Использование: руководители должны держать пачку этих инструктивных писем за 23 апреля 1965 года рядом со своим столом и прикреплять экземпляр к каждому полученному посланию или докладу, нарушающему это ИП. Руководитель должен отметить нарушенный абзац и вернуть ИП вместе с посланием или докладом штатному сотруднику.

Самые главные принципы по организационной политике следующие:

Наиболее важными организационными инструкциями и указаниями являются следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую Вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА проводите расследование, чтобы узнать истинную причину проблемы. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружили после очень тщательного расследования всего дела и после того, как вы рассмотрели все возможные причины проблемы.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую Вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как Вы проверили все возможные причины ее возникновения.

4. НИКОГДА не решайте проблему, решение которой уже предусмотрено в общей оргполитике.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже была решена с точки зрения общих инструкций.

5. ЕСЛИ кто-то считает, что оргполитика неправильная или сама является источником проблемы, то

5. ЕСЛИ кто-то думает, что инструкция не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

а) необходимо, чтобы он полностью прочитал оргполитику;

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту инструкцию;

б) продемонстрировал, какую ситуацию она разрешает;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

в) изучил проблему, для которой, как он считает, оргполитика содержит неверное решение, с тем чтобы найти действительные источники проблемы, которую он пытается разрешить.

(в) не обращайте внимания на ту проблему, для которой, как он или она думает, инструкция не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

Вот первоначальная аберрация, что присутствует в тех ситуациях, которые улаживают неправильно:

6. ЧЕЛОВЕК НЕСПОСОБЕН РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК.

Основной аберрацией в ситуациях, которые неправильно управляются*в.п.: неверно контролируются, является следующая:

Пример:

6. ЧЕЛОВЕК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК ПРОБЛЕМЫ.

Человек А видит, как другой человек, Б, роняет настенное зеркало и разбивает его. Он подает заказ на приобретение зеркала из более толстого стекла. На следующий день Б роняет стул с лестницы, и А подает заказ на покупку нового вида коврового покрытия для ступенек. Неделей позже Б на машине врезается в стену, и А предлагает новый дизайн стены. Если это продолжается, и сам А или его руководители никогда не выявляют Б, то в Организацию привносятся десятки необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения оргполитики! Почему? Человек А находится «ниже уровня источника» и не распознает причины своих проблем. Таким образом, его решения - искажение существующих ситуаций, и в результате они приводят к искажению технологии, оргполитики и приказов. Вскоре область вокруг человека А оказывается в абсолютном замешательстве. А что же Б? Он, вероятно, распространяет энтэту, при этом используя фразы, содержащие обобщения типа «говорят», «все знают» и так далее, и, таким образом, остается «незамеченным» за своими обобщениями. Лучше всего Б можно обнаружить по докладам о повреждении, когда бы ни произошло повреждение. По мере того как доклады складываются в файл Б как статистика, данный факт вскоре становится очевидным. Причина замешательства в области А - это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, убирает энтурбуляцию в группе и делает необычные решения ненужными, и только тогда оргполитика может быть внедрена.

Пример: Человек 'А' видит, как другой человек 'Б' роняет настенное зеркало и разбивает его. 'А' вносит в Разрешение на Приобретение особо прочное зеркало. На следующий день падает со ступенек стул, и 'А' вносит в заявку на приобретение ковровую дорожку для лестницы. Через неделю 'Б' врезается на машине в стену, и 'А' предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и 'Б' никогда не выделяется 'А' или руководителем 'А', тогда масса необычных решений принята в этой организации не только по заявкам на приобретение, но также и по самой инструкции! Почему? 'А' является "низшим источником" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения являются изменчивыми по отношению к существующим ситуациям и имеют результатом меняющиеся технологии, инструкции и приказы. Вскоре пространство вокруг 'А' окажется в полном беспорядке. Что же насчет 'Б'? Он, возможно, распространяет энтету, используя высказывания "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом *и так остается "невидимым" за своими обобщениями. 'Б' может быть превосходно опознан по Рапортам об Ущербах и Повреждениях, когда бы повреждения ни случались. Поскольку они регистрируются и хранятся в виде статистики в файле 'Б', это скоро станет очевидным фактом. Поэтому любая система, которая выделяет действительные причины, не причиняет беспокойства группе и делает излишними неожиданные решения и только тогда может выполнять инструкцию.

Следовательно, мы получаем дополнительно некоторые самые главные принципы оргполитики:

Поэтому мы получаем некоторые другие инструкции для руководителей организации.

7. НИКОГДА не принимайте заключений от подчиненного. НИКОГДА.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводами подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте от подчиненного факты. ВСЕГДА.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. ВСЕГДА.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

9. НИКОГДА не берите обобщения от подчиненного.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любое заключение, которое предлагает подчиненный.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, сделанный подчиненным.

11. НИКОГДА не действуйте на основании данных, предоставленных подчиненным, пока вы не расследовали ситуацию полностью.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока полностью не изучите ситуацию.

12. ВСЕГДА ведите свое расследование до тех пор, пока вы не найдете того нарушения основ оргполитики, с которого впервые началась проблема.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете основной противоречащий инструкции факт, с которого сперва началась проблема.

13. Заставить Саентологию работать в отношении преклиров и студентов - это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, как вы можете спасти сложившуюся в организации ситуацию.

13. Выполнение Саентологических действий над преклирами и студентами является ЕДИНСТВЕННЫМ способом, которым вы можете спасать организационные ситуации.

14. Если Саентология не применяется точно в соответствии с БОХС и записанными на пленку лекциями, технология «уйдет» и спустя нескольких месяцев область закрутит в необычных решениях.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с Бюллетенями ОХС и записями, техническая часть будет "опущена"*в.п.: «упущена» и в течение нескольких месяцев эта область начнет*в.п.: будет крутиться со странными решениями.

15. Самый быстрый способ для технического руководителя стать перегруженным работой состоит в нарушении принципов оргполитики, содержащейся в этом инструктивном письме.

15. Наибыстрейший путь к переутомлению технического руководителя состоит в нарушении инструкций, содержащихся в этом письме.

16. Самый быстрый способ для технического руководителя попасть в неприятности состоит в том, чтобы принимать заключения одитора и предлагать тому решения.

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для руководителя технического отделения состоит в соглашении с выводами одитора и предложении решения на их основе.

Пример:

Пример: Инструктор говорит: "Процесс R0-0 не работает для определенных кейсов. Когда эти кейсы приходят на курс, могу ли я направить их на одитинг в Бюро по Расследованию? Серьезной ошибкой для руководителя будет: "Да." Почему? Потому что Инструктор не способен распознать нарушение АРО студента, не может противостоять его разрыву. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет продолжать процесс R0-0 со студентом, у которого разрушен треугольник АРО. Правильным действием руководителя в техническом отделении и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких сообщений является быстрое индивидуальное расследование. Исследование даже папки с кейсом студента раскрыло бы, что Инструктор игнорирует разрушение АРО треугольника в цикле коммуникации из-за грубых ошибок, допущенных новым одитором студента, что Инструктор не желает дать оценку факту нарушения АРО треугольника (Кто еще мог бы дать ее на курсе уровня 0?), но иногда проходит RGEW со студентами под предлогом "ассиста для непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать у руководителя инструкторов ураган волнений хотя бы только по поводу загнанных студентов и отсутствия вновь зарегистрированных!

Инструктор говорит: «Процесс КО-0 не работает на определенных кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг по пересмотру?». Руководитель совершает серьезный промах, сказав «Да». Почему? Потому что инструктор не способен выявить студентов с разрывом АРО - он не может конфронтировать разрывы АРО. Следовательно, инструктор довольно часто позволяет проводить КО-0 на студентах с разрывом АРО. Правильным действием технического руководителя, и ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием, предпринимаемым по получении подобного доклада, будет немедленное проведение личного расследования ситуации. Уже рассмотрение папок кейсов студентов выявит, что инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные промахами новых студентов-одиторов в цикле общения, а также нежелание инструктора проводить ассесмент по разрывам АРО (кто еще кроме него может проводить такой ассесмент на курсе Уровня ноль?), но иногда проводит R6EW на студентах, выдавая его за «ассист от непонятого слова». Я думаю, этой неприятности достаточно, чтобы навлечь на начальника ураган неприятностей, хотя бы даже из-за сбежавших студентов и отсутствия новых людей, записавшихся на курс! (Это реальный пример. Конечным результатом стал созыв комитета по расследованиям на технического руководителя и инструктора, на первого - за предложение исказить оргполитику и технологию и их искажение, на второго - за навязывание одитинга (вместо проведения ассесментов) студентам Уровня ноль. Созвать комитет вынужден был их технический руководитель, поскольку ни один из них не принимал приказов, чтобы исправить описанную ранее ситуацию, они просто продолжали сбивать с толку студентов.)

(Это реальный пример. Конечным результатом было слушание Комитета по Расследованию Технического исполнителя и Инструктора, первого – за предложение и изменение использования инструкции и технологии, второго - за форсирование одитинга (скорее, чем проведение оценок) для студентов нулевого уровня. Комитет по Расследованию должен быть приведен в порядок по требованию от их технического руководителя, потому что никто не принимает*в.п.: не примет приказов, чтобы исправить описанные выше условия, а продолжают запутывать студентов.)

17. Если вы хотя бы на мгновение допустите мысль, что сотрудник, который не желает или не может следовать понятной, определенной оргполитике, будет тем не менее следовать вашим приказам, вы размечтались.

17. Если Вы вдруг на время подумаете, что член персонала организации, который не желает или не может следовать ясной, определенной инструкции, будет скорее следовать Вашим приказам, Вы размечтались.

18. Первое, что вы должны знать о сотруднике, который склонен к действиям не в соответствии с оргполитикой, заключается в том, что ни одно из ваших указаний не будет исполнено, ни обычное, ни необычное.

18. Первое, что Вам необходимо знать о персонале, который не выполняет инструкции, это то, что ни одна из Ваших инструкций также не будет выполнена никоим образом.

19. Обратите внимание: если они не могут применить совершенно очевидную оргполитику, то они определенно не смогут выполнить и краткий приказ.

19. Посмотрите, если они не могут применять ясные инструкции, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть сотрудники, которые не способны видеть причин происходящего, у вас постоянно все будет идти кувырком.

20. Вы можете заключить, что там, где кто-то из членов персонала не может постигать причины тех или иных вещей, у Вас будет постоянная путаница.

Ни одна проблема, которую преподнесли вам для разрешения, не является настоящей проблемой. В случае с А и Б, приведенном выше, преподнесенной проблемой было «Как получить более долговечные вещи». Ее нельзя было решить, поскольку проблема была определена неправильно, такой проблемы не существовало.

Ни одна из проблем, представленных для разрешения, не является реально существующей проблемой. В случае 'А' и 'Б', описанном выше, представленная проблема была: "Как достать более прочные вещи?" Это не могло быть решено, потому что это было неверной и несуществующей проблемой. Истинная проблема заключалась в следующем: "Как добиться того, чтобы 'Б' перестал разбивать и портить все на своем пути." Руководитель, который совсем не видит 'Б', соглашаясь с проблемой и выводом, сделанным подчиненным ('А'), скоро вовлечется в бесконечные дискуссии по поводу "Как достать более прочные вещи". Это никогда не разрешится, потому что не было проблемой. Далее, любой приказ, который руководитель отдает подчиненному 'А', также никогда не будет проведен в жизнь без диких поправок и изменений. Почему? Подчиненный 'А', который не в состоянии видеть источники проблем, не может видеть своего руководителя также в качестве источника и, в действительности, берет себе*свои приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщиц.

Вот правильно поставленная проблема:

21. Тогда основной проблемой управления является проблема игнорирования причин. Люди в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

«Как заставить Б прекратить ломать все, что находится в его поле зрения». Начальник, вообще не видя Б (не находясь с ним рядом), принимая проблему и заключение от подчиненного (А) вскоре оказался вовлеченным в бесконечное обсуждение того, «как получить более долговечные вещи». Она никогда не разрешится, поскольку это не является проблемой. Более того, любой приказ, который начальник отдает А, также никогда не проводится в жизнь без сумасшедшего искажения. Почему? А, будучи неспособным видеть источники чего-либо, не может также увидеть источник и в своем начальнике и в действительности принимает приказы от любого прохожего! Студентов, преклиров и мусорщика.

22. А решение всего этого содержится в инструкциях этого ИП.

21. Основная проблема управления, таким образом, заключается в слепоте людей в отношении причин. В организации тот, кто не может видеть причину проблемы, не может ее и решить, поскольку, чтобы ее решить, необходимо увидеть ее причину!

23. Одитинг людей, повышающий способность понимания и распознавания причин вещей, является основным решением всех проблем.

22. И решение для всего этого содержится в принципах оргполитики, изложенных в этом инструктивном письме.

24. До одитинга используйте любой необходимый механизм, чтобы приказы выполнялись. Только таким образом они будут всегда выполнять их.

23. И одитирование людей, вплоть до того как они станут способными воспринимать и воспринимать причины происходящего, является главным решением всех проблем.

25. Когда технология терпит неудачу, когда бюллетеням ОХС или известным записям, используемым совершенно точным образом, не следуют, тогда путь заблокирован.

24. Пока вы не поднимете их до такого уровня, вы используете любой необходимый механизм, чтобы заставить их следовать приказам. Только таким образом они когда-либо смогут чего-то добиться.

26. Никто не имеет привелегий по отношению к банку*в.п.: в связи с банком.

25. Когда происходит отход от технологии, когда бюллетеням ОХС не следуют или данные записанных на пленку лекций не знают и не используют в точности, дорога к выходу перекрыта.

27. Когда им*в.п.: кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

28. Единственный человек, которому Вы можете полностью доверять, - это Клир. До тех пор, пока клир не будет обучен Саентологической технологии и ведению административных дел, Вы можете не принимать во внимание его голос в делах организации.

27. Поскольку, когда вы позволяете людям иметь такое право, они преграждают дорогу остальным.

Это правда.

28. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, -это клир. Но пока клир не обучен саентологической технологии и админу, вы не можете принимать его голос в вопросах, относящихся к организации.

Вот почему мы собираемся делать все это именно так.

Такова истина.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

И поэтому мы собираемся добиться полного успеха.

29. Если мы будем непреклонны, мы добьемся успеха, мы добьемся.

(Замечание: Организационная инструкция означает такую инструкцию, которая осуществляет организацию в организации и поддерживает ее потоки быстрыми, и проект организации не является сложным. При отсутствии этих инструкций замысел меняется, потоки исчезают, а организация умирает.)

(Примечание: под организационной политикой понимается та политика, которая делает организацию организацией, сохраняет высокую скорость ее потоков и добивается, чтобы ее структура оставалось незапутанной. При отсутствии этой оргполитики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)