В проверке оценок других нет замены для следующего жёсткого и нерушимого правила, требующего:

Если вы знаете, как правильно делать оценку существующей картины (под чем подразумевается точное применение серии «Данные» без добавлений), но всё же не получаете улучшений, которые приблизили бы существующую картину к идеальной, то этому может быть несколько причин.

а. Чистоты оценки

Первая из этих причин – это, конечно, плохая оценка. Второй причиной может быть большое несогласие тех, кто находится в области, подвергнутой оценке, с обнаруженным «почему», особенно если это «почему» рассматривают как осуждение. Третьей причиной может быть то, что вы не добиваетесь действительного выполнения задач, содержащихся в оценке. Четвёртой причиной может быть то, что внешние точки или области, которые, хотя и оказывают влияние на положение дел в области, подвергнутой оценке, не рассматриваются вместе с этой областью.

б. Согласованности

Существует две области, которым оценщики редко уделяют особое внимание, когда оценивают какое-либо положение дел, поскольку об этих областях может не упоминаться ни в одном отчёте и ни в одном данном, которые используются при оценке. Вот эти две области:

в. Работоспособности

(1) БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ и

г. Достоверности данных.

(2) ТОЧКИ И ЛИНИИ ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ОРГПОЛИТИКИ И ПРИКАЗОВ И САМОЙ ОБЛАСТЬЮ, В КОТОРОЙ СЛОЖИЛОСЬ ДАННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.

Нет маленьких правил. Цитирую одно из них: "Ситуация находится в прямой противоположности к идеальной картине". Это не является необходимой истиной и не является точным определением. Ситуация — наиболее существенное отклонение от идеальной картины. И это является чистым определением.

Эти две области можно рассматривать следующим образом: одну – как уровень, на котором существует данное положение дел, и вторую – как более высокие уровни, которые оказывают влияние на данное положение дел.

Почему не обязательно противоположно идеальной картине. Но оно является вещью того же порядка.

Пример: Статистика по Доходу, распределяемого персоналом, рухнула до 15 центов.

Всё, что окружает человека, с которым связана ситуация, подвергаемая оценке, составляет третью или ещё какую-либо динамику этого человека, и в этом окружении человек живёт, и оно оказывает влияние на него и, таким образом, на его шляпу и пост. Когда вы ищите то самое «почему», которое является причиной того, что человек не выполняет обязанности своего поста или не носит свою шляпу, и устранение которого приведёт к значительному улучшению в работе этого человека, вполне возможно, что вы обнаружите, что этим «почему» является его реакция на окружающие его вещи и на окружающих его людей, которые могут быть рядом с ним, а могут и не быть рядом. Семья или друзья, которых не видит оценщик, или же окружение и друзья на работе могут оказывать огромное влияние на человека. Оценщик может очень легко поддаться желанию переложить на окружение вину за то состояние, в котором что-либо или кто-либо находится. Поэтому необходимо сделать предупреждение: любое «почему» должно приводить к улучшению картины, а не просто объяснять её.

Идеальная картина: персонал, работающий под компетентным управлением.

Ситуация: секретари не приходят на работу.

Таким образом, когда существует такая проблема, необходимо понять, что вы имеете дело с ДВУМЯ существующими ситуациями: одна имеет отношение к самому человеку, другая – к его окружению. Тот факт, что они взаимосвязаны, не делает их одним целым. Таким образом, можно сделать две оценки в отношении человека и по каждой составить отдельную программу. Если использовать какой-то другой подход, то он, вероятнее всего, окажется таким же безуспешным, как и первоначальная оценка, сделанная в отношении человека. Жизнь и приказы достигают человека через точки, по которым передаются частицы, и эти точки, как правило, не принимаются во внимание. Так что данные области должны быть подвергнуты оценке отдельно. Когда речь идёт о человеке, обычно необходимо, чтобы что-то было сделано самим человеком в отношении данных областей на том уровне, где находится этот человек. Поэтому программа должна включать в себя то, что этот человек сам может сделать в отношении данных областей.

Почему: ИД запретил платить всем секретарям.

Всё то, что находится вокруг материального объекта, например, какого-нибудь механизма, офиса или автомобиля, также может быть подвергнуто оценке, как и сам этот механизм, офис или автомобиль.

Если вы просмотрите это, то увидите, что это последовательно. Но это не перестановки или противоположности.

Проще говоря, на том же уровне, где находится человек или предмет, в отношении которых делается оценка, существуют точки передачи частиц, через которые передаётся то, что создаёт трудности и является причиной возникновения тех или иных ситуаций. Это наличие точек передачи частиц делает возможным проведение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ оценок, что зачастую выгодно для оценщика, поскольку приводит к улучшению идеальных картин. Однако на первый взгляд (или при использовании только обычных отчётов) может показаться, что существует только одна ситуация, например, ситуация, связанная с самим человеком.

Статистика нашла область, идеальная картина была лёгкой. Поиск данных обнаруживает ситуацию как наибольшее отклонение. Дальнейший поиск обнаруживает Почему. Дальнейший поиск и знание существующей картины даёт свежую идею (по которой бы не уволили ИД, который, возможно, только один приходит на работу, а скорее всего послать ИД и директоров в сессию "привет — всё хорошо" и разрешить их ненависть, и распорядится сразу же оплачивать работу секретарей).

Исключительно в интересах правосудия следует сказать, что несправедливо ставить задачу типа «Уволить Джо» для разрешения ситуации, которая затрагивает более широкую область. Вполне возможно, что когда Джо был назначен на пост, статистики уже падали. Что ж, это вполне возможно. Но если вы будете оценивать только Джо и не принимать во внимание более широкую зону, которая охватывает различные ситуации, касающиеся лично Джо, то вполне вероятно, что вы поставите какую-нибудь в высшей степени неправильную и несправедливую задачу, которую никто не ожидал получить. Другими словами,

«КТО», когда он найден, не может привести к разрешению ситуации, даже если в задаче будет сказано «специальное обучение» или «одитинг» и не будет стоять требования об увольнении человека. Может существовать какая-то другая ситуация, которая оказывает влияние на человека, и если её не оценить надлежащим образом и не составить по ней отдельно правильную программу, то это приведёт к тому, что любая другая программа, предназначенная для самого человека, которая имеет отношение только к его посту или должности, не будет иметь никакого смысла. Быть может, существует другая ситуация, губительная для человека, и если эту ситуацию не исправить, то она приведёт к тому, что этот человек окажется непригодным для работы на любом другом посту.

Таким образом, в отношении любого человека можно сделать ДВЕ полных оценки или более. То, что человек терпит на работе неудачу в чём-то, или то, что он не выполняет что-то, может иметь вполне очевидное «почему». Это «почему» можно исправить с помощью программы и таким образом достичь идеальной картины или, по крайней мере, приблизиться к ней. То, что оказывает влияние на человека в его окружении, семье или обществе, может представлять собой совершенно другую ситуацию, требующую отдельной оценки с нахождением правильного «почему» и составлением программы для этого человека, которую он должен выполнить сам или даже с помощью других людей.

"Я обнаружил, что сидение на месте было распространённым препятствием. Очевидно, что люди не могут делать настоящий анализ данных и представлять идеальную картину, искать её дальнейшие отклонения и сесть и после этого искать данные и обнаружить Почему.

Чтобы рассмотреть это в более широком масштабе, давайте представим, что у нас есть организация или отделение, где возникла какая-то ситуация. Конечно, вы можете сделать оценку в отношении самой организации или отделения, можете найти правильное «почему», вам в голову может прийти блестящая идея его улаживания, и вы можете разработать программу. Но вы также можете сделать вторую оценку – оценку ближайшего окружения. Это может быть общество, или соседнее отделение, или даже другая организация. Здесь потребуется обнаружить ситуацию, найти «почему», разработать программу по улаживанию этой ситуации, которую может выполнить организация или отделение самостоятельно или прибегая к помощи со стороны.

Есть много способов ходить вокруг да около, но приведённый выше лёгок, прост и доступен любому.

Таким образом, ближайшее окружение области, где делается оценка существующего положения дел, является подходящим объектом для ещё одной оценки.

Это может выглядеть на рабочем листе следующим образом:

Делать оценку только в отношении ближайшего окружения будет серьёзной ошибкой, поскольку очень часто бывает так, что человек, организация или отделение настаивают на том, что это ЕДИНСТВЕННАЯ существующая ситуация и что они сами ничего не могут сделать для её исправления. Поэтому, если оценщик собирается оценить ближайшее окружение того объекта, который находится в какой-либо ситуации, то он должен сделать это ПОСЛЕ того, как оценит сам объект безотносительно всего остального.

• Анализируется GDS, чтобы найти область и условное предположение.

В любом командном или коммуникационном канале имеется определённое количество точек, протянувшихся из источника к конечной точке-приёмнику или точке, в которой выполняются действия. Этих точек передачи частиц может быть очень много. Некоторые из них могут быть за пределами области, на которую распространяются полномочия оценщика. Но в каждой из этих точек может существовать СВОЯ СОБСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ, приводящая к тому, что оценка, сделанная в отношении точки-приёмника или точки, в которой выполняются действия, не даёт результатов.

Эти точки можно назвать «уровнями» или ступенчатыми структурами. Точка-приёмник (или точка, где выполняются действия), которая в конце концов должна выполнить программу, может подвергаться влиянию скрытых источников воздействия, находящихся в точках передачи частиц, по которым идёт программа или приказ.

Поэтому в некоторых случаях, например, в случае опасного спада деятельности в какой-либо области, оценщик может сделать несколько оценок, и, возможно, их даже необходимо сделать.

Как показывает опыт, серьёзной ошибкой было бы пытаться оценить все эти различные ситуации (например, множество уровней управления, находящихся в различных областях) при выполнении одной оценки и найти одно «ПОЧЕМУ» для всех этих ситуаций. Поскольку в таком случае вы пытаетесь найти одно единственное «ПОЧЕМУ» для нескольких различных ситуаций, существующих в разных областях, что является нарушением процедуры оценки.

Вы можете найти точное и правильное «ПОЧЕМУ» для точки, в которой выполняются действия, и выполнить превосходную программу, но потом обнаружить, что она не принесла результата или что ситуация снова ухудшилась. Тем не менее вы нашли правильное «ПОЧЕМУ» для данной ситуации. Скрытое влияние на эту ситуацию оказывают один или несколько более высоких уровней, в которых тоже существуют свои ситуации и которые нуждаются в нахождении их собственных «ПОЧЕМУ» и составлении их собственных программ. Только в том случае, если это сделано, всё влияние, которое оказывается на точку, где выполняется действие, может быть благотворным.

Существует система шагов, предназначенных для того, чтобы сделать это:

1. Вы обнаруживаете, что ситуация, существующая в какой-то области, не изменилась в лучшую сторону в результате предыдущей оценки или что улучшения не сохранились надолго.

Если вы были успешны, то ваш анализ GDS будет подтверждён данными.

Настоящее Почему открывает путь улаживанию.

И вы можете уладить.

При выполнении подобной серии оценок могут неожиданно всплыть абсолютно новые данные, касающиеся взаимосвязи всех этих точек передачи частиц. В результате может появиться рекомендация о необходимости ввести изменения в организации, требующие новой оргполитики. Но это будет абсолютно другая оценка, на самом деле это будет оценка основной организационной политики. И может даже потребоваться, чтобы была издана или отменена та или иная технология.

Это не меняет форму оценки. Это просто рабочая модель.

Предположим, что ниже той области, где не произошло никаких улучшений или где все улучшения сошли на нет, находятся два уровня, а выше – шесть уровней. Допустим это один из континентальных офисов управления международной сети отелей. Ниже находятся офисы управления, распространяющие свои полномочия на сеть отелей в отдельных государствах, а ещё ниже – сами отели на данном континенте. Выше располагается международный коммуникационный центр; ещё выше – руководитель в международной штаб-квартире, управляющий организациями на данном континенте; ещё выше – международная управляющая организация; ещё выше – главный руководитель международной управляющей организации; ещё выше – советники при правлении, а ещё выше – само правление.

Все хорошие оценки очень последовательны — всё на том же железнодорожном пути. Не пирожные, морские львы, космические корабли. Только пирожные, яблоки, мука, сахар, печи.

Если вы изобразите всё это в виде последовательности уровней управления, то вы увидите, что в дополнение к основной оценке, которая делается в отношении континентального офиса, где изначально сложилась данная ситуация, можно сделать ещё восемь. Изучая остальные восемь областей, вы можете обнаружить, что в одной или нескольких из них существуют ситуации, которые действительно оказывают влияние на тот объект, который изначально был подвергнут оценке.

Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в ВиО с данными, им недостаёт хоть какой-то направляющей линии. И таким образом, это длится почти бесконечно.

Затем вы делаете отдельные оценки и исправляете ситуации по отдельности, ПРОДОЛЖАЯ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ НАД ИСПРАВЛЕНИЕМ СИТУАЦИИ, КАСАЮЩЕЙСЯ ТОГО ОБЪЕКТА, КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО БЫЛ ПОДВЕРГНУТ ОЦЕНКЕ.

Последний раз, когда я делал оценку, GDS анализ выдал целую кучу и она затем была подтверждена, всё по той же самой схеме, как дано выше. Та организация всё ещё переживает бум!

Вы также можете сделать оценку ближайшего окружения объекта, который изначально был подвергнут оценке, если вам кажется, что там существует какая-либо ситуация.

Это потребовало 6 Ѕ часов, включая выполнение большинства целей!

Оценка не делается там, где не существует никаких ситуаций. Но вы должны написать в сопроводительной записке к серии оценок о том, что в остальных точках не существует ситуаций, о которых было бы известно.

Это не требует дней или недель, и менее всего — месяцев!

Оценки уровней управления и ближайшего окружения могут приносить очень хорошие результаты. Но это происходит только в том случае, если оценщик осознаёт, что эти оценки имеют отношение к отдельным ситуациям, которые, лишь оказывая влияние на область, где изначально была сделана оценка и где невозможно было добиться каких-либо улучшений или сохранить их, препятствуют достижению в ней идеальной картины.

Это требует часов."

Если оценщик делает необходимые дополнительные оценки, то это может избавить его от необходимости делать длинную серию оценок в отношении самого объекта, оценок, которые явно не принесут никакого результата, и благодаря этому он сам сможет приблизиться к идеальной картине как оценщик и достичь большего успеха.