чтобы её легко можно было найти.

Изобретение инструкций или дополнительных инструкций без рассылки их по каналам в виде завершенной работы персонала (что означает направление по схеме, со всеми относящимися к делу инструктивными письмами, приколотыми к ответу по поводу изменений, и новым инструктивным письмом, написанным в виде полностью готового к выпуску текста), разрушит саентологические линии в данной области.

Производить небольшие изменения в оргсхеме, давать человеку две шляпы или более - это довольно обычное дело в организации. Производить большие изменения, например, ставить во главе ОХС Рекомендательный комитет или проводить обучение силами подразделения, отвечающего за ведение счетов, было бы грубым нарушением оргполитики. И поэтому ваша оргсхема в этой степени должна быть стандартной оргсхемой. Но вам все равно нужно внедрять правильное направление посланий для нее.

Вы не верите? Австралия попала в весь этот бардак, связанный с массовыми запросами, просто потому, что старшие руководители либо не знали давно действующих инструкций по поводу возврата денег недовольным преклирам, либо не следовали ей. Это обошлось организации во многие тысячи, год горя и риск запрета Саентологии в Австралии. Искаженная или неизвестная инструкция — это смерть. Не от меня, а от общества, в котором работает организация.

Если изобретать оргполитику или дополнять оргполитику, не посылая её по каналам в качестве законченной работы сотрудника (что означает - направлять её Совету директоров, прикрепив все инструктивные письма, имеющие к этому отношение, к документу с предлагаемым изменением и новое инструктивное письмо, готовое к выпуску), то это разрушит линии Саентологии в этой области.

Все равно не верите? Вашингтонская организация либо не знала, либо не следовала ясной инструкции по поводу получения выгод от преклиров, вместо этого лишь изредка отправляя таких в неинформированное ОХС, где не знали этой инструкции или не следовали в полной мере ее намерению и духу, никогда не сообщая об этом мне, как это подразумевалось исходным инструктивным письмом. Жена человека, который предоставлял эти выгоды, создала все эти неприятности с Управлением по контролю за продуктами и лекарствами*вп: Лекарственно-пищевой администрацией, которые обошлись нам в десятки тысяч долларов и два года несчастий и чуть ли не полной кончины Саентологии в США.

Вы не верите этому? Организации в Австралии попали в неприятности, связанные с проведением следствия, потому что высшие руководители либо не знали давнюю оргполитику, либо ей не следовали, - оргполитику относительно быстрого возврата денег недовольным преклирам. Это стоило организации тысяч и тысяч долларов и привело к тому, что целый год мы испытывали трудности, к тому же существовала угроза запрещения Саентологии в Австралии. Если вы не знаете оргполитику или её искажаете, это чревато роковыми последствиями. Их следует ожидать не от меня, а от общества той местности, в которой действует организация.

Инструкция — это выживание группы.

Вы все-таки не верите в это? Церковь в Вашингтоне либо не знала четкой оргполитики о получении дополнительных услуг от преклиров, либо ей не следовала, а только неохотно докладывала о них не информированному ОХС, в котором не знали либо не полностью следовали намерению и духу этой оргполитики и никогда об этом мне не докладывали, что должны были сделать, как можно заключить из подлинного инструктивного письма по оргполитике. Жена человека, оказывавшего услуги, и вызвала весь этот хаос с Администрацией по продуктам питания и лекарствам, который стоил нам десятки тысяч долларов, два года у нас были трудности, и Саентология в США чуть не была разрушена.

ТОЛЬКО СОГЛАСОВАННАЯ И ИСПОЛНЯЕМАЯ ИНСТРУКЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ АРО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ ЖИЗНЬЮ ЛЮБОЙ ГРУППЫ. Это та мораль, та политика, назовите это как хотите, которая делает группу или организацию живой и дышащей.

Оргполитика - это выживание для группы.

Плохие инструкции, плохая мораль — и вы получите умирающую группу, умирающую организацию. Правительства, чья политика нереальна, исчезают. Они действуют как преступники. Вот откуда у всех появляется отвращение к «политике» — поимев дело с политикой умирающих групп, человек начинает имитировать их отношение к политике.

ТОЛЬКО ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГПОЛИТИКА, С КОТОРОЙ СОГЛАСИЛИСЬ И КОТОРОЙ СЛЕДУЮТ, ДАЕТ НАМ АРО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ ЖИЗНЬЮ ДЛЯ ЛЮБОЙ ГРУППЫ. Именно её нравы, её оргполитика, как вы это ни назовите, вдыхает жизнь в группу или организацию.

Но точно так же как управление может быть хорошим и «плохим», так и политика может быть хорошей или плохой. Среди некоторых людей у нее плохая репутация. Она навевает на них скуку. Такие люди уничтожают группы. Так что если ваша организация собирается жить, то политика должна быть реальной, живой, и ее нужно уважать и использовать.

Оргполитика плохая, нравы плохие - и группа умирает, организация умирает. Правительства, чья оргполитика нереальна, гибнут. Они действуют подобно преступникам. Именно отсюда происходит нелюбовь людей к оргполитике: они видели оргполитику умирающих групп и имитируют свое отношение к этой оргполитике.

Хорошо, а теперь серьезно. Оргсхемы и инструкции должны существовать и исполняться, и человек, который заботится об этом — это саентологический руководитель.

Но так же, как существует хороший контроль и «плохой контроль», существует хорошая оргполитика и плохая оргполитика. Некоторые люди не любят оргполитику. Она наводит на них скуку Эти люди также разрушают группы. Поэтому, если ваша организация собирается существовать далее, она должна располагать реальной, действующей оргполитикой и уважать и использовать её.

Признаками нарушения являются постоянно заваленные входящие корзинки, продвигающиеся или нет.

Ну ладно, сейчас мы говорим серьезно. Оргсхемы и оргполитика должны существовать, и им нужно следовать, и человек, который обеспечивает это, -саентологический руководитель.

Если входящая корзинка руководителя постоянно завалена, то он либо

Показатель наличия нарушений - постоянно полная корзина для входящей коммуникации, вне зависимости от того, ведется с ней работа или нет.

(а) не работает вообще, либо

Если у руководителя корзина для входящей коммуникации всегда полна, он либо

(б) работает как ненормальный, но не улаживает послания вне линий и вне инструкций посредством введения линий и известности инструкций.

а) не работает вообще, либо

Вы не можете обойти это, увы.

б) работает как сумасшедший, но не предпринимает необходимые меры по отношению к посланиям, при направлении которых не использовались стандартные линии, и посланиям, не соответствующим оргполитике, и не добивается от сотрудников знания линий и оргполитики.

Нет ничего плохого в том, что руководитель много работает. Я много работаю. Нет ничего плохого в том, что во входящую корзину попадает много посланий. В любой занятой организации это так. Однако все неправильно там, где руководителю приходится работать с 99% вне линий и вне инструкций, и если это не исправить, то у вас не только не будет времени передохнуть, но также не будет ни дохода, ни организации.

От этого никуда не денешься, это так и есть.

Факт.

Нет ничего неправильного в том, что руководитель работает упорно. Я так и делаю. Нет ничего неправильного в ситуации, когда через корзину для входящей коммуникации проходит много коммуникации. В организации, которая занята работой, так и происходит. Чрезвычайно неправильна ситуация, когда руководитель получает множество посланий от штатных сотрудников, так как 99 процентов этих посланий направлены не по стандартным линиям и не соответствуют оргполитике; и если вы не будете предпринимать действий, чтобы исправить эту ситуацию, у вас не только не будет времени, чтобы вздохнуть: у вас, в конце концов, не будет дохода и не будет организации.

Это факт.