Эсто получили указание «ошляпливать, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз».

Делание работы, относящейся к посту, действительно дает в результате эффективный обмен.

Почему? Потому что глава отделения или организации или администратор по продукту организации – это те люди, которые добиваются, чтобы другие выполняли свою работу.

Если вы сконфронтируете свой пост, то увидите, что есть что-то, что можно сделать. Это дает в результате более высокий боевой дух и жизнеспособность.

Если администратор по продукту не ошляплен так, чтобы добиваться от людей выполнения работы, то в организации не будут производиться продукты, статистики будут очень низкими, а эсто может стать крайне озадаченным и производить плохое впечатление как эсто.

«Делать» часто определяют как «говорить» или «отсылать работу кому-то еще». Но это не приводит к получению чего-то сделанного. «Делать» значит «действовать так, что это ведет к получению чего-то СДЕЛАННОГО».

Поскольку, если он не выполнит в первую очередь это действие, все остальные его действия окажутся бесполезными.

Делание чего-то другого не ведет к получению чего-то сделанного.

Если эсто вовлекается в производство отделения и получает приказы от руководителя отделения или если он не может конфронтировать руководителя отделения, то он в конце концов начнёт отдаляться от деятельности этого отделения или просто будет бездеятельным.

Делайте свою работу и получайте сделанное.

Первый главный промах, который может допустить эсто, – это не ошляпить администратора по продукту организации или отделения.

ПЕРВАЯ СИТУАЦИЯ: В отделении (или организации) нет руководителя.

Правильное действие: быстро найти человека на пост руководителя отделения (или организации) и быстро составить оргсхему отделения. На данном этапе не имеет значения, сколько людей работает в отделении (или организации). В первую очередь делается то, что должно быть сделано в первую очередь. Найдите человека на пост руководителя отделения (или организации). И быстро составьте оргсхему.

ВТОРАЯ СИТУАЦИЯ: У вас есть руководитель отделения (или организации).

Правильное действие – ошляпить его, используя ИП ОХС от 28 июля 1971 «Административное ноу-хау № 26». Скажите ему, что вы займётесь ошляпливанием, при условии, что он будет добиваться производства продукта. Он отвечает за производство продукта. Добейтесь, чтобы он знал это ИП. (Используйте Метод 4 прояснения слов.) Скажите ему, что он находится в Фазе I. Так что давайте сделаем так, чтобы можно было увидеть какое-нибудь производство.

ТРЕТЬЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель отделения или организации суетится, выглядит занятым или просто сидит. Он не производит. Он будет говорить вам, что он «не ошляплен», «не знает технологию» и так далее и тому подобное, будет находить множество оправданий. Но ни он, ни его сотрудники не производят никакого продукта. Правильное действие: довести до его осознания тот факт, что, каким бы занятым он ни казался и сколько бы доводов ни приводил, он не выполняет свою работу. Он, возможно, не заметил, что притворяется работающим, и не знает этого. Люди с низким уровнем конфронта не видят.

Если руководитель действительно выполняет свою работу, производит те продукты, которые должен производить, и заставляет любого сотрудника производить те продукты, которые тот должен производить, то этот руководитель просто бесценный. Дорожите им и не вздумайте применять к нему это третье действие. Но можно легко попасться на удочку. Только реальные продукты являются критерием.

Занятый руководитель или занятые сотрудники отделения не обязательно производят что-то. Так что если руководитель или его подчинённые не производят никаких продуктов по каким бы то ни было причинам, то этот руководитель находится в состоянии ниже Опасности. Если в отделении или организации не производятся продукты и не происходит обмена, там нет руководителя. Только продукты и обмен (а не оправдания или движение) являются критерием. Вас могут кормить «СО» и восторженными (но ложными) докладами. Вы можете столкнуться с разного рода вещами.

Но где сами продукты? Так что изводите (мучайте) руководителя отделения (или организации) и досаждайте ему (пилите его), чтобы ОКАЗАТЬ НА НЕГО ВОЗДЕЙСТВИЕ (привлечь его внимание), до тех пор пока он не зарычит, или не закричит, или не завопит и не ВЫПАЛИТ ВАМ КАКОЙ-НИБУДЬ МИНУС.

Не задавайте ему один и тот же вопрос как повторяющуюся команду:

«Почему ты не работаешь?» – задавайте, видоизменяя, вопрос: «Где продукты?»

В конце концов он скажет вам о каком-нибудь минусе.

Например: «Но я не могу получить никакого продукта, потому что это нельзя считать продуктом, пока они не вернутся домой и не расскажут людям, какие мы хорошие. Так как же я могу...», или «Я только и делаю, что бегаю туда-сюда, но ничего не происходит», или ещё какую-нибудь чепуху, которая действительно является чепухой. Это его «почему».

Поэтому скажите ему: «Послушай, ты не производишь продукты, потому что не думаешь, что можешь это делать!» или «Ты просто пытаешься создать впечатление, что занят, чтобы никто не подумал, что ты бездействуешь».

И если вы сообразительны и расторопны, то на этом дело и закончится. У руководителя появится озарение, он сразу же вступит в спокойное двустороннее общение, и вы выведите его из состояния, описанного в ИП серии «Эсто» 13, и он начнёт конфронтировать.

Именно «изводя и досаждая», вы сможете вывести руководителя из состояния неконфронта. Это единственное, что с ним в самом деле не так. Он не смотрит.

ЧЕТВЁРТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель не подпускает к себе эсто. Огрызается и ворчит. Не избегайте его. Правильное действие: изводить и досаждать. Он уже наполовину вышел из ситуации три, описанной выше. Доведите этот процесс до конца.

ПЯТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель в состоянии шока. Это признак отсутствия конфронта. Он не будет давать отпор. Он будет задабривать. Но при этом он не будет производить. Правильное действие – найти другого человека на пост руководителя. Покорные руководители, которые не сражаются и не могут работать, никогда не добьются от сотрудников выполнения работы. После того как вы нашли другого человека на пост руководителя, спасите прежнего с помощью процессинга. С новым руководителем пройдите шаги с первого по четвёртый.

ШЕСТАЯ СИТУАЦИЯ: Доведя нового или прежнего руководителя до этого шага, вы обнаружите, что обычно в действиях такого руководителя наблюдается множество минусов, даже если он и производит продукт. Правильное действие: провести ему конфронтирование, а также «Достичь и отдалиться» в его области.

Затем прояснить с ним продукт каждого отдела и каждой секции, находящихся в его ведении, так, как если бы он сам был главой этого отдела или этой секции.

СЕДЬМАЯ СИТУАЦИЯ: Продукт выпускается в большом количестве, но при этом страдает качество. Это общий неконфронт. Правильное действие – поднять самого руководителя по состояниям в отношении каждой динамики в соответствии с ИП серии «Эсто» 14. Поднимите его до состояния Нормальной деятельности или до более высокого состояния по каждой динамике. Затем проведите процесс «Обмен по динамикам» в соответствии с серией «Эсто» 14.

ВОСЬМАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель активен и производит продукт, но не заставляет подчинённых производить продукты. Правильное действие – провести ему проверку по ИП ОХС от 28 июля 1971 «Административное ноу-хау № 26» и поискать «почему», из-за которого он не может выйти из Фазы I и перейти в Фазу II. Доведите это до ОХП*VGIs. Скажите ему: «Учи их тому, что нечто сделанное получается в результате эффективного действования*вп: эффективной делательности. Если они не выполняют эффективных действий, они не получат сделанного. Требуй СДЕЛАННОГО».

ДЕВЯТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель на самом деле не знает, в чём заключается его работа. Правильное действие: начать его ошляпливать. Ограничьтесь мгновенным ошляпливанием и не проводите никаких дальнейших действий по ошляпливанию, пока не дойдёте до восьмой ситуации. Даже если руководитель и знает эти материалы, его уровень конфронта будет недостаточным, чтобы применять их. Таким образом, только на данном шаге вы начинаете по-настоящему его ошляпливать. На данном этапе, для того чтобы ошляпить руководителя, понаблюдайте, чего он не знает из того, что должен знать, отберите инструктивные письма, соответствующие уровню его неошляпленности, и проведите ему проверку только по этим письмам. Ведите запись всех материалов, по которым он сдал проверку, чтобы ему эти материалы засчитывались как сданные.

ДЕСЯТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель скатывается вниз. Он испытывает «американские горки» или начинает болеть. Правильное действие – осознайте, что это ситуация ПИН. Пусть начальник отдела процессинга проведёт ему интервью. Добейтесь, чтобы ситуация ПИН была УЛАЖЕНА, и не принимайте ответ «это просто грипп» или что-либо ещё. Он является ПИНом, и это проблема. (См. БОХС от 17 апреля 1972, серия «К/С» 76, «Кейс-супервизирование рандауна «ПИН».)

ОДИННАДЦАТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель, похоже, не помнит тех материалов, по которым он сдал проверку, или не применяет полученные знания.

Либо он бойкий студент, либо у него путаница в голове. Правильное действие: пусть он пройдёт Метод 1 прояснения слов. Затем проведите ему Метод 4 прояснения слов по материалам, которые он изучил. (См. бюллетени серии «Прояснение слов».)

Сколько времени вы проводите с руководителем? Что ж, эффективен он или нет, его время ценно.

Не срывайте руководителя с поста в то время, когда на посту максимальный уровень загруженности, иначе он с ума сойдёт от ПНВ, вызванной невыполненными действиями, которые необходимо выполнить. Так что вы ничего не добьётесь.

Попробуйте выполнить эти действия с руководителем в его учебное время.

Понаблюдайте за ним на посту, чтобы знать, чем занять его в учебное время.

Если у него нет учебного времени, то вы должны добиться, чтобы ему провели список коррекции обучения (БОХС от 14 января 1972, серия «Обучение» 7*Примечание редактора: БОХС от 4 мая 1981ПА, переем. 27 июня 1988, «Зелёная форма по обучению» отменяет и заменяет БОХС от 14 января 1972, серия «Обучение» 7. ), и вы должны это уладить, как описано в тринадцатой ситуации. Руководитель, который не может учиться, не способен также и видеть.

Если его учебное время не совпадает с вашим, то измените своё расписание.

Но ОБУЧАЙТЕСЬ и сами тоже.

ДВЕНАДЦАТАЯ СИТУАЦИЯ: В добавление к рабочему времени у руководителя существует учебное время, но он не посещает занятия.

• ИП ОХС от 16 марта 19711 «Что такое курс?»,

ТРИНАДЦАТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель не ходит на обучение, несмотря на то, что курсы для штатных сотрудников существуют. Правильное действие – добиться, чтобы ему провели список коррекции обучения (БОХС от 14 января 1972) серия «Обучение» 7, и должным образом уладили его проблемы.

Что вы делаете с остальными сотрудниками?

Описанные выше тринадцать ситуаций в равной степени применимы и к любому штатному сотруднику.

Было бы неплохо, если бы вы сначала выполнили эти шаги с каждым штатным сотрудником.

Существует множество действий, которые может предпринять эсто, но, если вы не выполните эти, вы не продвинетесь далеко.

Однако первая, вторая и восьмая ситуации не применимы к сотрудникам, которые занимают посты ниже начальника отдела.

ПЕРВАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКА: Ведущий пост никем не занят.

Правильное действие – добиться через главного эсто, чтобы в организации появился отдел 1, чтобы он занялся набором персонала и поставил человека на этот пост. (Не поступайте неправильно, используя другие части организации в качестве рабочих ресурсов, не ломайте работающие структуры и не расхищайте техническое отделение.) Подготовьте оргсхему и поставьте человека на пост.

ВТОРАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКА: У вас есть человек на посту. Правильное действие – провести ему мгновенное ошляпливание. Составьте ему программу, по которой он будет обучаться для работы на посту. Высвободите для него учебное время. Следите, чтобы он обучался в соответствии с программой.

ВОСЬМАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКА: Сотрудник активен и производит продукты, но не продвигает их по линиям или создаёт завалы и (или) заторы.

Правильное действие – добиться, чтобы была введена в действие оргполитика, описанная в разделах тома 0 «Курса руководителя организации», где речь идёт о коммуникации; потренировать сотрудника по оргсхеме и показать ему, с какими терминалами он должен поддерживать общение. Пусть он проследит, как его продукт движется по линиям в реальном производстве, затем попросите его проследить маршруты, по которым движутся те частицы, которые должны приходить к нему. При выполнении этого действия вы обнаружите, что заторы существуют либо на линиях других людей, либо на его собственных линиях. Устраните эти заторы. Тренируйте сотрудника дальше.

Вы можете использовать это ИП в качестве проверочного списка. Возьмите картонную папку. Напишите на ней имя человека.

Напишите его имя в начале этого ИП.

По завершении каждого действия указывайте на полях рядом с соответствующей ситуацией дату, когда это действие проводилось, и проставляйте свои инициалы.

Когда все действия будут выполнены, сделайте пометку «СДЕЛАНО» и укажите дату. Следите, чтобы не было чего-то НЕСДЕЛАННОГО, или каких-то НЕДОДЕЛОК, или ЗАВАЛОВ. (См. ИП ОХС от 26 января 1972 I, серия «Административное ноу-хау» 29, серия «Руководитель» 5, «Несделанные дела, недоделки и завалы»*вп: «Несделано, сделано наполовину и завалы».)

Не упускайте из виду следующее.

«ПОЧЕМУ» БЕЗДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИЛИ НЕПРОДУКТИВНОСТИ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ В ТОМ, ЧТО НИЗКОЕ СОСТОЯНИЕ ПО ОДНОЙ ИЛИ БОЛЕЕ ДИНАМИКАМ, НАРУШАЯ СВЯЗЬ ЭТОЙ ДИНАМИКИ (ИЛИ ДИНАМИК) С ДРУГИМИ ДИНАМИКАМИ, ПРИВОДИТ К НЕСПОСОБНОСТИ КОНФРОНТИРОВАТЬ.

Большинство духовных существ не присутствуют как духовные существа, поскольку они находятся ниже уровня существования. Они, будучи духовными существами с телами, обладают социальными реакциями и могут выполнять приказы, или же они будут делать что-то, если к этому привлекли их внимание.

Во всём остальном эти существа слепы, хотя их глаза широко открыты. Они не злы. Они просто не ВИДЯТ.

Если они не присутствуют, то им не нужно брать ответственность за свои действия, не так ли? Они не считают, что жили раньше или что будут жить снова.

Этим и объясняется тот факт, что люди зафиксированы на идее одной жизни.

Вследствие этого действительно возникают все вышеперечисленные ситуации. Предлагаемые решения были проверены, и они работают.

Не спрашивайте: «Как же вы не заметили (то или иное несоответствие)?»

Спросите: «Вы видите это ________ (несоответствие)?»

И человек начинает смотреть в указанном направлении. Но иногда требуется предоставить дополнительные доказательства. Тогда человек видит это. До тех пор пока не будут улажены все вышеперечисленные ситуации, вы будете работать с социальной машиной.

Когда все вышеперечисленные ситуации будут улажены правильно, в соответствии с тем, как описано выше, вы перейдёте к применению в полном объёме ИП ОХС от 5 мая 1959 «Оргполитика в отношении СЕК ИД и шляп» из тома 1 КРО. Назовите вышеперечисленные «правильные действия» современными процессами и прибавьте к ним множество других действий эсто – и вы сможете сделать руководителя ПРИЧИНОЙ, чтобы он СОЗДАВАЛ свой пост.

До проведённого вами улаживания ситуации, в котором вы использовали его социальную машину, в соответствии с описанными выше решениями ситуаций, руководитель не был плохим, он просто был неспособен видеть.

Вот так вы заставляете руководителя работать.

Заставлять руководителя работать – это не оверт, ведь хоть какой-то боевой дух у него будет только в том случае, если вы будете делать это.

ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ СИТУАЦИЯ: Руководитель или штатный сотрудник может попытаться использовать эсто в качестве организующего администратора либо вовлечь его в производство продуктов отделения. Это две РОКОВЫЕ ошибки, которые может допустить эсто. Правильное действие – объяснить руководителю или штатному сотруднику вкратце, в чём заключаются функции эсто, чтобы они знали, что продуктом эсто являются ОНИ.