Самыми важными принципами организационной политики являются следующие:

Наиболее важными организационными инструкциями и указаниями являются следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую Вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как вы проверили все возможные причины ее возникновения.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую Вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как Вы проверили все возможные причины ее возникновения.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже решена в общей политике.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже была решена с точки зрения общих инструкций.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что данная политика не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

5. ЕСЛИ кто-то думает, что инструкция не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту политику;

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту инструкцию;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(в) изучить проблему, для которой, как он или она думает, эта политика не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

(в) не обращайте внимания на ту проблему, для которой, как он или она думает, инструкция не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

Основная аберрация в ситуациях, которые не урегулируются, – следующая:

Основной аберрацией в ситуациях, которые неправильно управляются*в.п.: неверно контролируются, является следующая:

6. СОТРУДНИК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАТЬ ИСТОЧНИК.

6. ЧЕЛОВЕК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК ПРОБЛЕМЫ.

Пример: Человек 'А' видит, как другой человек 'Б' роняет настенное зеркало и разбивает его. 'А' вносит в Разрешение на Приобретение особо прочное зеркало. На следующий день падает со ступенек стул, и 'А' вносит в заявку на приобретение ковровую дорожку для лестницы. Через неделю 'Б' врезается на машине в стену, и 'А' предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и 'Б' никогда не выделяется 'А' или руководителем 'А', тогда масса необычных решений принята в этой организации не только по заявкам на приобретение, но также и по самой инструкции! Почему? 'А' является "низшим источником" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения являются изменчивыми по отношению к существующим ситуациям и имеют результатом меняющиеся технологии, инструкции и приказы. Вскоре пространство вокруг 'А' окажется в полном беспорядке. Что же насчет 'Б'? Он, возможно, распространяет энтету, используя высказывания "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом *и так остается "невидимым" за своими обобщениями. 'Б' может быть превосходно опознан по Рапортам об Ущербах и Повреждениях, когда бы повреждения ни случались. Поскольку они регистрируются и хранятся в виде статистики в файле 'Б', это скоро станет очевидным фактом. Поэтому любая система, которая выделяет действительные причины, не причиняет беспокойства группе и делает излишними неожиданные решения и только тогда может выполнять инструкцию.

Пример:

Поэтому мы получаем некоторые другие инструкции для руководителей организации.

Сотрудник А видит, как другой сотрудник Б роняет настенное зеркало и разбивает его. А вносит в заказ на приобретение особое, более толстое стекло. На следующий день Б роняет со ступенек стул, и А вносит в заказ на приобретение новую ковровую дорожку для лестницы. Через неделю Б врезается на машине в стену, и А предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и А или руководители А никогда не выявляют Б, то в этой организации принимается масса необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения политики! Почему? Сотрудник А находится в состоянии "ниже источника" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения – это искажение как-есть существующих ситуаций, и поэтому они имеют результатом искажение как-есть технологии, политики и приказов. Вскоре область вокруг А окажется в полном замешательстве. Что же насчет Б? Возможно, он, распространяя энтэту, использует обобщения "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом остается "невидимым" за этими обобщениями. Проще всего распознать Б по докладам о повреждениях, когда бы повреждение ни случилось. Поскольку они подшиваются в файл Б как статистики, это скоро станет видимым данным. Причина замешательства в области А – это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, уменьшает энтурбуляцию группы и делает ненужными необычные решения, и только тогда можно ввести в действие политику.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводами подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. ВСЕГДА.

Поэтому мы получаем несколько других очень важных принципов организационной политики:

9. НИКОГДА не берите обобщения от подчиненного.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводом подчиненного. НИКОГДА.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, сделанный подчиненным.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. Всегда.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока полностью не изучите ситуацию.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете основной противоречащий инструкции факт, с которого сперва началась проблема.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, предлагаемый подчиненным.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока вы полностью не изучите ситуацию.

13. Выполнение Саентологических действий над преклирами и студентами является ЕДИНСТВЕННЫМ способом, которым вы можете спасать организационные ситуации.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете то нарушение основ политики, с которого впервые началась эта проблема.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с Бюллетенями ОХС и записями, техническая часть будет "опущена"*в.п.: «упущена» и в течение нескольких месяцев эта область начнет*в.п.: будет крутиться со странными решениями.

15. Наибыстрейший путь к переутомлению технического руководителя состоит в нарушении инструкций, содержащихся в этом письме.

13. Сделать Саентологию работающей на преклирах и студентах – ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, которым вы можете спасти сложившуюся в орг ситуацию.

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для руководителя технического отделения состоит в соглашении с выводами одитора и предложении решения на их основе.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с БОХСами и лекциями, техническая часть "умрет" и в течение нескольких месяцев эта область провалится из-за необычных решений.

Пример: Инструктор говорит: "Процесс R0-0 не работает для определенных кейсов. Когда эти кейсы приходят на курс, могу ли я направить их на одитинг в Бюро по Расследованию? Серьезной ошибкой для руководителя будет: "Да." Почему? Потому что Инструктор не способен распознать нарушение АРО студента, не может противостоять его разрыву. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет продолжать процесс R0-0 со студентом, у которого разрушен треугольник АРО. Правильным действием руководителя в техническом отделении и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких сообщений является быстрое индивидуальное расследование. Исследование даже папки с кейсом студента раскрыло бы, что Инструктор игнорирует разрушение АРО треугольника в цикле коммуникации из-за грубых ошибок, допущенных новым одитором студента, что Инструктор не желает дать оценку факту нарушения АРО треугольника (Кто еще мог бы дать ее на курсе уровня 0?), но иногда проходит RGEW со студентами под предлогом "ассиста для непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать у руководителя инструкторов ураган волнений хотя бы только по поводу загнанных студентов и отсутствия вновь зарегистрированных!

15. Самый быстрый путь к переутомлению для технического руководителя – пренебрегать принципами политики из этого инструктивного письма.

(Это реальный пример. Конечным результатом было слушание Комитета по Расследованию Технического исполнителя и Инструктора, первого – за предложение и изменение использования инструкции и технологии, второго - за форсирование одитинга (скорее, чем проведение оценок) для студентов нулевого уровня. Комитет по Расследованию должен быть приведен в порядок по требованию от их технического руководителя, потому что никто не принимает*в.п.: не примет приказов, чтобы исправить описанные выше условия, а продолжают запутывать студентов.)

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для технического руководителя – согласиться с выводами одитора и предложить решение.

Пример:

17. Если Вы вдруг на время подумаете, что член персонала организации, который не желает или не может следовать ясной, определенной инструкции, будет скорее следовать Вашим приказам, Вы размечтались.

Инструктор говорит: «Процесс Ш 0-0 не работает на некоторых кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг Пересмотра? Серьезной ошибкой для руководителя будет: «Да». Почему? Потому что Инструктор не способен распознать Разрыв АРО у студента – не может конфронтировать Разрывы АРО. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет проводить процесс Ш 0-0 со студентом, у которого есть Разрыв АРО. Правильным действием технического руководителя и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких докладов будет быстрое личное расследование. Даже изучение папки кейса студента раскрыло бы, что этот инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные грубыми ошибками в цикле общения, допущенными новым одитором этого студента, что этот инструктор не хочет оценивать Разрыв АРО (кто еще мог бы сделать это на курсе Уровня Ноль?), но иногда проводит студентам Ш6 КС под предлогом "ассиста от непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать на руководителя этого инструктора ураган неприятностей, хотя бы только из-за сорвавшихся студентов и отсутствия вновь записавшихся! (Это реальный пример. Конечным результатом был Ком Ул на этого технического руководителя и инструктора, первого – за предложение исказить и искажение политики и технологии, второго – за навязывание одитинга [вместо проведения оценивания] студентам Уровня Ноль. Ком Ул был созван по требованию их старшего технического руководителя, потому что никто из них не принимал приказов, исправляющих описанные выше состояния, они просто продолжали запутывать студентов.)

18. Первое, что Вам необходимо знать о персонале, который не выполняет инструкции, это то, что ни одна из Ваших инструкций также не будет выполнена никоим образом.

19. Посмотрите, если они не могут применять ясные инструкции, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

17. Если вы вдруг в какой-то момент подумаете, что штатный сотрудник, который не желает или не может следовать ясной, определенной политике, будет тем не менее следовать вашим приказам, то вы – мечтатель.

18. Первое, что вам необходимо знать о персонале вне-политики, это то, что ни одно из ваших указаний также не будет выполнено, ни обычное, ни необычное.

20. Вы можете заключить, что там, где кто-то из членов персонала не может постигать причины тех или иных вещей, у Вас будет постоянная путаница.

19. Посмотрите: если они не могут применить ясную и понятную политику, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

Ни одна из проблем, представленных для разрешения, не является реально существующей проблемой. В случае 'А' и 'Б', описанном выше, представленная проблема была: "Как достать более прочные вещи?" Это не могло быть решено, потому что это было неверной и несуществующей проблемой. Истинная проблема заключалась в следующем: "Как добиться того, чтобы 'Б' перестал разбивать и портить все на своем пути." Руководитель, который совсем не видит 'Б', соглашаясь с проблемой и выводом, сделанным подчиненным ('А'), скоро вовлечется в бесконечные дискуссии по поводу "Как достать более прочные вещи". Это никогда не разрешится, потому что не было проблемой. Далее, любой приказ, который руководитель отдает подчиненному 'А', также никогда не будет проведен в жизнь без диких поправок и изменений. Почему? Подчиненный 'А', который не в состоянии видеть источники проблем, не может видеть своего руководителя также в качестве источника и, в действительности, берет себе*свои приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщиц.

21. Тогда основной проблемой управления является проблема игнорирования причин. Люди в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть персонал, который не может постигать причины вещей, у вас будет постоянная путаница.

22. А решение всего этого содержится в инструкциях этого ИП.

Ни одна из проблем, представленных для решения, не является реально существующей проблемой. В случае с А и Б, описанном выше, представленная проблема была: «Как достать более прочные вещи». Её нельзя было решить, потому что это была неверная проблема, и она не существовала.

23. Одитинг людей, повышающий способность понимания и распознавания причин вещей, является основным решением всех проблем.

Истинная проблема заключалась в следующем:

24. До одитинга используйте любой необходимый механизм, чтобы приказы выполнялись. Только таким образом они будут всегда выполнять их.

«Как добиться того, чтобы Б перестал ломать все на своем пути». Начальник, который вообще не видит Б (не находится рядом с ним), принимая проблему и вывод от подчиненного (А), скоро оказывается вовлеченным в бесконечные дискуссии по поводу «Как достать более прочные вещи». Это никогда не разрешится. Потому что это не было той проблемой. Далее, любой приказ, который этот начальник отдает А, также никогда не будет проведен в жизнь без диких искажений как-есть. Почему? Сотрудник А, будучи не способным увидеть источники, не может видеть также и своего руководителя в качестве источника и, в действительности, принимает приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщицы.

25. Когда технология терпит неудачу, когда бюллетеням ОХС или известным записям, используемым совершенно точным образом, не следуют, тогда путь заблокирован.

21. Таким образом, основная проблема управления – это проблема слепоты в отношении причин. Сотрудники в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как, чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

26. Никто не имеет привелегий по отношению к банку*в.п.: в связи с банком.

22. И решение всего этого содержится в принципах политики, изложенных в этом инструктивном письме.

27. Когда им*в.п.: кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

23. И одитинг сотрудников, повышающий способность воспринимать, и восприятие причин вещей – это основное решение всех проблем.

28. Единственный человек, которому Вы можете полностью доверять, - это Клир. До тех пор, пока клир не будет обучен Саентологической технологии и ведению административных дел, Вы можете не принимать во внимание его голос в делах организации.

24. Пока вы не добьетесь этого от них, используйте любой механизм, необходимый чтобы они следовали приказам. Только таким образом они в состоянии сделать это.

Это правда.

25. Когда отходят от технологии, когда БОХСам не следуют или лекций не знают и не используют точно, тогда Путь Наружу заблокирован.

Вот почему мы собираемся делать все это именно так.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

27. Поскольку, когда кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

28. Единственный сотрудник, которому вы можете полностью доверять, – это Клир. Но до тех пор, пока этот клир не будет обучен Саентологической технологии и админу, вы не можете принимать во внимание его голос в делах организации.

(Замечание: Организационная инструкция означает такую инструкцию, которая осуществляет организацию в организации и поддерживает ее потоки быстрыми, и проект организации не является сложным. При отсутствии этих инструкций замысел меняется, потоки исчезают, а организация умирает.)

Это правда.

Вот почему мы собираемся делать это до конца.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Под Организационной политикой понимается такая политика, которая делает организацию организацией, поддерживает высокую скорость её потоков и сохраняет её структуру простой. При отсутствии этой политики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

[Замечание: В размноженном выпуске этого Инструктивного Письма и в его Первой Редакции в Томе 0 был пропущен номер 6 в последовательности нумерации. Вышеприведенный текст и более ранние тексты идентичны, кроме изменения нумерации, чтобы включить пропущенный номер 6.]