Продавая курсы и интенсивы, регистратор должен предоставить покупателю полную информацию относительно цен на курсы и интенсивы, установленных для членов ассоциации, и настоятельно порекомендовать покупателю приобрести оба членства в ассоциации, а также продемонстрировать ему с карандашом в руках, сколько он сэкономит, имея оба эти членства. Чем безыскуснее вы это будете предлагать, тем лучше, поскольку от покупателя никогда не следует требовать принять решение. Ему говорят: «Разумеется, вы хотите приобрести и то, и другое», и никогда не спрашивают: «Что из этого вы купите?» Не нужно надевать ту маску, которой пользуются продавцы, когда пускают в ход свои уловки. Просто продавайте эти членства.

Регистратор должен ставить реально осуществимую цель – записывать на услуги столько-то студентов и столько-то преклиров в неделю в течение следующих шести месяцев, например, 3 студента и 5 преклиров, или же взять статистику за ту неделю в прошлом году, когда он действительно многого добился, и усердно работать, чтобы записать на услуги столько же людей, занося потенциальных клиентов в свой календарный график. Затем регистратор работает над тем, чтобы заполнить свой календарный график, назначая встречи для записи на курсы и интенсивы так, чтобы каждая неделя была заполнена. Таким образом можно увидеть заранее, что имеются пустые или не до конца заполненные недели, и регистратор сосредотачивает все свои усилия на том, чтобы их заполнить. Не должно прилагаться никаких усилий к тому, чтобы выровнять нагрузку на переполненных неделях, перезаписывая людей на те недели, которые заполнены не до конца. Усилия должны быть направлены на то, чтобы на всех будущих неделях квота была выполнена или перевыполнена. Эта система лежала в основе того огромного успеха, которого всегда достигал один опытный штатный сотрудник, когда работал регистратором.

Единственная причина, по которой люди противодействуют хорошей оргполитике, заключается в том, что они слишком глупы или у них слишком мало опыта пребывания в организации, чтобы понять эту оргполитику. Они неспособны уразуметь её и слишком ленивы, чтобы постараться сделать это. Они пропускают слова, не улавливают доводов, они воображают, что ситуации не такие, какими они являются на самом деле, и вообще не способны понять эту оргполитику. Поэтому они пытаются уклониться от использования оргполитики или изобретают свою собственную. Люди, у которых плохо обстояли дела с обучением, не могут понять оргполитику. Ведь законы обучения действуют также и в отношении оргполитики.

Поэтому никогда не ставьте человека, у которого дела с обучением обстояли плохо, на ключевой руководящий пост. Такие люди не могут понять оргполитику, так как не могут изучить её.

Только на штатных сотрудников, которые быстро учились и быстро проходили курсы, можно полагаться в том, что они внедрят модель организации или отдела и добьются, чтобы отдел или организация продолжали гладко двигаться вперёд. Остальные слишком погружены в свои собственные трудности и они слишком невосприимчивы, чтобы от них была какая-то польза в достижении расцвета организации.

От таких людей, тем не менее, бывает иногда определённая польза, даже когда они ещё не исправились. Они добиваются успеха в пионерских областях, где им приходится действовать экспромтом и где сама их неспособность соглашаться с чем-либо приводит к тому, что они также не признают поражений и разочарований. Их неспособность разобраться вситуации часто бывает полезна втехслучаях, когда необходима храбрость. Это, однако, не означает, что не нужно стараться сделать их более способными, и по мере того, как они будут взрослеть и приобретать опыт, они также будут становиться храбрыми и сообразительными, и они будут следовать оргполитике.

Следовать оргполитике – это значит просто разобраться в ситуации и знать оргполитику достаточно хорошо, чтобы применить подходящий принцип оргполитики в подходящей ситуации. Если возникает ситуация, которая вообще не была рассмотрена в оргполитике, опытный, сообразительный человек, зная, что она не рассмотрена в оргполитике, может легко распространить на неё общие принципы оргполитики.

Тупой человек никогда не понимал даже основополагающих, общих принципов оргполитики, поэтому, сталкиваясь как с обычными, так и с необычными ситуациями, он не может найти хоть какой-нибудь принцип оргполитики, который относился бы хоть к чему-нибудь, и поэтому он действует как придётся.

С другой стороны, для того чтобы оргполитика была уместной и полезной, необходимо, чтобы она сама была результатом глубокой проницательности и знания фактов. Правительственная оргполитика обычно создаётся клерками, которые никогда не слышали свиста пуль. Следовательно, почти вся современная правительственная оргполитика является абсолютно глупой. Никто не может применять её, поскольку она не уместна нигде, и она приносит всем лишь неприятности. Следовательно, сообразительный человек, обладающий хорошей способностью к суждению, находясь вне своей организации, в реальной ситуации, может справиться с этой ситуацией, только если он будет следовать своей собственной оргполитике и руководствоваться своей собственной проницательностью. Такие действия легко перепутать с действиями тупого человека, идущими вразрез с хорошей оргполитикой.

Но даже неумная оргполитика создаёт массовое согласие, служащее основой для координирования работы, и поэтому масштабы деятельности растут. Создание своей собственной оргполитики на каждом посту равносильно хаосу. Таким образом, обычно даже плохая общая оргполитика более работоспособна (и может создавать более крепкие организации), чем индивидуальная оргполитика.

Блестящая оргполитика, основанная на опыте, может, конечно, привести организации к крутому взлёту.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: когда мы видим, что в подразделении, которое хорошо работалопри соблюдении внём оргполитики, находится человек, постоянно нарушающий оргполитику, мы должны пресечь его действия.

Там, где у нас организационная работа ведётся в широком масштабе, мы должны иметь работоспособную оргполитику и она должна соблюдаться. Потому что просто из-за отсутствия оргполитики, хорошей или плохой, и из-за того, что она не соблюдается, мы остаёмся маленькими – именно из-за этого.

ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ КАКИХ БЫ ТО НИ БЫЛО ПРИНЦИПОВ ОРГПОЛИТИКИ ДЕЛАЕТ ОТДЕЛЫ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛЕНЬКИМИ И НЕ ДАЁТ ИМ РАСШИРЯТЬСЯ.

КОГДА ОРГПОЛИТИКА – ХОРОШАЯ ИЛИ ПЛОХАЯ – СУЩЕСТВУЕТ, НО ЕЁ НЕ СОБЛЮДАЮТ, ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ ТОГО, ЧТО В ОТДЕЛАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ ЦАРИТ ХАОС И ОНИ УМЕНЬШАЮТСЯ.

ХОРОШАЯ ОРГПОЛИТИКА, КОТОРАЯ ОСНОВАНА НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ ИЗ РЕАЛЬНОГО ОПЫТА И КОТОРОЙ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ СЛЕДУЮТ, ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ ТОГО, ЧТО ОТДЕЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ ИЛИ ЦИВИЛИЗАЦИЯ РАСШИРЯЮТСЯ.

Чем меньше подразделение или отдел организации, тем меньше нужно оргполитики. И наоборот, чем меньше будет объём используемой оргполитики, тем меньше станет подразделение или отдел организации.

Когда оргполитика имеется в наличии, можно всегда с уверенностью сказать, что отсутствие расширения – это прямой результат того, что оргполитика остаётся неизвестной или её не соблюдают. Следовательно, вот шаги, которые нужно предпринять.

Формула расширения:

1. ПРЕДОСТАВЬТЕ ХОРОШУЮ ОРГПОЛИТИКУ.

Это самая общая из всех возможных формула расширения.

Условием рентабельного расширения подразделения, отдела, организации, компании, империи или цивилизации является исключительно применение вышеприведённой формулы.

Если она должным образом применяется, то буквально тысячи других препятствий теряют всю свою значимость.

Это относится к чему угодно и к кому угодно, даже к одному человеку, но чем больше людей она затрагивает, тем строже она должна соблюдаться.

Чем больше масштаб определённой сферы деятельности (чем больше людей занято в ней), тем больше может быть ущерб от того, что оргполитика не соблюдается.

Поэтому организациям или компаниям, в которых каким-то таинственным образом расширение замедляется, необходимо лишь иметь больше оргполитики, или сделать оргполитику более легкодоступной, или же более энергично добиваться её соблюдения.

Оргполитика – это то, что направляет. Она состоит из идей, предназначенных для того, чтобы создать игру, из указаний о способах действия, которых нужно придерживаться в различных возможных ситуациях, и из средств удержания людей от отклонений от этой оргполитики.

Основополагающим принципом оргполитики в той или иной сфере деятельности должно быть следующее: чётко обозначить и рекомендовать желаемую, ведущую к успеху основную цель.

Возьмём для сравнения военно-морские силы в качестве примера из более отдалённой сферы деятельности. Если основная цель военно-морских сил – защищать страну и её граждан и давать им более широкие возможности для действий, и если данное положение оргполитики является руководящим принципом, стоящим за всеми остальными положениями оргполитики, и если эти последние в свою очередь были разработаны на основе опыта, если их сделали известными, и если они соблюдались, тогда, как это ни странно, даже новые изобретения и новые государственные философии не помешали бы военноморским силам выполнять свою задачу и способствовать развитию своей страны. Военно-морские силы США вполне могли бы выиграть войну с Японией за шесть недель, если бы те люди в Вашингтоне, которые возглавляли флот, не были просто политическими марионетками, обязанными подчиняться любой прихоти конгресса или президента. В учебниках весьма ясно говорилось о том, что должны делать военно-морские силы. Но Кинг, Нимиц и Шорт – адмиралы, имевшие к этому отношение, были выбраны по чьей-то прихоти, вследствие чьей-то склонности покровительствовать любимчикам и благодаря своим способностям к выпивке, а не на основе «сырых» статистик «хорошей работы военно-морских сил». Они учились в академии, где, для того чтобы выбрать руководителя академии или выбрать инструкторов, не использовались основополагающие принципы, определяющие, что такое «хорошие военно-морские силы», и не использовались «сырые» статистики персонала. Поэтому Кинг, Нимиц и Шорт как адмиралы прислушивались к текущим политическим сплетням и прихотям (ведь они были убеждёнными приверженцами лишь политической, а не военно-морской оргполитики), и поэтому они допустили Пёрл-Харбор. Как? В их собственных флотских учебниках было сказано: «Во время переговоров с враждебным государством флот должен находиться в море, а его местоположение должно держаться в секрете». Это первая строка учебника военно-морских сил по тактике и стратегии. Где же был флот? Он был в Пёрл-Харборе в течение многих дней, пока Рузвельт вёл с Японией – самым опасным соперником на море – переговоры, проходившие в обстановке враждебности. Где были Кинг и Нимиц? На вечеринке, пили с политиками коктейли. Где был Шорт? На берегу, старался изо всех сил: отпустил своих людей в увольнение на оба выходных и приказал спустить все боеприпасы в трюм для инспекции, которую должен был провести какой-то прибывающий адмирал. Так стал возможен Пёрл-Харбор. Нонаучились личему-нибудь люди? Нет. Правда, Шорт былсмещён и в конце концов предан военно-полевому суду, хотя он и действовал согласно приказам из Вашингтона. Но Кинг и Нимиц взяли под свой контроль весь флот на четыре с лишним горьких года, когда господствовал такой подход: «продвигай по службе, исходя из политической прихоти» и «какая ещё оргполитика?» – и сражения проигрывались одно за другим, пока авиация не развернула ход войны, а армия вместе с атомной бомбой не поставили наконец в ней точку. Теперь военноморских сил в действительности больше не существует. Несколько подлодок. Несколько патрульных кораблей. Остальное – на консервации. Люди думают, что флот сейчас маленький из-за того, что появились новые виды оружия. Нет, он маленький потому, что он:

а) не сформулировал чётко свою основную цель,

б) не обучил как следует свой персонал той оргполитике, которая имелась,

в) позволил политическим мнениям влиять на свою оргполитику,

г) выбирал своих офицеров на основе слухов, интриг и на основе того, насколько светскими были их вид и манера держаться, и

д) забыл, что написано в его текстах, когда возникла чрезвычайная ситуация.

Результат: долгая война, отсутствие теперь мало-мальски стоящего флота – матросы находятся в приятельских отношениях с офицерами, корабли стоят на корабельном кладбище. Могли бы военно-морские силы выполнить свою задачу в 1941 году? Да. Если бы его первоначальные принципы оргполитики относительно обучения и подбора офицеров неукоснительно соблюдались на протяжении тех лет, невзирая ни на какие политические веяния, то Кинг, Нимиц и Шорт не занимали бы руководящие посты, а если бы и занимали, то действовали бы согласно оргполитике. Флот во время переговоров находился бы в море, и удар по Пёрл-Харбору стал бы поражением для японцев. Флот был бы на месте и разгромил бы японцев в их собственных портах. Война с Японией могла бы закончиться в первые шесть недель. Дело не в том, хорошо это или плохо – иметь военно-морские силы. Дело в том, что это действительно существующая организация и действительно произошедший случай.

Следовательно, из этого можно извлечь такой урок.

Для того, чтобы индивидуум, вид, организм или организация добивались успеха, выживали и расширяли сферу своего влияния, у них должна быть сформулирована ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ.

Чтобы помешать людям развиваться, реактивный банк почти целиком составлен из ложныхцелейи из целей, содержащих всебе ловушки. Таким образом, мы видим, что идея о том, чтобы у индивидуума или группы была основная цель, является очень ценной, раз ей так старательно препятствовали на протяжении прошлых веков.

Не обладая такой целью, сформулированной или не сформулированной, человек, организация или группа не растут: они уменьшаются и становятся слабее – ничто в этой вселенной не может долго оставаться в неизменном состоянии. Когда есть основная цель, способная в потенциале привести к успеху и приемлемая для человека, организации или группы, тогда можно сформулировать ОРГПОЛИТИКУ.

ОРГПОЛИТИКА – это правило, способ действий или руководящее указание, благодаря которым можно успешно осуществить ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ.

Основная цель продолжает существовать во времени. Когда ей препятствуют, когда отвлекают от неё, не следуют ей, мешают её осуществлению или останавливают её осуществление, тогда она не осуществляется – в большей или меньшей степени. Иногда трудности в её осуществлении только укрепляют её – но это происходит только тогда, когда эти трудности неуклонно преодолеваются.

Когда человек, организм, организация, группа, вид или какой-нибудь народ работают над осуществлением своей основной цели или преодолевают то, что препятствует её осуществлению, они усваивают некоторые уроки. В тяжёлые времена изобретались определённые способы действия, линии поведения, правила и законы, и некоторые из них оказались успешными. Те из них, которые не были успешными или помогали тому, что противодействовало осуществлению основной цели, были плохими. Те из них, которые были успешными, способствовали, конечно же, осуществлению основной цели и были хорошими.

Успешные идеи или способы действия, которые способствовали осуществлению основной цели, были затем удостоены статуса правильных идей, поступков, способов действия или правильной оргполитики.

Те, которые не приводили к успеху, то есть не помогали осуществлению основной цели, стали считаться плохой оргполитикой.

Идеи и способы действия, которые отвлекали от основой цели или препятствовали её осуществлению, стали называться проступками.

Те вещи, группы и инодетерминированные силы, которые создавали трудности в осуществлении основной цели, пытались остановить её осуществление или действовали вразрез с ней, стали считаться врагами, или источниками противодействия.

Следовательно, источником оргполитики является опыт успешной деятельности по осуществлению основной цели, по преодолению того, что противодействует достижению основной цели (или одержанию победы над врагами), по избавлению от отвлекающих факторов и достижению того, чтобы осуществление основной цели беспрепятственно продолжалось и увеличивало свои масштабы.

Когда устанавливается оргполитика, которую придумали без опоры на опыт ситуаций, подобных тем, что описаны в устанавливаемой оргполитике, то эта оргполитика либо является результатом огромнойспособности к предвидению и ведёт к успеху, либо это просто глупость, поскольку она направлена на то, чтобы справляться с ситуациями, которые даже не возникнут, а если и возникнут, не будут иметь значения.

Оргполитика, основанная исключительно на сомнительных слухах, которые не были проверены (и которые могли отражать, амогли инеотражать действительные обстоятельства), или установленная по настоянию человека, имеющего эгоистичные интересы, или эгоистично настроенного меньшинства, без учёта интересов остальных членов группы, – это крайне разрушительная оргполитика, просто потому, что она не соответствует действительно существующим обстоятельствам и, таким образом, может сама по себе препятствовать осуществлению основной цели или отвлекать от неё. Примером этого может служить законодательство, созданное теми, кто, не имея другой информации, действует под давлением лоббистских групп, под влиянием беспорядков среди различных меньшинств или просто под влиянием стремящейся к сенсациям прессы, которая пытается лишь удовлетворять аппетиты публики, жаждущей рассказов о бедствиях, а не влиять на законодательство.

Если плохая оргполитика, плохие законы или плохие действия, основанные на слухах, анена сырых фактах, становятся слишком распространёнными и обычными, тогда от само´й основной цели человека, организации или группы отвлекаются, она угасает и забывается, и результатом этого является уменьшение, потеря могущества, смерть и забвение. Хотя это и верно, что, когда плохая оргполитика и законы, принятые под давлением лоббистских групп, становятся распространённым явлением, зачастую бывает уже слишком поздно вырывать всё это из книг и «эксгумировать» основную цель, тем не менее выметание не соответствующих реальности, неприменимых, мешающих законов и оргполитики, которые изначально были основаны на слухах и недостоверных источниках, может привести к возрождению человека, группы или организации, которые начали умирать. Человеком, организацией, группой, народом либо видом должны периодически производиться выметания устаревших и поучающих законов (но не общих концептов или подцелей). Подобные действия, тем не менее, должны осуществляться осторожно, при этом должны выбираться только те законы или правила, причиной возникновения которых были лоббистские группы или какие-нибудь враги, с которыми не часто приходится сталкиваться, или же те, которые не проистекают из опыта. И прежде чем отбросить какую-то оргполитику, нужно тщательно изучить её историю, чтобы понять, не сдерживает ли она до сих пор какого-нибудь врага или не содействует ли она достижению какой-нибудь подцели. Потому что если вы отбрасываете множество уроков, это тоже может подорвать движущую силу в осуществлении основной цели, «дожившей» до настоящего момента по какой-то причине.

ПОДЦЕЛИ – это цели различных секций или частей человека, организма, группы, расы или вида, которые способствуют осуществлению основной цели. В формулировках таких целей могут даваться дополнительные подробности, или же указания об изменениях, или краткое и чёткое описание, относящееся к деятельности или способу действий частей целого, с тем чтобы они продолжали функционировать, содействуя осуществлению основной цели. Подцель можно назвать также ЦЕЛЬЮ ЧАСТИ ЦЕЛОГО, или, как мы говорим, целью поста, подразделения, отдела или организации, выполняющих специализированные функции. Когда ктото слышит о ЦЕЛИ своей шляпы или секции, подразделения, отдела, организации или отделения, он имеет дело С ПОДЦЕЛЬЮ части целого организма; эта цель играет жизненно важную роль в содействии осуществлению ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ данной сферы деятельности. В действительности он может даже и не знать, в чём на самом деле заключается ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ, а знать только ПОДЦЕЛЬ его собственной шляпы, секции, подразделения или отдела. Однако, изучив различные ПОДЦЕЛИ нескольких шляп или секций, он, возможно, смог бы понять, в чём заключается ПОДЦЕЛЬ отдела; а изучив различные ПОДЦЕЛИ отделов организации, он, возможно, сможет догадаться об ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ человека, организации или сферы деятельности – как единого целого. Если, изучая ПОДЦЕЛИ, человек не может найти ни одной из них или приходит к тому, что не способен соотнести их с какой-либо крупной ЦЕЛЬЮ, то он, конечно, изучает неорганизованную сферу деятельности.

Можно изменить ПОДЦЕЛЬ (безусловно, с осторожностью) или добавить части с новыми ПОДЦЕЛЯМИ, и в результате этого сфера деятельности:

а) останется без изменений, или

б) её масштабы увеличатся, или же

в) её размер и влияние уменьшатся.

До определённого момента можно добавлять и добавлять новые положения оргполитики, будучи ограниченным лишь рамками возможностей добиваться, чтобы они становились известными, и в результате этого организация или сфера деятельности

а) останется без изменений, или

б) её готовность справляться с чрезвычайными ситуациями возрастёт, или же

в) она ослабнет.

Должна ли данная оргполитика быть добавлена или изъята – это определяется тем, насколько эта оргполитика соответствует здравому смыслу, и тем, является ли она успешным решением для какой-либо действительно возможной ситуации замешательства или для какого-либо кризиса. В формулировании ПОДЦЕЛИ или оргполитики огромную роль играет способность к предвидению. ПОДЦЕЛЬ или оргполитика никогда не является целиком продуктом случайности и никогда не является целиком продуктом опыта; на самом деле они могут на восемьдесят процентов состоять из предвидения и на двадцать процентов – из опыта, и всё же быть хорошими, пригодными ПОДЦЕЛЯМИ и оргполитикой. Наука двадцатого века пыталась полностью сбросить со счетов здравый смысл; люди и организации получали образование или развивались вообще без каких бы то ни было ПОДЦЕЛЕЙ, и все оргполитики либо разрабатывались клерками, учителями или законодателями, не имевшими опыта ни в одной из сфер жизни, либо их брали исключительно из прошлого опыта, без всякого усовершенствования, которое отличалось бы хоть каким-нибудь здравым смыслом. Неудачи правительств, систем и народов в первой половине двадцатого столетия были крупномасштабными, а войны были частыми и бессмысленными.

Хаос внутри человека, государства, организации или общества происходит от того, что добавляются части без ясно обозначенных ПОДЦЕЛЕЙ, навязываются оргполитики, основанные исключительно на слухах или на данных, полученных от чистых теоретиков, пребывающих в башнях из слоновой кости, от безответственной прессы или от законодателей, сидящих в своих прокуренных комнатах и сосредоточившихся на своих эгоистичных идеях. Если бы вы изучали то, как лоббистские группы, клерки, теоретики, а также безответственная пресса и должным образом избранные, но никоим образом не отобранные по своим качествам необразованные законодатели уничтожали самостоятельность, разрушали государства, деловые предприятия, цивилизации и народы, то такое изучение было бы только изучением того, как не организовывать и не выживать, как игнорировать все основные цели, подцели и успешную оргполитику, отказываться от них или дискредитировать их. Это была картина неописуемого хаоса, вызывающая чувство протеста и уныния. Если существовал неправильный способ делать что-либо, он получал широкое распространение; молодёжь впала в полную апатию, утратив цели и плывя по течению, и мир начал понемногу день за днём умирать, психиатрические больницы переполнились, жизнь утратила всякий интерес. Дела не всегда обстояли таким образом, и в действительности вовсе не обязательно, чтобы они обстояли именно так.

Неправильное управление или неправильное руководство собой, организацией, группой или государством состояло бы в том, чтобы не способствовать осуществлению ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, не понимать и не уточнять ПОДЦЕЛИ, не познавать на опыте и не формулировать принципы оргполитики (которые направлены на то, чтобы придать силу успешным идеям и действиям, способствующим осуществлению основной цели или подцелей, и воспрепятствовать идеям или действиям, замедляющим осуществление этих целей), а также не распознавать действительных врагов или действительные источники противодействия или не планировать и не осуществлять успешные кампании, направленные на то, чтобы справиться с таковыми. Невыполняя любое из этих действий, индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, народ или вид ослабнут, потерпят неудачу и погибнут.

Распознавая основную цель, дополняя её подцелями для частей целого, изучая принципы оргполитики, приносящие успех, и добиваясь, чтобы эти принципы оргполитики применялись, определяя действительных врагов илидействительные источники противодействия, планируя и осуществляя кампании, для того чтобы справиться с ними, удаляя отвлекающие факторы, вознаграждая содействие в осуществлении основной цели и подцели и наказывая за те действия, которые замедляют их осуществление, – делая это, индивидуум, группа, организация, цивилизация, народ или вид выживают, совершенствуются, достигают всё более и более высоких уровней существования.

В игре под названием «жизнь» есть формула, говорящая о том, что нужно иметь основную цель и дополняющие её подцели и способствовать их осуществлению.

Это делается в соответствии с «формулой оргполитики», которая состоит в следующем:

1. Сформировать в уме, распознать, опробовать и систематизировать успешные идеи, действия и процедуры, которые способствуют осуществлению основной цели и сдерживают то, что противодействует осуществлению основной цели.

Для того чтобы оргполитика соблюдалась (п. 3), должна быть дисциплина, но, что ещё более важно, должны быть другие способы выбора штатных сотрудников, а не выбор на основе небрежных слухов или наличия светских манер.

Сотрудников можно выбирать только на основе сырых статистик, подкреплённых достаточным количеством данных, которые содержат цифры. Если сырые данные хороши, тогда можно предположить, что что-то делается для осуществления основной цели, потому что на этом пути достигается успех. Сырые данные уже отражают тенденцию, поскольку они систематизируются таким образом, чтобы увидеть, насколько успешной была основная оргполитика. Таким образом, человек, у которого хорошие сырые данные, должен был способствовать осуществлению основной цели. Значит, он или настоящий гений, рождающий идеи, которые способствуют осуществлению основной цели, или же он изумительно знает, применяет и соблюдает оргполитику. В обоих случаях он стоит всех алмазов Кимберли.

Положение такого человека в организации и группе неизбежно повысится, если при отборе штатных сотрудников и продвижении их по службе принимаются во внимание только сырые данные.

Если человек, создающий оргполитику, является в этом настоящим гением и при этом он не допустил такого количества ошибок, которое снизило бы его успешные сырые статистики, а также придерживался оргполитики в остальных отношениях, так что не снизил эффективность работы окружающих, то он постепенно поднимется на тот уровень, где создаётся оргполитика, и успех от этого получит вся организация. Подобным же образом, человеку, который очень хорошо понимает оргполитику, следует ей и действительно способствует осуществлению основной цели и который при этом очень способен, рано или поздно будет доверен ответственный пост, служащий защитой от радикальных перемен (которые будут тормозить деятельность группы или организации или разрушат её) и поэтому жизненно важный на высших уровнях.

Из этих двух общих категорий людей создаются руководящие уровни той или иной сферы деятельности. Но эти люди вообще никогда не доберутся до этих уровней, если руководители будут использовать при их оценке что-либо, кроме статистик: ведь сам их успех вызовет достаточно интриг, чтобы настроить высшие уровни против них, если эти высшие уровни хоть в какой-то степени будут использовать при работе с персоналом обрывки слухов или чьих-то мнений.

Выражение СЫРЫЕ ДАННЫЕ означает «собранные, но неоценённые данные». Они «не приготовлены», «не приправлены», и к ним «не прикасалась рука человека». Говоря коротко, это незагрязнённые и неизменённые данные. Они находятся в своём первозданном состоянии, они не обработаны и не испорчены. И единственные данные, отвечающие этим требованиям, – это статистические данные. «Сколько (как много или мало) и за какое время». Это единственные данные, которые высокопоставленный руководитель в группе, организации или государстве вообще смеет использовать в отборе персонала и продвижении его по службе.

«Положение» данного человека, «результаты его тестов», «оценка на экзамене» – всё это бесполезно для высокопоставленного руководителя, принимающего решение о том, кого продвинуть по службе, а кого оставить без повышения. Его решение будет неверным как раз в той степени, в какой он принимает во внимание мнения и упускает из виду сырые данные.

Изучая людей, принимающих во внимание мнения при отборе персонала, вы увидите, насколько человек может сойти с ума. Сколько спиртного может выпить человек, насколько приемлемы с точки зрения светского общества его жена, запах из его рта, его вкус в отношении галстуков – все эти данные не имеют никакого отношения к делу. Ведь каким образом кто-то наверху может узнать, какова в данное время обстановка внизу? Может быть, для очаровательной музыкальной гостиной, где происходят заседания совета директоров, и требуются розовый галстук, мурлычущая жена и безграничная способность к выпивке, но разве такая обстановка существует в организации? Нет! Может быть, обстановка в организации требует, чтобы у человека была аллергия к спиртному, чтобы его жена была настоящей шлюхой, чтобы у него был сногсшибательный запах изо рта и чтобы он носил ярчайшие галстуки. И может быть, завтра пребывание в совете директоров будет требовать того же! Мир меняется, он не становится мягче. Мягче и слабее становятся лишь некоторые люди.

Тесты – как психиатрические, так и используемые в учебных заведениях – написаны и применяются людьми, пребывающими в башне из слоновой кости, которые опять-таки не имеют контакта с подлинной окружающей обстановкой в организации. Хотя эти тесты, возможно, и пытаются делать статистическими, они совершенно бесполезны. Эти статистики не имеют отношения к реальной работе. Это статистики из лаборатории или из учебной аудитории. Это совершенно определённо «приготовленные», то есть испорченные данные. Когда их используют для работы с персоналом и для продвижения по службе, они разрушают множество карьер. А поскольку благодаря им на посты ставят всяких «интеллектуалов», эти статистики разрушают многие части организации, если только не всю её. Они обладают некоторой, небольшой ценностью при определении того, насколько быстрым или медленным является тот или иной человек, но условия слишком нереальны, и здесь отсутствует уровень необходимости, присущий реальным чрезвычайным ситуациям. Это что-то вроде крушения самолёта, которое моделируют в постели. Здесь нет никакой встряски. Отсюда низкокачественные (но не самые худшие) «приготовленные» данные.

Может быть, в той обстановке, в которой проводится работа, нужен тупой парень, который слишком заторможен для того, чтобы паниковать при мысли об ужасающем будущем! И тем не менее – достаточно сообразительный, чтобы увидеть, какая оргполитика применима. Когда решать, кто пригоден для управления делами в этом мире, имеют возможность люди, у которых в этом мало опыта, тогда они могут лишь проводить тесты, для того чтобы давать советы относительно того, кто пригоден для этой деятельности.

Только статистики, отражающие действия и достижения, являются подлинными тестами на способность и критерием того, заслуживает ли человек повышения или увольнения.

Следовательно, надёжной организацией будет только та организация, где результаты КАЖДОГО ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ могут быть систематизированы на основе статистик.

Если вы захотите провести реорганизацию, вы должны делать это, принимая во внимание следующее: можно ли деятельность этого поста (отдела или отделения) отразить в статистиках? Любая группа людей, например «машинописное бюро» или «инструкторы», тем или иным образом может быть разделена на отдельных людей. Тогда у вас будет три вещи, данные о которых нужно будет систематизировать:

а) отдельный человек,

б) часть и

в) целое. Все они должны быть организованы таким образом, чтобы можно было наблюдать за их достижениями или отсутствием таковых. Только тогда это будет справедливой организацией. Все другие типы организаций несправедливы, они не выделяют лидеров или хороших работников и подвергают их энтурбуляции со стороны лентяев или тех, у кого на уме другие философии.

Если у вас организация какого-либо другого типа, то людей продвигают или увольняют на основе слухов, злословия или обычного бахвальства, и любой из этих типов организации несёт в себе лишь препятствия. Тот, кто использует их,

разрушает тем самым империи, и любая из погибших великих цивилизаций погибла потому, что мнения и слухи были главными причинами изменений в кадровом составе.

Иметь организацию, данные о которой не могут быть систематизированы на основе относительных величин: дохода, сделанной работы или движения частиц, – это нечестно по отношению к каждому порядочному сотруднику организации.

В мёртвом или умирающем прошлом было обычной практикой ставить кого-то на руководящий пост, а затем «расстреливать» или вознаграждать его, если дела шли плохо или хорошо, – и пренебрегать всем остальным. Это работает, если не происходит так, что общество защищает лишь людей, находящихся внизу, при этом постоянно ослабляя людей, находящихся наверху. Когда такое случается, данная система бесполезна. Дела идут хорошо лишь благодаря случайности. Таким образом, к слухам добавляется случайность в качестве основы для продвижения или увольнения. Не удивительно, что азиаты, представители наших старейших цивилизаций, говорят: «Судьба!» – и объясняют этим всё. У них было слишком много правителей, которые правили, опираясь на слухи или на случайность, или вообще не правили. И поэтому власть умерла. Только когда вы можете выяснить, кто сделал, что и почему, только тогда вы можете быть справедливы. И только когда всю организацию сверху донизу можно рассмотреть всветесырых количественных данных, только тогда работа отдельного человека может быть вознаграждена, а неприятности, причиняемые отдельным человеком, могут быть устранены.

Длятого чтобы оргполитика, приказы или советы былиреальными, необходима либо глубокая проницательность, либо большой опыт. Сочетание и того и другого приводит к большому успеху.

Но независимо от того, насколько глубокой может быть проницательность, необходимым шагом в нахождении решения для действительно существующей ситуации будет рассмотрение этой ситуации. Отвлечённые решения, не основанные на опыте или тщательном изучении, обычно бывают нереальными.

Следовательно, никакие приказы не должны выпускаться при отсутствии данных, опыта и проницательности. Источником данных является систематизация действий и количественной информации в организациях. Источником опыта является работа в похожих или аналогичных ситуациях. Источником проницательности является способность наблюдать в сочетании с мужеством, для того чтобы видеть, и умом – для того чтобы понимать, – безо всяких мыслей о личной значимости.

Следовательно, источником самого здравого руководства является самый широкий опыт и близкое знакомство с обстоятельствами данной или сходной ситуации. В руководстве, не имеющем этого, будет отсутствовать здравое суждение.

Руководство на расстоянии осуществляется наилучшим образом и лучше всего проявляет свои качества тогда, когда оно сталкивается с такими же проблемами у себя дома. Следовательно, для осуществления руководства на расстоянии необходимо у себя дома иметь организационные проблемы и поток частиц, подобные тем, что существуют в отдалённом пункте. Тогда понимание ситуации приходит быстро, а решения бывают реальными.

Для того чтобы одна организация командовала другой, они должны быть сходными.

Проблемы в отношениях между руководителями и их работниками происходят из формулы общения: причина – расстояние – следствие, включая намерение в точке причины, внимание в точке следствия и воспроизведение. Комната заседаний совета директоров – это не механическая мастерская. Рабочие у станка стремятся воспроизвести совет директоров, или же они отказываются делать это. Если им не удаётся сделать это, они всегда отказываются это делать. Таким образом, работоспособной организацией может руководить только работоспособная организация, имеющая сходную структуру.

Руководимая организация всегда будетстремиться следовать модели руководящей организации и воспроизводить то, из чего, по её мнению, состоит руководящая организация. Во всехпунктах, где отсутствует воспроизведение, существует огромное напряжение. Это напряжение происходит из-за попыток воспроизвести. Если эти попытки сорваны, то в этом месте возникнут проблемы или неполадки. Когда подчинённая организация оказывается неспособной воспроизвести то, что, по её мнению, существует в вышестоящей организации, тогда она испытывает разрыв АРО большей или меньшей величины. Структуры, полномочия должностных лиц, линии коммуникации – всё должно быть сходным. Размер тут не важен. Важна структура организации. Если у подчинённой организации есть какая-то надежда достигнуть когда-нибудь размера вышестоящей организации и если цели, структура и принципы оргполитики совпадают – этого достаточно. АРО останется на высоком уровне, приказы и планы будут хорошо выполняться и расширение будет гарантировано – при условии, конечно, что в первую очередь основная цель является правильной.

Всё, что нужно для расширения организации или дела, которым она занимается (при условии, что имеется правильная основная цель и пространство для расширения), – это знание формулы расширения.

ПРОЛОЖИТЕ РУСЛО, ВЕДУЩЕЕ К ДОСТИЖЕНИЯМ, ПОМЕСТИТЕ В НЕГО ЧТО-ЛИБО, УДАЛИТЕ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВИЯ, НЕИСПОЛНЕНИЕ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ.

Основная формула жизненной деятельности (но не самой жизни) такова. ИМЕТЬ ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ И СЛЕДОВАТЬ ЕЙ.

Таким образом, расширение – это увеличение жизненной деятельности. Чтобы увеличить жизненную деятельность, поднять тон и поднять уровень активности, нужно только применить формулу расширения к жизненной деятельности. Избавьтесь от препятствий, неисполнения, избавьтесь от того, что отвлекает от основной цели, и добейтесь уменьшения противодействия, и человек, группа или организация будут казаться более живыми – и они на самом деле будут более живыми.

Всё, что нужно сделать руководителю, для того чтобы расширить часть организации или всю её, – это угадать основную цель, угадать подцели или назвать их, указать пространство для расширения, а затем устранить то, что отвлекает от основной цели или подцелей, устранить препятствия на пути к их достижению и устранить неисполнение того, что ведёт к этим целям, поместить в русло что-то, что усилит существующие импульсы, – и расширение начнётся. Степень его успешности будет определяться тем, насколько правильна основная цель, насколько реальны подцели, в какой степени принципы оргполитики взяты из реального опыта и в какой степени они истолковываются людьми, перед которыми в настоящее время стоят сходные проблемы.

Следовательно, просто процесс устранения барьеров, отвлекающих факторов и неисполнения может ускорить расширение дотакого уровня, где оно сокрушает все враждебные попытки сдержать его, и результат – с точки зрения скоростного расширения – является в высшей степени положительным. Он кажется совершенно магическим. Потому что немедленно возникает жизнь.

Нужно не забывать направлять деятельность по осуществлению основной цели в определённое русло. Русло имеет две границы, по одной с каждой стороны. Эти границы должны присутствовать в организации. Они представляют собой дисциплинирующие меры для тех, кто отвлекает или же сбивается с курса, или тех, кто помогает противодействию или подавляет осуществление основной цели или подцелей, или тех, кто, по всей видимости, не может усвоить оргполитику или приказы или не может применять их. Дисциплинирующие меры должны быть направлены только на тех, кто указан выше, а когда эти меры хаотичны и не служат тому, чтобы направлять что-то в определённое русло, то они сами являются отвлекающим фактором и препятствием и будут порождать неисполнение. Но когда они отсутствуют вообще, то энергии позволено отклоняться то туда, то сюда и расширения не происходит. Дисциплинарные меры должны быть точными, известными, они должны применяться единообразно, и они должны быть неизбежными в случае нарушения правил. Те люди, которые выполняют свою работу, приветствуют такиемеры, поскольку они непозволяют другим мешать этим людям работать, действовать, исполнять приказы, выполнять свои обязанности.