Два недавних случая настоятельно потребовали обратить внимание на ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ (величину, определяющую уровень выживания) организаций и СОСТОЯНИЕ КЕЙСОВ ИХ СОТРУДНИКОВ.
Организация Х терпела неудачи. Она была причиной неприятностей на международных издательских линиях. Независимое исследование кейсов персо нала показало, что у 47 процентов сотрудников этой организации были «неудав шиеся» кейсы, главным образом из-за недостатка одитинга. Четвёртый помощник капитана «Афины» (глава отделения 5) начал самостоятельно осуществлять проект, целью которого было привести эти кейсы в порядок и добиться того, чтобы сотрудники начали работать. Благодаря этому (и другим административным действиям) организация начала функционировать, были выполнены незавершён ные прежде действия и организация стала платёжеспособной, в то время как ранее она даже не выплачивала зарплату своему персоналу. Теперь она выполняет свои обязательства по всему миру.
Было обнаружено, что в крупной организации Y низкий боевой дух, она не способна функционировать и приходит в упадок. Исследование выявило среди персонала 57 процентов неудавшихся кейсов, а 87 процентов сотрудников не упоминали ни о каких победах. Организация не платила своему персоналу, и ей была вынуждена оказывать поддержку Морская организация. Вначале необхо димо провести улаживание в отношении кейсов сотрудников. Морская организация контролирует ситуацию. Но это наглядно показывает, что делает с организацией пренебрежительное отношение к состоянию кейсов её сотрудников.
Существуют записи о многих произошедших раннее случаях. Различные степени плохого владения технологией, искажения технологии и почти полной утра ты технологии продемонстрировали, к несчастью, что ОТСУТСТВИЕ ВНИ МАНИЯ К СОСТОЯНИЮ КЕЙСОВ СОТРУДНИКОВ МОЖЕТ ПОЧТИ ПОЛНОСТЬЮ РАЗРУШИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ИЛИ КАКУЮ ЛИБО ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Причина, по которой сквирельные группы терпят неудачу в течение первого же года или двух, заключается в искажении и отказе от подлинной технологии в сочетании с ощущением вины. Если здесь вообще работают с кейсами, то их портят.
Следовательно, этот фактор очень важен. Следовательно, оргполитика такова:
КЕЙСЫ СОТРУДНИКОВ ТРЕБУЮТ ВНИМАНИЯ. НЕОБХОДИМО, ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ ПОЛУЧАЛИ ДОСТИЖЕНИЯ В КЕЙСЕ.
Существует множество причин, по которым «этого не может произойти».
«Нет одиторов», «приходится заниматься публикой», «валовой доход рухнет, если люди, получая одитинг, не будут находиться на постах», «мы не можем позволить себе дополнительных одиторов» – эти и тысячи других причин могут быть выдвинуты в качестве объяснений того, почему персонал не получает одитинга. Финансовые причины до такой степени не соответствуют действи тельности, что носят характер предательства. Ведь когда кейсы не улажены, валовой доход рушится. Всё это довольно схоже с утверждением: «Если мы заправим машину, у нас не будет денег на поездку».
Отсутствует широкое осознание того, что когда прекращалось применение нижних ступеней и технологии во всей её полноте, тогда силой вламывалась этика. Именно тогда, когда одитинг начали проводить халтурно, этика в органи зациях стала проблемой. Оргсхема ОХС незаметно соскользнула из отдела 1 (функции по набору персонала и направлению частиц) в отдел 3 (функции этики), поскольку отделение 4 (техническое отделение) перестало заниматься кейсами сотрудников, да и публики тоже. Отделение 5 (коррекции) не обратило на это внимания, и функции технического отделения незаметно перешли к нему. Функции отделения 2 (распространения) незаметно перешли в отделения по работе с публикой, потому что было необходимо находить новую публику – при работе с преклирами из списков центрального файла «для одитинга их не хватало».
Короче говоря, когда применение технологии во всей её полноте прекратилось и её перестали применять (причём применять хорошо) к кейсам сотрудников, даже в оргсхеме всё смешалось.
Всё это, будучи обнаружено и проанализировано, конечно же, приводится в порядок.
Но вот какой мы извлекаем из этого урок:
Совершенно очевидно, что намерение того, кто имеет любое из этих контр намерений, является предательским, так как оно приводит к краху организации.
Таким образом, противодействие предоставлению технологии во всей её полноте, сокращение технологии в контрольных листах и непроведение одитинга штатным сотрудникам до достижения ими значительных побед – это обвинения самого серьёзного характера и должно вести к немедленному увольнению подстрекателя, когда это будет безо всяких сомнений доказано созванным должным образом комитетом по расследованиям.
Существует несколько способов, чтобы преодолеть этот критический рубеж, этот барьер, которым становятся кейсы сотрудников, когда в работе с их кейсами происходит завал.
А. В 50 е годы пост штатного одитора для персонала был одним из ключевых постов и успешно функционировал. Его отмена никогда не была санкционирована. На каждые 50 штатных сотрудников должно быть по 2 штатных одитора для персонала, которые либо кейс-супервизируют друг друга, либо их кейс-супервизируют на обычных основаниях. На 75 штатных сотрудников должно быть 2 штатных одитора для персонала и один кейс-супервайзер.
Б. Там, где одиторов не хватает, штатные сотрудники могут обучаться часть дня и проводить взаимный одитинг. Взаимный одитинг должен прово диться в группах людей, сравнимых по уровню обучения. Это более дорогостоящее (с точки зрения затрат времени организации и валового дохода) решение. Так или иначе, в том, что касается обучения, это должно выполняться. Это можно сочетать с пунктом А, в этом случае штатные сотрудники обучаются, но не полагаются на взаимный одитинг для получения достижений в кейсе.
Штатные одиторы для персонала должны сами или совместно с отделом технических услуг составить расписание прохождения одитинга в точном соот ветствии с приведённой ниже схемой и не должны руководствоваться чем либо другим.
Папки штатных сотрудников распределяются на четыре файла по следующим категориям.
Кейсы категории 1: те, у кого были VGIs и F/Ns на экзамене, и у кого всё в порядке с достижениями в кейсе.
Кейсы категории 2: те, у кого в последнее время не было VGIs и F/Ns на экзамене.
Кейсы категории 3: больные с медицинской точки зрения люди, нуждающиеся в тщательном проведении ассистов и медицинском уходе.
Кейсы категории 4: стойкое отсутствие изменений и достижений в кейсе на протяжении всего их одитинга.
Очевидно, что в целях повышения боевого духа персонала и общей эффектив ности, ЧТОБЫ МОЖНО БЫЛО ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ ОКАЗЫВАТЬ БОЛЬШЕЕ ВНИМАНИЕ КЕЙСАМ СОТРУДНИКОВ, очень важно, чтобы расписание одитинга сотрудников составлялось только по приведённой ниже схеме.
Штатные сотрудники с кейсом категории 3 (больные с медицинской точки зрения) пользуются приоритетом и полностью получают весь одитинг, необхо димый для того, чтобы перевести их в категорию 1.
Штатным сотрудникам с кейсом категории 2 (отсутствие VGIs и F/Ns в последнее время) предоставляется одитинг, чтобы перевести их в категорию 1.
Штатные сотрудники с кейсом категории 4 (стойкое отсутствие достижений в кейсе) направляются на линии секции этики для проведения им проверок на безопасность, изучения их продукта и т.д., и если у них по прежнему нет достижений в кейсе и они не производительны, то их увольняют, и они из категории штатных сотрудников переходят в категорию преклиров.
Для штатных сотрудников с кейсами категории 1 составляется программа, которая способствует их упорядоченному движению вверх по ступеням (или программы прогресса и продвижения, которые вернут их на их последнюю ступень), и справедливо распределяется время одитинга.
Если следовать такой схеме, и следовать неизменно, и если кейс-супервизиро вание и одитинг имеют нормальное качество, то состояние кейсов большинства штатных сотрудников всегда будет хорошим. Если следовать другой схеме оче рёдности, тогда пострадают кейсы сотрудников и пострадает организация в целом.
Статистика кейс-супервайзера для персонала – это процент штатных сотруд ников с хорошими достижениями в кейсе, определяемый по последним отчётам экзаменатора. Любой неблагоприятный доклад экзаменатора сокращает его. Эта статистика считается просто. Это просто число папок штатных сотрудников с кейсами категории 1, разделённое на число штатных сотрудников. Если из 52 штатных сотрудников у 39 с кейсами всё в порядке, это составит 75 процентов.
Статистикой кейс-супервайзера будет также количество папок штатных сотрудников, кейс-супервизирование которых он осуществил.
Статистикой штатных одиторов для персонала будет количество часов хорошо проведённых сессий одитинга. Если кейс-супервайзера нет, то процентная статистика будет статистикой этих одиторов.
Это подразделение входит в новый отдел 13 – отдел совершенствования персонала – в качестве секции одитинга персонала.
Любая ошибка чисто технического характера, допущенная одитором в последней сессии, может быть исправлена сектором пересмотра кейсов в отделе 15, и кейс возвращается в секцию одитинга персонала. Или, если существует какая либо опасность промедления, ошибки исправляются штатным одитором для персонала (поскольку любое промедление в исправлении ошибки одитора порой заканчивается переходом кейса в медицинскую категорию).
Если эта секция отсутствует или если персоналу не предоставляется одитинг, это даёт материал для этического обвинения, что может привести к снятию с поста. Наличие такой секции, а также то, в каком состоянии находятся кейсы сотрудников, должно быть делом первостепенной важности для любого проводящего расследования органа или для миссии Морской организации, направленной в данную организацию.
Следует осознать, что непроведённая или несглаженная Ступень I (Проблемы), когда это не улаживают полностью, является причиной отсутствия достижений в кейсах и приводит к тому, что существующие в обществе тенденции к подавлению проникают в организацию.
Вот что гораздо важнее любого фактора, связанного с эффективностью: штатные сотрудники обычно трудятся усердно, и очень несправедливо отказывать им – какие бы предлоги и механизмы при этом не использовались – в технологии, с которой они работают.
Все и всяческие неприятности, которые происходят в организациях в течение длительного периода усиленных нападок на них со стороны врагов, как было установлено, возникали не из-за врагов, а из-за УТРАТЫ ТЕХНИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ, СОКРАЩЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ (как в халтурных ступенях) И из-за ТОГО, ЧТО НЕ ОБРАЩАЛИ ВНИМАНИЯ НА СОСТОЯНИЕ КЕЙСОВ СОТРУДНИКОВ.
Таким образом, эти моменты отмечены как те, присутствие которых наиболее вероятно, когда организация терпит неудачи или когда ей не удаётся взять свой район деятельности под контроль и удержать его под контролем.
ВАЖНОСТЬ ЭТОГО ИНСТРУКТИВНОГО ПИСЬМА ПО ОРГПОЛИТИКЕ НЕЛЬЗЯ ПРЕУВЕЛИЧИТЬ.
Следуйте ему, вводите его в действие!