Наиболее важными организационными инструкциями и указаниями являются следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую Вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую Вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как Вы проверили все возможные причины ее возникновения.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже была решена с точки зрения общих инструкций.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что инструкция не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту инструкцию;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(в) не обращайте внимания на ту проблему, для которой, как он или она думает, инструкция не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

Основной аберрацией в ситуациях, которые неправильно управляются*в.п.: неверно контролируются, является следующая:

6. ЧЕЛОВЕК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК ПРОБЛЕМЫ.

Пример: Человек 'А' видит, как другой человек 'Б' роняет настенное зеркало и разбивает его. 'А' вносит в Разрешение на Приобретение особо прочное зеркало. На следующий день падает со ступенек стул, и 'А' вносит в заявку на приобретение ковровую дорожку для лестницы. Через неделю 'Б' врезается на машине в стену, и 'А' предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и 'Б' никогда не выделяется 'А' или руководителем 'А', тогда масса необычных решений принята в этой организации не только по заявкам на приобретение, но также и по самой инструкции! Почему? 'А' является "низшим источником" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения являются изменчивыми по отношению к существующим ситуациям и имеют результатом меняющиеся технологии, инструкции и приказы. Вскоре пространство вокруг 'А' окажется в полном беспорядке. Что же насчет 'Б'? Он, возможно, распространяет энтету, используя высказывания "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом *и так остается "невидимым" за своими обобщениями. 'Б' может быть превосходно опознан по Рапортам об Ущербах и Повреждениях, когда бы повреждения ни случались. Поскольку они регистрируются и хранятся в виде статистики в файле 'Б', это скоро станет очевидным фактом. Поэтому любая система, которая выделяет действительные причины, не причиняет беспокойства группе и делает излишними неожиданные решения и только тогда может выполнять инструкцию.

Поэтому мы получаем некоторые другие инструкции для руководителей организации.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводами подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. ВСЕГДА.

9. НИКОГДА не берите обобщения от подчиненного.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, сделанный подчиненным.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока полностью не изучите ситуацию.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете основной противоречащий инструкции факт, с которого сперва началась проблема.

13. Выполнение Саентологических действий над преклирами и студентами является ЕДИНСТВЕННЫМ способом, которым вы можете спасать организационные ситуации.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с Бюллетенями ОХС и записями, техническая часть будет "опущена"*в.п.: «упущена» и в течение нескольких месяцев эта область начнет*в.п.: будет крутиться со странными решениями.

15. Наибыстрейший путь к переутомлению технического руководителя состоит в нарушении инструкций, содержащихся в этом письме.

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для руководителя технического отделения состоит в соглашении с выводами одитора и предложении решения на их основе.

Пример: Инструктор говорит: "Процесс R0-0 не работает для определенных кейсов. Когда эти кейсы приходят на курс, могу ли я направить их на одитинг в Бюро по Расследованию? Серьезной ошибкой для руководителя будет: "Да." Почему? Потому что Инструктор не способен распознать нарушение АРО студента, не может противостоять его разрыву. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет продолжать процесс R0-0 со студентом, у которого разрушен треугольник АРО. Правильным действием руководителя в техническом отделении и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких сообщений является быстрое индивидуальное расследование. Исследование даже папки с кейсом студента раскрыло бы, что Инструктор игнорирует разрушение АРО треугольника в цикле коммуникации из-за грубых ошибок, допущенных новым одитором студента, что Инструктор не желает дать оценку факту нарушения АРО треугольника (Кто еще мог бы дать ее на курсе уровня 0?), но иногда проходит RGEW со студентами под предлогом "ассиста для непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать у руководителя инструкторов ураган волнений хотя бы только по поводу загнанных студентов и отсутствия вновь зарегистрированных!

(Это реальный пример. Конечным результатом было слушание Комитета по Расследованию Технического исполнителя и Инструктора, первого – за предложение и изменение использования инструкции и технологии, второго - за форсирование одитинга (скорее, чем проведение оценок) для студентов нулевого уровня. Комитет по Расследованию должен быть приведен в порядок по требованию от их технического руководителя, потому что никто не принимает*в.п.: не примет приказов, чтобы исправить описанные выше условия, а продолжают запутывать студентов.)

17. Если Вы вдруг на время подумаете, что член персонала организации, который не желает или не может следовать ясной, определенной инструкции, будет скорее следовать Вашим приказам, Вы размечтались.

18. Первое, что Вам необходимо знать о персонале, который не выполняет инструкции, это то, что ни одна из Ваших инструкций также не будет выполнена никоим образом.

19. Посмотрите, если они не могут применять ясные инструкции, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

20. Вы можете заключить, что там, где кто-то из членов персонала не может постигать причины тех или иных вещей, у Вас будет постоянная путаница.

Ни одна из проблем, представленных для разрешения, не является реально существующей проблемой. В случае 'А' и 'Б', описанном выше, представленная проблема была: "Как достать более прочные вещи?" Это не могло быть решено, потому что это было неверной и несуществующей проблемой. Истинная проблема заключалась в следующем: "Как добиться того, чтобы 'Б' перестал разбивать и портить все на своем пути." Руководитель, который совсем не видит 'Б', соглашаясь с проблемой и выводом, сделанным подчиненным ('А'), скоро вовлечется в бесконечные дискуссии по поводу "Как достать более прочные вещи". Это никогда не разрешится, потому что не было проблемой. Далее, любой приказ, который руководитель отдает подчиненному 'А', также никогда не будет проведен в жизнь без диких поправок и изменений. Почему? Подчиненный 'А', который не в состоянии видеть источники проблем, не может видеть своего руководителя также в качестве источника и, в действительности, берет себе*свои приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщиц.

21. Тогда основной проблемой управления является проблема игнорирования причин. Люди в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

22. А решение всего этого содержится в инструкциях этого ИП.

23. Одитинг людей, повышающий способность понимания и распознавания причин вещей, является основным решением всех проблем.

24. До одитинга используйте любой необходимый механизм, чтобы приказы выполнялись. Только таким образом они будут всегда выполнять их.

25. Когда технология терпит неудачу, когда бюллетеням ОХС или известным записям, используемым совершенно точным образом, не следуют, тогда путь заблокирован.

26. Никто не имеет привелегий по отношению к банку*в.п.: в связи с банком.

27. Когда им*в.п.: кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

28. Единственный человек, которому Вы можете полностью доверять, - это Клир. До тех пор, пока клир не будет обучен Саентологической технологии и ведению административных дел, Вы можете не принимать во внимание его голос в делах организации.

Это правда.

Вот почему мы собираемся делать все это именно так.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Организационная инструкция означает такую инструкцию, которая осуществляет организацию в организации и поддерживает ее потоки быстрыми, и проект организации не является сложным. При отсутствии этих инструкций замысел меняется, потоки исчезают, а организация умирает.)