Так вот, по мере того как администратор по продукту продолжает свою деятельность и накапливает всё больше и больше денег… конечно же, у нас появляется всё больше и больше ресурсов в виде денег, но у нас нет… возможно, у нас нет ресурсов в виде обученного персонала.

Здравствуйте.

Расширение Морской организации и так далее совершенно потрясает в плане… понимаете, я думаю, что вы, вероятно, считаете, будто дела у нас шли отлично в 68-м, но потом всё вроде как пошло под гору и так далее, и так далее. Это очень и очень забавно.

Ввиду того что лекции, прочитанные на днях, были популярны, мы решили повторить представление специально для вас.

Вот что произошло: наши статистики в данный момент оказались разделены, и они в большей степени отражают деятельность отдельных подразделений и областей, и статистики эти, понимаете… что ж, происходит следующее. Сейчас Морская организация управляет тремя продвинутыми организациями, сегодня существует три сент-хилла, появилось гораздо больше саентологических организаций, и существует огромное множество франчайзов, которые на самом деле являются своего рода организациями, понимаете? И это довольно поразительно. Но когда вы складываете эти статистики, вы обнаруживаете, что имеет место просто общее… вы должны сделать это просто ради забавы… имеет место просто постоянное и неизменное общее расширение, и что статистики идут вверх, они идут вверх и вверх… общие статистики. Но поскольку их разделили и они относятся к различным подразделениям… никто не складывает статистики всех подразделений.

Это 23 января 21-го года от Дианетики, «Обзорный курс Флага для руководителя», Флаг.

Более того, если вы рассмотрите доход саентологических организаций, который отставал по сравнению с доходом франчайзов и так далее… на самом деле ранее франчайзы финансировались продвинутыми организациями, финансировались ВНСами. Так что они как бы отбирали у организаций их доход, а организации тогда прекратили использовать ВНСов, благодаря которым они бы расширились, и перестали действовать в качестве самостоятельных единиц, которые полагаются на собственные силы. И они пытались сохранять построение и так далее, не производя того, что они должны производить, и всё это пошло не так, как надо. Но когда вы складываете всё это вместе, вы обнаруживаете… что довольно поразительно… 1964, 1965, 1966, 1967, 1968… вы думаете, что потом, вероятно, произошёл бом. Нет, в то время произошло колоссальное рассредоточение, и всё просто пошло прямо вверх. Пошло вниз… идёт вниз, идёт вверх.

Однако я хочу поговорить с вами не просто потому, что хочу видеть ваши приятные, улыбающиеся лица, которые я всегда счастлив видеть, а потому, что теперь, прояснив, что же такое «администратор по продукту», мы стоим, как вы могли бы предположить, перед следующей преградой.

Но если вы сравните наши текущие статистики со статистиками 1967 года, вы увидите, что они поднялись высоко вверх. И они намного выше статистик 1968 года. Посмотрите на них, и вы увидите, что это так. Это весьма поразительно.

Так вот, первым продуктом администратора по продукту является организующий администратор. Первым продуктом организующего администратора является секретарь местного ОХС. Первым продуктом секретаря местного ОХС является ОХС. А первым продуктом ОХС является построение.

Мы расширяемся! Особенно перегружена Морская организация. Поскольку в Морской организации мы располагаем ограниченным количеством сотрудников и они уже в течение некоторого времени были постоянно распылены настолько… понимаете, мы обеспечиваем деятельность трёх продвинутых организаций вместо одной; мы по-прежнему получаем доход, соответствующий одной продвинутой организации, понимаете? Но сейчас нам приходится укомплектовывать людьми три организации. И в результате линии оказываются просто распылёнными.

Вообразите мой ужас, который я испытал в течение последних семидесяти двух часов, после того как понял, что имею дело с людьми, которые не знают, что такое построение. Ужас! Я думаю, это происходит потому, что внимание людей застревает на телах.

Вы увидите, что это в значительной мере проявляется… к примеру, многие руководители из Вашингтона были направлены в более мелкие организации и так далее. Там были самые разные путаницы с персоналом, и нагрузка на Вашингтон была очень велика.

Так вот, много лет назад у нас были упражнения – очень интересные, – которые состояли в следующем: «Погладьте своё тело. И потрогайте своё тело. И посмотрите на своё тело. И посмотрите здесь по сторонам, и посмотрите на своё тело». Вам это знакомо? Я думаю, что вам придётся выполнить это упражнение, поскольку единственное, что мне удалось выяснить, – это то, что построенная структура состоит из некоторого количества тел. Это, разумеется, означает, что морг является идеальной построенной структурой.

И на самом деле я не хотел, чтобы создавались эти крохотные организации, и я не одобрял этого. Они были бы полезны лишь в том случае, если бы это были организации, направляющие к нам поток публики, но они не были такими организациями. Они создали себя в качестве независимых организаций. Так вот, они постоянно испытывают трудности, но на самом деле они отняли часть дохода у Вашингтона. Ими труднее управлять, поскольку их больше, а суммарный доход сопоставим.

Так вот, это настолько ужасно, что я полагаю, это один из тех моментов, которые нужно прояснить организующему администратору. Поскольку, пока некоторые из этих моментов не были прояснены, мы не видели, чтобы работа организующего администратора была хоть сколько-нибудь эффективной. А когда эти… у нас уже есть небольшая история кейса, связанная с этим… когда этот момент был ему прояснён и… что ж, тогда всё стало получаться очень хорошо. Так что у нас есть удачный и неудачный опыт. В Бюро Флага мы имеем хороший опыт, а в техническом отделении

И я несколько раз подумывал о том, чтобы сделать некоторые из этих организаций снова франчайзами и заставить их направлять поток публики в Вашингтон. Вероятно, я этого не сделаю. Сейчас у нас есть идея получше: мы просто заставим все эти организации стать большими. Что ж, я думал, что коснусь всего этого лишь вскользь, поскольку я обнаружил, что у всех сложилось впечатление, будто с этим что-то происходит. Но это не так.

Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.Административной организации Флага вовсе даже не хороший. Но вот что произошло: мы позволили Бюро Флага выпустить разъяснения на этот счёт, чтобы посмотреть, как они сработают, и они сработали. И этот момент не был прояснён в АОФ или… это Административная организация Флага… или в 4-м отделении АОФ (это техническое отделение) – это не было прояснено в этом подразделении, и дело с этим обстояло… Вы бы не поверили.

На самом деле атаки на Австралию и так далее были самыми неэффективными атаками, о которых вы только… Эти ребята приняли повсюду законы и запреты. Полицейские вернули нам все наши книги. И в этом ничего нет. К чёрту всё это. Это не имело ни к кому никакого отношения. Так что этот мёртвый закон препятствует распространению книг. Это запугало штатных сотрудников, это их обеспокоило, это их расстроило; это вызвало то, сё, пятое, десятое. Но это, определённо, дискредитировало наших врагов.

Так что то, о чём я вам сейчас говорю, имеет огромную важность, это не что-то малозначащее. И причина, по которой я так неожиданно объявил эту лекцию, состоит, как я уже сказал, не в том, что я хочу посмотреть на ваши радостные и улыбающиеся лица, а в том, чтобы дать вам кое-какую информацию, без которой вы не сможете жить!

Таким образом, если вы в какой-либо момент перестанете накапливать ресурсы в виде обученных штатных сотрудников, если вы перестанете накапливать ресурсы в виде помещений, то именно это и переломит вам хребет, поскольку тренд вашей статистики отнюдь не направлен вниз, этот тренд направлен вверх.

Если вы, не располагая этими данными, попытаетесь использовать систему «администратор по продукту – организующий администратор», то вы потерпите неудачу как исполнительный директор, как командующий офицер, или как администратор по продукту, или как организующий администратор, или как секретарь ОХС, или как ОХС, и при этом вы не будете знать, почему «всё это не срабатывает». Но это что-то вроде одитора, который «забыл включить Е-метр». Это ужасно, но, очевидно, на это нужно обратить внимание; это нужно прояснить; это нужно оттренировать.

Я приглашаю вас взглянуть на статистики франчайзов за последние три года: они почти удваиваются каждый год. Эти статистики идут вверх не столь круто, но вот так это выглядит. Вы смотрите на график… статистика пошла вверх.

Так вот, администратор по продукту может довольно сильно запутаться, пытаясь провести грань между своей работой и работой своего организующего администратора, поскольку, разумеется, у него целый легион проблем, которые возникают на его линиях. Однако он обнаруживает, что занимается сиюминутными проблемами, чтобы получить продукт, а качество продукта снижается, и у него всё больше и больше неприятностей, и он очень сильно утомляется, и в конце концов он говорит: «Эта система почему-то не работает, и она слишком утомляет, и она слишком ужасна».

Так что при составлении планов не ориентируйтесь на горизонтальный график!

И он будет не в состоянии спать по ночам, и он будет бродить по улицам или сидеть в парке, схватившись за голову, из-за перегрузки и разрывов АРО, которые нельзя проодитировать, поскольку он слишком измотан.

Ваши ресурсы – это ваши ресурсы, и это главным образом людские ресурсы.

Мы с администратором по продукту Бюро Флага говорили об этом, когда увидели, что… это было ранним, ранним утром… когда увидели, что с этой системой что-то не так. И мы обсудили её, рассмотрели с разных сторон, исходя из того опыта и тех способов её использования, которые у нас уже имелись, и мы в конце концов обнаружили причину. И очевидно, что это правильная причина. Понимаете, мы обнаружили «почему», и когда мы применили это «почему», получилось ли всё как надо? И ответ на этот вопрос – «да».

Сколько людей вы ошляпили? Сколько людей вы обучили? Сколько людей в районе деятельности по-прежнему верны вам? Сколько людей вы «подлатали»? Сколько разрывов АРО вы уладили? Сколько членов насчитывает ваша ассоциация одиторов? И так далее. Только благодаря всем этим вещам вы сможете оставаться на плаву, поскольку это проблема ресурсов.

Так что я говорю вам о чём-то достоверном, я говорю о том, что проверено на опыте.

И ресурсы – это именно то, за чем должен следить организующий администратор. И если он видит, что его ресурсы идут на убыль… что ж, мы только что начали предоставлять новый курс в Вонгвилле, открыв своего рода филиал организации. О, о, о, о, мы теряем обученного того-то и того-то, мы теряем обученного того-то и сего-то и так далее. Есть ли они у него, чтобы отправить их туда?

И от этого «почему» нельзя просто отмахнуться, сказав, что это незнание организации со стороны организующего администратора или что-то в этом роде. И что касается организующего администратора, то тут нет никакого стыда, вины и сожаления. Вопрос вот в чём: «Что должен знать организующий администратор и что он должен делать?» Поскольку, понимаете, он может знать сотни миллионов деталей, а ему… ему на самом деле нет необходимости их знать.

Таким образом, он должен накапливать все ресурсы, какие только может: деньги, одиторов, книги. Он должен быть жадным.

Изначально мы разъясняли это таким образом: организующий администратор – это заводила. Это, это чертовски быстро изменило ваш взгляд на него, не так ли? Да, организация состоит из тел и шляп, да, но… Давайте посмотрим на это. Он – заводила.

Так вот, администратор по продукту может продолжать выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, но если кто-то не делает чего-то с этими продуктами как с ресурсами и не забирает его ресурсы с этой линии, не накапливает их и не сохраняет – людей в районе деятельности и так далее… они готовы помочь, и кто-то, возможно, станет штатным сотрудником; были обучены одиторы и кто-то из них хочет знать, когда он может прийти и работать на организацию… всё это ресурсы. И каждый, кого вы ошляпливаете, становится ресурсом. Так что, конечно же, ему нужно ошляпливать с лихвой, всегда. Человек, ошляпленный на три поста, лучше, чем человек, ошляпленный на один пост. Это лучший ресурс.

Так вот, в наших организациях – в особенности в наших – мы занимаемся разрешением мировых проблем. Но кто позаботится о наших людях? Организующий администратор. Когда они перегружены работой, когда они заболевают, когда они испытывают слом и нуждаются в том, чтобы кто-то их поддержал, кто это будет? Естественно, организующий администратор. Когда им платят слишком мало, и они работают слишком много, кто это улаживает? Естественно, организующий администратор.

Таким образом, обязанность организующего администратора – накапливать ресурсы.

Но чтобы делать подобные вещи, организующий администратор должен иметь… речь идёт не о том, что он является капелланом, это далеко не так. Но это одна из тех вещей, которые он должен делать, и этот маленький момент мы поняли тогда. Мы внезапно осознали это, когда обсуждали этот вопрос… этот момент, в котором организующий администратор может потерпеть неудачу.

Если теперь от него вдруг что-то потребуется, для него это будет парой пустяков: его ресурсы намного перекрывают эти требования.

Организующий администратор, постоянно общаясь с администратором по продукту, может… он наберёт ту скорость, которая нужна, чтобы попытаться организовать дело, с тем чтобы не отставать от администратора по продукту, это уж точно. На самом деле он должен действовать с некоторым опережением. «Мы собираемся увеличить нагрузку на это отделение. Производство увеличивается». Что ж, организующий администратор должен действовать с некоторым опережением.

«О. Нужно купить новое здание? Хорошо. Сколько оно стоит? Ладно. Хорошо. Мы его поищем. Да. Хорошо. Всего один миллион? Ладно, пфф. Хорошо».

Вы действуете так же, как при предупреждении об ожидаемом интенсивном движении. Первым, кто начинает действовать, должен быть организующий администратор. А не администратор по продукту, он занимается этим «после факта». Таким образом, если организующий администратор не занимается этим до того, как этим займётся администратор по продукту, то у вас будет последовательность, когда периоды взлётов сменяются спадами: перегрузка, линии разрываются, и их кое%как восстанавливают, кое%как! Перегрузка, линии разрываются, восстанавливаются и так далее. Ведь существует старое правило: всякий раз, когда нагрузка возрастает, слабые звенья в вашей организации разлетаются вдребезги. И мы наблюдали это в течение… долгого времени.

Таково его положение.

Таким образом, организующий администратор существует для того, чтобы создавать продукт 3, которым является коррекция построения – предпочтительно «до факта» и, разумеется, незамедлительно после. Организующий администратор организации существует именно для этой цели, организующий администратор отделения существует именно для этой цели: он отвечает за продукт 3.

«О, вам нужно двести одиторов? Хорошо».

Вы говорите: «Да, хорошо, что вы подразумеваете под “продуктом 3”?»

Вы понимаете, как получается, что организующий администратор отстаёт? Его ресурсы ограничены. Следовательно, он добивается опережения, увеличивая и накапливая свои ресурсы. Видите, как это делается?

Существуют четыре продукта. Первый – продукт 1, построение, процесс построения построенной структуры. Продукт 2 – это продукт построенной структуры. «Какой продукт производит то, что было построено?» Продукт 3 – это коррекция самой построенной структуры, а продукт 4 – это коррекция продукта.

Так вот, вам не нужен на этом посту скряга, который будет прижимать эти ресурсы к свой груди и ни за что не расстанется с ними. Вам нужна предусмотрительная хозяйка, у которой подвал до отказа заполнен законсервированной провизией на весь следующий год и которой не приходится с выпученными глазами бежать в магазин за пачкой сахара каждый раз, когда к обеду приходит гость. Если вы посмотрите на это с точки зрения расширения за счёт ресурсов, вы увидите, что невозможно расширяться, если вы не накопили ресурсы или не попытались сделать это.

Так вот, это просто произвольные цифры, и вы могли бы идти в обратном порядке. И на самом деле вам нужно строить вашу оргсхему в обратном порядке, и вы могли бы переименовать все компоненты, но они… по номерам и так далее, но вам нужно просто понимать, что они собой представляют. Эти номера просто отражают тот порядок, в котором я описал их в бюллетене. Понимаете? Я имею в виду, что нет никакой особой причины использовать именно эти номера. Вы могли бы сказать: «Ну, это 1, 2, 3 и 4 и так далее». Так что на самом деле нет никакого смысла обсуждать проблему курицы и яйца. Что появляется сначала, построенная структура или продукт? Что появляется сначала?

Так вот, вы всегда должны стараться накапливать ресурсы; именно так организующий администратор обеспечивает своё опережение в этой игре.

Ну, что было сначала, курица или яйцо? Совершенно очевидно, совершено очевидно, что сначала было яйцо, не так ли? Что ж, яйцо должно было быть сначала, потому что иначе имела бы место пропущенная последовательность, в результате которой получилась курица. Так что мы решили эту древнюю загадку.

«Сколько у нас в Бюро Флага сотрудников, уже обученных на посты Помощников, которых можно освободить от их постов в данный момент?» И это указывает вам, каковы в точности имеющиеся ресурсы. Бог ты мой, это нищета. Это говорит вам о том, что ресурсов у вас осталось на самом донышке. «Я уверен, что где-то на дне этой сельдевой бочки должна была остаться половина селёдки. Принесите мне фонарик». Вы видите, в чём его ошибка?

Мы бы… просто посмотрите серию «Данные». Это совершенно верно: если бы сначала была курица, то были бы пропущенные… пропущенные шаги и последовательность событий была бы искажённой, так что это вполне очевидно.

Таким образом, система организующих администраторов должна обеспечивать накопление ресурсов.

Так что на самом деле продукт, вероятно, появляется первым.

Итак, когда у него просят одно, он находит в два раза больше. И да, у вас в конце концов… и между прочим, у организаций, которыми я управляю, обычно в конце концов действительно… в гараже скапливается огромное множество всякого старья, которым никто никогда не пользовался. И наверное, всё это уже никто никогда не будет использовать. Кто-нибудь спросит: «Разве это не ужасная растрата?» Нет, нет, нет. Это просто несколько чрезмерная предусмотрительность.

Человек идёт, находит где-то немного кожи, приносит её домой. Он берёт старый кухонный нож и так далее. Он вырезает себе пару сандалий, и кому-то ещё тоже нужны сандалии, так что он добывает ещё кожи, раскраивает её и в конце концов, зарабатывая деньги изготовлением сандалий, становится способен приобрести нож получше и запастись большим количеством сырья. Но этот более хороший нож… в этот момент он начинает заниматься построением. А затем он приобретает шило, и он делает ещё один шаг в построении, не так ли? И он сам становится более умелым, так что, разумеется, это ещё один шаг в построении. И постепенно из продукта возникает построенная структура. И забавно тут то – и это абсолютная истина, – что вы, вероятно, могли бы взять 100 000 долларов, построить организацию в Нью-Йорке, и она бы сразу же потерпела крах. Мы это уже проходили.

Тот, кто это спрашивает, не оглядывается вокруг и не видит остальные, используемые ресурсы, а они повсюду и полностью используются. Он не смотрит на банковские счета, ведь тогда на банковских счетах были очень большие резервы, которые поступали на эти счета непрерывным потоком. И сотрудники получали в те времена очень хорошую зарплату.

Вы задаётесь вопросом, почему мы всегда требуем, чтобы организация сама пробивала себе дорогу. И время от времени мы получаем… у нас была только пара таких предложений за последние годы. Кто-нибудь предлагает: «Пусть Флаг платит по 3000 долларов в неделю, чтобы поддерживать эту организацию, пока она не станет на ноги». У нас была парочка таких предложений. И поверьте мне: если вы хотите сделать что-то задом наперёд, сделайте это. Это всё замечательно.

Таковы критерии, на основе которых действует организующий администратор. Так вот, он должен знать, что такое ресурсы. Ресурсы – это такие вещи, как помещения, мебель, оборудование и другие факторы, из которых складывается организация. Что угодно из этого может быть ресурсом. Но ценные конечные продукты… что происходит с ценными конечными продуктами после того, как они становятся ценными конечными продуктами? Таким образом, организующий администратор вступает в игру как бы после администратора по продукту, и именно так он опережает его.

Так вот, разумеется, крупные фабрики делают это постоянно; и они больше не принадлежат самим себе, они целиком и полностью принадлежат банкам. Удивительно, почему это они теряют всё до последней нитки. Что ж, они просто сделали всё задом наперёд, вот и всё.

Итак, администратор по продукту произвёл большое количество своих ценных конечных продуктов, и они там повсюду. В этот момент организующий администратор говорит: «Хе-хе-хе-хе-хе. Давайте возьмём кое-что из этого себе». Уловили идею?

А господин Генри Форд начинает с велосипедной фабрики и в конце концов становится владельцем компании «Форд мотор», у которой появляется множество дочерних компаний, и компания «Форд мотор» в любой момент может основать дочернюю компанию, используя имеющиеся у неё свободные деньги, и эта дочерняя компания начинает что-то производить. Однако с течением времени я замечаю, что чем больше средств забирают из компании «Форд мотор» для того, чтобы основать дочернюю компанию или сделать то, сё, пятое-десятое, тем меньше получают акционеры и тем меньше остаётся в собственности господина Форда. Его самого-то уже и нет.

Если вы заглядываете в ящик стола организующего администратора и не видите там списка потенциальных штатных сотрудников для различных постов и так далее, то он нищенствует.

Главное, что я хочу донести до вас, так это то, что нет точки, в которой можно было бы развернуть поток в обратном направлении. Следовательно, это… вы могли бы сказать, что продуктом 1 в действительности является продукт. Понимаете, существует хорошая причина изменить нумерацию. Продукт построенной структуры и так далее.

Так вот, естественно, организующий администратор пытается сохранить всё на оргсхеме, пытается поддерживать во всём этом порядок, пытается сохранить это таким-то и пытается сохранить это сяким-то вплоть до того момента, пока оргсхема не начинает мешать ему. В этот момент, что ж, он может справиться с этим тем или иным образом и добиться одобрения какого-то изменения, чтобы это было официальное изменение. Это своего рода одобрение постфактум.

Однако нумерация такова, какова она есть. Номер 1 – это построенная структура как продукт. Номер 2 – это продукт построенной структуры.

В противном случае по мере того, как вы расширяетесь, вы не сможете заполнять слабые места. Итак, оргсхема говорит: «Что ж, у вас не может быть организации без слабых мест, если на оргсхеме есть какое-то отсутствующее звено, которое должно быть заполнено». Вы следите за мыслью? Это противоречие.

Если вы хотите разобраться во всём этом, что ж, просто посмотрите на генератор или на что-то в этом роде, и вы придёте к тому же результату.

Если у вас сильная организация, которая не разойдётся по швам, то её оргсхема, конечно же, будет расширяться. К счастью, оргсхема 1967 года может расшириться примерно от двух или трёх человек… они могут… или на самом деле на ней может действовать один человек… она может расшириться примерно до ста тысяч человек. Вот насколько велика способность расширяться, присущая этой оргсхеме, так что вам на самом деле незачем сильно видоизменять шаблон оргсхемы. Именно для этого она и была задумана.

А затем, разумеется, вам нужно будет корректировать построенную структуру, а затем вам нужно будет корректировать продукт. Будет проще, если нечётные номера будут относиться к организующему администратору, а чётные – к администратору по продукту. Итак, что же было сначала, курица или яйцо?

Так вот, мы уже рассмотрели тесную работу вместе с ОХС. И организующий администратор двигается очень быстро, и он всегда должен двигаться быстрее администратора по продукту. Да. Администратор по продукту движется со скоростью сто километров в час, организующий администратор окажется позади, если не будет двигаться со скоростью сто двадцать пять километров в час. Если он будет двигаться со скоростью лишь сто двадцать пять километров в час, то рано или поздно его обгонят, поскольку время от времени ему приходится останавливаться на обочине, чтобы подбирать тела и собирать их по кусочкам.

Сначала появилось яйцо, и оно всегда будет появляться первым, и было бы необоснованно с экономической точки зрения, если бы яйцо не появлялось первым. Другими словами, номер 2 всегда является основным и более важным. Однако всё это пронумеровано правильно, поскольку, чтобы что-то получить, вам нужно идти от конца к началу.

Самые лучшие планы организующего администратора зачастую идут насмарку:

Это на самом деле так, вам нужно двигаться в обратном направлении, разбираясь во всём этом. Так что такая система нумерации делает это очевидным. Если вы хотите продумать, как создать организацию, возьмите её продукт и двигайтесь в обратном направлении, и в конце концов вы получите оргсхему. А если вы возьмёте оргсхему, полностью распишете её, тогда как у вас не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и это всё. У вас есть оргсхема. Вам нужно выделить большие суммы на зарплату. У вас есть то, у вас есть сё.

«Да, мы сможем с этим справиться». Бесси Энн только что убежала с другим мужчиной.

Существует масса организаций, и, поскольку мы предоставили им оргсхему, они вывешивают эту оргсхему.

Так вот, в периоды пиковых нагрузок, когда приходится действовать в спешке, организующему администратору, возможно, придётся стать дублёром администратора по продукту и выполнять его функции на пару с ним. Иначе говоря, они работают как команда. И в периоды пиковых нагрузок или в трудные моменты они должны работать как команда. Они не должны быть далеки друг от друга. Они просто работают прямо там – не покладая рук, – и они справятся с трудностями.

Но если бы им нужно было на самом деле разобраться в том, что она из себя представляет, они бы выяснили, каков их продукт, и от него пришли бы обратно к оргсхеме. Мы можем дать им оргсхему, которую они должны в конце концов получить, но, заполняя посты на ней, вы действуете в обратном порядке. Посты на оргсхеме всегда заполняются в обратном порядке! Они заполняются не так: «Мы помещаем на оргсхему какое-то имя. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Итак, есть пост, так что мы кого-то ставим на него». Это делается не так. И на самом деле в КРО отмечается, что это абсолютно губительно, и вы, вероятно, получили бы в итоге управляющий орган, который ничем и никем не управляет.

Так вот, одитор… организующий администратор должен настолько хорошо знать персонал своей организации, чтобы он в любой момент мог сказать, что способен делать каждый сотрудник, и знал, что он делает. И в своих действиях он, конечно же, использует данные, которые ЛРХ уже предоставил в ПЦБ и в лекциях.

Итак, что вы делаете… что вы делаете для того, чтобы разработать оргсхему, даже если вам её дали? Вы назначаете на посты сотрудников, которые производят продукт. Если бы вы создавали организацию, вы бы назначили сотрудников на эти посты.

Так вот, для тех, кто действует прямо сейчас, в переходный период, скажу, что изменения не очень велики… Поскольку ИП ОХС от 2 августа 1965 года, в котором изложена основная форма… это письмо, в котором говорится, что делает исполнительный секретарь ОХС и что делает исполнительный секретарь организации… именно в таком виде всё это появилось на свет. И когда эти положения нарушались, что-то начинало идти не так и управлять организациями становилось труднее.

Почему? Позвольте мне назвать вам ценные продукты. Основными ценными продуктами организации являются одиторы, преклиры и деньги. И это те ценные конечные продукты, которые вполне очевидны. Есть кое-какие другие продукты, но эти, несомненно, являются очевидными ценными конечными продуктами.

В действительности исполнительный секретарь ОХС был организующим администратором, а исполнительный секретарь организации был администратором по продукту. И если вы посмотрите на то, что находится под исполнительным секретарём организации, вы увидите там «деньги» в отделении 3, вы увидите там «одиторы-студенты» в отделе обучения и вы увидите там «преклиры» в отделе процессинга. И кроме того, вы увидите под заголовком «Распределение»… вы увидите там «район деятельности» и продукты, которые направляются в район деятельности. А в начале этой линии, в первых двух отделениях, вы видите, что исполнительный секретарь ОХС занимается ошляпливанием, формированием и так далее; кроме того, у него есть административное отделение, в котором находится секция недвижимости. Так что вы видите, что всё это срабатывает как следует. Это ИП ОХС от 2 августа, и в нём содержатся первые элементы той системы, в соответствии с которой мы действуем.

Следовательно, вы делаете это в обратном порядке. В организации из трёх человек вы не назначаете на посты исполнительного секретаря ОХС, исполнительного секретаря организации и исполнительного секретаря по работе с публикой, не выполняющих при этом никакой другой работы. Кто-то может занимать эти посты, но людей на посты в этой организации нужно назначать в обратном порядке. Вам было бы необходимо назначить на пост одного или нескольких одиторов, чтобы у вас были преклиры; вам было бы необходимо поставить на пост супервайзеров курсов, чтобы готовить одиторов; а затем вам нужно было бы поставить на пост кого-то, кто будет привлекать людей, чтобы собирать с них деньги.

Так вот, это была более старая система, чем оргсхема 67-го года, но оргсхема 67-го года сохранила эту систему, и оргсхема 67-го года была очень хорошо опробована в Сент-Хилле, и она очень и очень хорошо функционировала в Сент-Хилле во время его пиковых нагрузок.

Так вот, если бы мы подошли к этому совершенно прямо, то обнаружили бы, что в том, о чём я вам только что рассказал, присутствует слегка искажённая последовательность. Так что я просто продемонстрирую вам, насколько всё это точно.

В 1967 году Мэри Сью скопировала эту оргсхему со всеми исправлениями, и я обнаружил, что, когда какая-то секция находится не в той части оргсхемы, в которой она должна находиться, у вас сразу же начинаются неприятности. Было сделано очень много таких коррекций, так что оргсхема 1967 года из семи отделений – это полностью опробованная оргсхема.

Разумеется, вы бы назначили на пост супервайзера курсов; и вы бы назначили кого-то (пусть это даже будет этот самый супервайзер курсов), кто будет получать со студентов деньги за обучение. Это дало бы вам деньги. А затем вы бы назначили на посты одиторов, обученных этим супервайзером, чтобы они одитировали уже найденных преклиров, и это дало бы вам деньги. А затем вы обучили бы ещё больше одиторов и получили бы какое-то количество денег. И теперь у вас есть одиторы, которые могут проводить процессинг большему количеству преклиров, и это дало бы вам деньги. Так что вы можете заплатить за более широкое продвижение, чтобы привлекать больше людей на обучение. Таким образом… примерно к этому времени вам нужно было бы иметь на линии продвижения кого-то, кто прекрасно знает своё дело. Теперь вы понимаете, как мы заполняем здесь посты?

К сожалению, отделение 3 этой оргсхемы было утрачено, и оно не было опубликовано. Элементы этого отделения по-прежнему находятся где-то здесь, и мы предпринимаем некоторые усилия опубликовать их сейчас. Но Мэри Сью записала всё это, однако это почему-то не было мимеографировано. И я не представляю, что там произошло.

Вот один из маленьких секретов, связанных с тем, почему организации терпят неудачу: они не назначают на пост сначала супервайзера курса. Его назначают на пост позже. А затем они не утруждают себя тем, чтобы предоставлять курс, поскольку это не тот пост, на который назначают в первую очередь. И поэтому, разумеется, они не получают одиторов, которые могут одитировать, так что… когда они приводят в организацию преклиров, те не получают одитинга. И тогда люди не платят денег, поскольку услуги – курсы и одитинг – не предоставляются, так что, конечно, у вас кончаются деньги и всё идёт в обратном порядке, поскольку люди не назначались на посты в обратном порядке… не назначались на посты в обратном порядке.

Из-за того что мы разработали некоторые новые принципы в сфере СО и в сфере отделения распределения, отделение распределения оказалось несколько выбитым из колеи, поскольку в то время его продукт не в полной мере предвидели. А продуктом этого отделения являются саентологи. Таков его продукт. А продуктом этих саентологов, конечно же, являются проданные книги, люди, с которыми вступили в контакт, люди, которых прислали в организацию, понимаете, заинтересованные люди и так далее. И у них есть всевозможные комитеты и всё такое, которые находятся по всему миру, и они используют эти комитеты и так далее. Изначально это было функцией отделения распределения. Так что в данный момент это находится в состоянии изменения. И вы можете просто использовать то, что находится в отделениях по работе с публикой на оргсхеме из девяти отделений… использовать это… или же использовать старую оргсхему с отделением распределения, добавив эти элементы.

Так вот, когда мы говорим: «Кто-то, кто может вести курс», мы говорим о супервайзере курса. Не о ком-то, кто однажды что-то такое слышал! Когда мы одитируем людей, нам нужен одитор. Кто такой одитор? Одитор – это кто-то, кто получает безупречные результаты.

Но я прямо сейчас могу сказать вам, что центр эффективности личности возвращается обратно в академию, поскольку для центра эффективности личности необходим супервайзер курса, и это просто то же действие супервайзера курса, только более низкого уровня, и в академии есть всё необходимое, отдел технического обслуживания и всё остальное, так что академия может взять на себя эту дополнительную функцию по работе с публикой. Поскольку они не работают с публикой; они выполняют ту же самую работу.

В данный момент примерно 50% полевых одиторов… может быть, не столь большой процент, мы не проводили опросов, но, похоже, это так, если судить по кейсам людей, которые приходят от них… стены в отделении квалификации Флага были бы обуглены, абсолютно обуглены.

Вы увидите, что к этому добавляется нечто похожее на колледж для персонала или колледж по ошляпливанию, что, конечно же, позволяет произвести ценный конечный продукт, если к этому будут добавлены ещё и некоторые действия центра эффективности личности.

Мы действуем на таком уровне уверенности, на котором не говорят: «Что ж разумеется, причина, по которой сессия прошла неудачно… понимаете, преклир… я не… всё это обоснованно, понимаете, всё это легко объяснимо. Я хочу сказать, что он давно женился, и, вероятно, он по-прежнему является ПИНом по отношению к кому-то со времён Нерона, вы знаете, ха-ха, так что, разумеется, вы ничего с этим поделать не можете. И причина, по которой цепь не дала F/N у экзаменатора, заключается в том, что она не дала F/N и у одитора, потому что это… повествовательный инцидент или что-то в этом роде, но это не имеет к делу никакого отношения, потому что никто не знает, что такое повествовательная соматика. И…»

Сейчас, когда я с вами говорю, это ещё не выпущено полностью. Но у вас не должно быть вообще никаких неприятностей из-за этого. Просто переместите эти курсы для публики и так далее прямо туда, прямо туда… раз!.. в академию или в отдел обучения, и вы увидите, что там их предоставляют лучше.

Итак, давайте пройдёмся по этому ещё раз. Если вы хотите получить организацию, вы назначаете людей на посты в обратном порядке. Вы назначаете на пост супервайзера курса, а не кого-то, кто не будет присутствовать. И ему нужно будет иметь материалы, не так ли? А затем, когда мы будем там наводить окончательный лоск, мы назначим на пост кого-то, кто будет считать студентов, когда те входят в дверь и выходят из неё, и у кого будут папки для студентов и так далее, так что у нас будет какой-то административный контроль за всем этим, чтобы мы могли выяснить, приходят ли вообще студенты в класс. Так что мы строили бы организацию начиная с администратора по продукту и заканчивая организующим администратором.

Между прочим, когда дело обстояло таким образом… у меня есть отчёты, относящиеся к тому времени, когда дело обстояло таким образом… люди из публики, приходившие в организацию, видели студентов, которые были полны энтузиазма, были в хорошем состоянии, и эти студенты были для них авторитетом. К этому моменту людям из публики удавалось достичь и отдалиться.

Итак, продукт появился первым, но для того, чтобы получить продукт, вам необходимо иметь организацию, так что у нас снова всё наоборот. Сначала была курица.

Таким образом, шаблон организации… шаблон организации, который вы используете, и КРО, который вы изучаете, – всё это согласовано между собой, и ни в одном из этих шаблонов нет ничего, что выбивалось бы из общей схемы. Иногда у вас будет… что-то переместилось в другое отделение и содержит неправильное название отдела или отделения. Это можно исправить, поскольку функции на самом деле не очень-то изменились.

Если бы ваш космический корабль потерпел аварию на какой-то богом забытой планете и вы столкнулись с необходимостью создать целую цивилизацию, то, вероятно, вам бы пришлось начать с острого камня. Не так ли? И, начав с него, через какой-то значительный промежуток времени вы бы в конце концов получили металл, который каплями выступает на камнях, расположенных вокруг костра, и у вас появилась бы медь. Так вот, это длительные промежутки времени.

Следовательно, мы располагаем огромным богатством информации и технологии, которая была разработана, и всё это без конца может использовать организующий администратор, и он богат, если говорить о теории и технологии организации, и в особенности теории и технологии, относящихся к системе «организующий администратор – администратор по продукту».

Но, хотя подобная перспектива и может вызвать у вас тяжёлый вздох, и хотя вы, возможно, уже всё это проделали, нет никаких причин, по которым вы не могли бы сделать этого вновь, – если, конечно, вы начинаете с острого камня.

Организация склонна бесконечно организовывать, ничего не производя. Организация склонна пытаться бесконечно производить, ничего не организовывая. И то, и другое – ужасное преступление, поскольку в обоих случаях дело кончится крахом.

Другими словами, есть какое-то место, с которого вы можете начать.

Вы не можете продолжать производить, не организовывая область. Вы не можете продолжать организовывать, не производя.

Так вот, когда вы начинаете иметь дело с линией «администратор по продукту – организующий администратор», вам приходится заниматься ещё и этим! Так вот, кто-то должен найти потенциальных студентов – людей, которые хотят обучаться и заплатят за обучение, – но к тому моменту, когда они появятся на обучении, организующий администратор, предвидя, какой поток ожидается на линиях, должен обеспечить, чтобы к этому моменту имелся супервайзер курса, имелись материалы, по которым будут обучать студентов; магнитофоны, магнитные записи, запасы папок и комната (у которой есть крыша, чтобы студентов не намочил дождь); стулья, столы, часы и расписание.

Организующий администратор в общем и целом справляется со своими функциями в той мере, в какой он знает материалы КРО, знает шляпы, знает, какие обязанности должны выполняться людьми на различных постах, знает ресурсы, которыми он располагает, знает, из чего, в частности, состоит организация. А администратор по продукту, как ни странно, должен знать всё это лучше, чем организующий администратор.

«Эй, – говорите вы. – А что всё это время делает администратор по продукту?» Что ж, если организующий администратор настолько перегружен работой, он создаёт продукт 1, не так ли? Он всё это время создаёт продукт 1. Так что ему следует снять с себя груз продукта 1, поскольку он очень быстро обнаружит, что этот груз слишком велик. Так что он создаёт первые зачатки ОХС, даже если он просто разделит свою собственную шляпу.

Так что если, будучи администратором по продукту или организующим администратором, вы обнаруживаете, что слишком запутались или потерялись, у вас действительно есть огромное количество материала, который можно просмотреть. И этот материал не выбивается из общей схемы, и его теоретическая база, определённо, не выбивается из общей схемы. Нет ничего… вообще ничего из этого не выброшено на свалку.

Продукт 1 относится к ОХС; он относится к продукту организующего администратора… секретарь местного ОХС. Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, он избавился от продукта 1, понимаете; он избавился от него. И кто-то осуществляет построение в этой организации.

1970-й год был столь звёздным годом в плане развития организационной технологии, что вы можете решить, будто всё остальное выброшено на свалку. Что ж, всёму этому присуще единообразие… всёму этому присуще единообразие. Это просто позволило увидеть важные моменты и то, каким образом всё это могло бы развиваться.

Что ж, да, но вы говорите: «На самом деле всё это и другие вещи покупает бухгалтерия. А вот эти вещи заказывает книжный магазин, и всё это заказывают различные части организации, а у вас нет никакой организации». Не-е-ет, нет, нет, нет, нет.

Есть ещё одна система, имеющая отношение к системе «организующий администратор – администратор по продукту», и я должен упомянуть о ней в заключение. И это просто треугольная система. Иначе говоря, если у вас очень большая организация… и пока это подразделение не выйдет у вас на такой уровень, где дела у него будут идти как по маслу, и эта организация не начнёт зарабатывать двадцать пять, тридцать тысяч долларов, вам на самом деле не потребуется эта система, поскольку она чуточку громоздка. И это треугольная система, при которой организующим администратором и администратором по продукту руководит исполнительный директор или командующий офицер.

Продукт 1 – построение построенной структуры – находится в ведении ОХС. Да, но… организующий администратор избавился от этого, не так ли? У него есть кто-то, кто осуществляет построение, и так далее. А что делает он?

Вот что здесь происходит: администратор по продукту выполняет свои обязанности, и у него есть различные проблемы, с которыми он сталкивается, или что-то, чего он хочет, или о чём он может подумать, или через что он пытается пробиться. А исполнительный директор в это время является администратором по планированию.

Он должен найти регистратора и кого-то, кто будет привлекать студентов и организовывать всё это и так далее, но это находится в ведении ОХС, не так ли? Так что это немедленно отходит к ОХС, так что… и так далее.

Так вот, я хочу обратить ваше внимание на то, что администратор по планированию вплоть до того момента – при использовании линейной системы, когда линия идёт просто от администратора по продукту к организующему администратору… администратор по планированию является администратором по продукту. Он является администратором по планированию: что… куда, чёрт возьми, мы движемся? Что мы будем делать?

Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, продукт 1. Продукт 1 – это его ответственность, но, приняв эту ответственность, он передаёт её кому-то другому. Таким образом, что же остаётся ему? Ему остаётся продукт 3, коррекция построенной структуры. Ему остаётся вот что: когда стулья не привозят, он находит стулья. Он немедленно звонит в местное похоронное бюро, берёт там стулья напрокат и привозит их в организацию – ззз бамс! И говорит тем временем своему администратору по построению, секретарю местного ОХС: «Раздобудьте стулья. Купите стулья».

Но командующий офицер, если у него есть администратор по продукту и организующий администратор, будет администратором по планированию, он является администратором по планированию и координации. Именно так мы действуем в Бюро Флага. Мы используем своего рода смесь. Это как бы половина того, половина сего. Когда мы берём целую континентальную область и всей этой области угрожает опасность и всё такое, тогда я вступаю в игру в качестве командующего офицера и занимаюсь планированием. Я берусь за дело, чтобы разработать план всеохватных проектов и так далее.

Итак, у него нет никого, кто выполнял бы функции администратора курса, просто потому, что никто не забрёл в организацию, и этот пост не был построен. Таким образом, это продукт 3, не так ли? Так что приятель организующего администратора – или кто-то, кто стоял разинув рот и так далее, – внезапно обнаруживает, что его похитили и поставили на этот пост, и из-за этого поднимается ужасный скандал, поскольку этот человек на самом деле начальник отдела расходов. Если он начальник отдела расходов, то какого чёрта он стоял там? Это хороший вопрос. И именно так организующий администратор отвечает на упрёки.

Таким образом, это… на самом деле при использовании линейной системы этим будет заниматься администратор по продукту. Он будет носить… у него будут две шляпы. А если отсутствует… если треугольная система не внедрена, администратор по продукту всегда носит вторую шляпу – шляпу командующего офицера или исполнительного директора. В любой организации, которой вы управляете в данный момент, следует использовать линейную систему.

Назначить кого-то на пост администратора курса, нанять кого-то, поставить кого-то на пост (разумеется, под нажимом организующего администратора организации) – это, конечно, работа ОХС.

Но я хочу обратить ваше внимание вот на что: когда у вас есть администратор по продукту и организующий администратор и они работают с командующим офицером или исполнительным директором, вам необходимы и все остальные рюшечки. И ко всем остальным рюшечкам относится вот что: администратор по СО, который является администратором по работе с персоналом. Он не находится ни в одном из отделений. Он улаживает человеческие эмоции и реакции; вы будете сталкиваться с большим их количеством. И у вас должны быть посыльные или курьеры; это становится необходимостью. У вас должен быть секретарь исполнительного директора, который отчасти обслуживает и администратора по продукту или же направляет или координирует его действия. Таким образом, у вас довольно много сотрудников.

Итак, что же мы тут на самом деле имеем? Есть и некоторые другие области, которые имеют какое-то отношение к построению. Есть бюро недвижимости. «О, чёрт возьми, у нас пока нет бюро недвижимости. Мы даже не склеили оргсхему». Так что это должно быть… находится в ведении того, что мы называем ОХС. ОХС создаёт продукт номер 1, построение.

Я просто назову их для вас. Есть командующий офицер, администратор по продукту, организующий администратор, администратор по СО с персоналом, посыльные и секретарь. Только посыльные фигурируют здесь во множественном числе. На самом деле нельзя ожидать, что посыльный будет выполнять свои обязанности дольше, чем… вечно. У любого, кто пытается заставить посыльного работать с восьми утра до шести вечера, не всё в порядке с головой, поскольку у него будут периоды, когда у него не будет посыльного, а если он зависит от посыльных и так далее, что ж, он не может поступить таким образом. Но чтобы достаточно быстро справиться с какой-либо ситуацией, необходимы посыльные.

Из чего оно состоит?

Конечно, я действую как обычно – римлянин, который управляет одновременно тремя колесницами, сидя на средней лошади, а посты тут и там относительно не заполнены. И это происходит из-за расширения. Я полагаю, что когда-нибудь всё это станет лучше и всё будет превосходно. Не думаю, что это произойдёт в обозримом будущем.

Оно состоит из построенной структуры. Но что это такое – построенная структура? И тут мы сразу же имеем дело с тем, что лежит в основе самого глубокого из наших непониманий.

На самом деле система, на основе которой мы действуем прямо сейчас и которую мы улучшаем, – это система трёх организаций. Командующий офицер на три организации сразу, в каждой из которых есть эта пара, то есть администратор по продукту и организующий администратор, а также более чем достаточное количество посыльных и отличная поддержка в виде секретарей и советников.

Вы можете спросить, из чего состоит организация, и практически любой скажет вам:

И одна из этих организаций, корабельная организация, прямо сейчас она управляется соло. Иначе говоря, там есть командующий офицер, но… по сути, этот командующий офицер не имеет поддержки в виде организующего администратора, и в данный момент у него нет даже ОХС, чтобы что-то построить. И я не знаю, к чему это приведёт, но я очень хорошо знаю, глядя на ситуацию со своей позиции, что в любой момент… что там появится маленькая свистящая струйка пара, которая постепенно превратится в нечто оглушительно ревущее. Поскольку произойдёт нечто из ряда вон выходящее, если только эта область не будет организована. Вы всегда можете ожидать чего&то… что область, которая не организована в какой&то мере, потерпит крах. Так что как организующий администратор вы должны предвидеть это.

«Ну, она состоит из некоторого количества людей и шляп». И бог ты мой, это самое расплывчатое заявление, которое кто-либо когда-либо делал на всём белом свете. И вам нужно как следует разобраться с этим и по-настоящему осознать, что это такое.

Вы можете посмотреть на какую-нибудь область и сказать: «Эта область не организована достаточно хорошо. Следовательно, она сможет продержаться ещё лишь вот столько, а затем случится бабах».

Из чего состоит организация? Из чего состоит организация? Что это за штука такая, называемая построенной структурой?

Так вот, каждый раз, когда вы пытаетесь увеличить поток частиц на какой&то линии и при этом не наращиваете достаточно быстро организующие функции на этой линии или кто&то даёт маху в ходе наращивания этих организующих действий, в этот момент действительно происходит бах. На этой линии происходит бах!

Что ж, вы могли бы говорить, говорить, говорить, говорить и говорить о построенной структуре. Но она включает в себя совершенно определённые вещи. Если у вас нет места, где вы могли бы выполнять действие по обучению людей, вы будете обучать их под дождём или под снегом или что-то в этом роде. Таким образом, если организация просто состоит из нескольких человек, то это будут очень мокрые люди. Если она состоит из нескольких подборок материалов, то они, разумеется, не будут защищены от непогоды. Должно существовать какое-то охраняемое или защищённое пространство.

И это те самые периоды, когда вам необходим администратор по СО со своими зашифрованными вопросами, которые можно расшифровать и выяснить, в чём там дело, чтобы мы могли разработать программу для этой области, пока организующий администратор без промедления хватает одного и другого и остужает разбушевавшиеся страсти. И вы немедленно проводите мгновенное ошляпливание и собираете комитет по расследованиям на секретаря местного ОХС. Быстро! Быстро! Быстро! Понимаете, поскольку, когда вы позволяете этому существовать… вы можете руководствоваться таким вот принципом: чем дольше вы позволяете этому существовать, тем сильнее будет бабах. И это чёткий принцип, которым вы можете руководствоваться.

Оно должно иметь крышу. Оно должно иметь двери, окна и полы. И что находится внутри этого пространства?

Если не верите… много-много месяцев тому назад мы полностью распланировали свою деятельность, и в течение определённого периода мы не создавали организационной структуры. И мы с Кеном обсуждали это: нам действительно следует организовать эту деятельность, мы действительно должны выполнить этот организационный шаг. Но в тот момент мы не были склонны выполнить этот шаг из-за нехватки персонала. Не знаю, думаю, мы позволили этому продолжаться в течение шести или семи дней, и неожиданно – бабах! И теперь нам приходится собирать всё воедино, вообще не имея на это времени.

И теперь я мог бы продолжить и оттарабанить вам список того, из чего… но я, несомненно, могу дать вам основы того, из чего состоит организация. Столы, стулья, письменные столы, канцелярские принадлежности, скрепки для бумаги и степлеры, коммуникационные корзинки, ярлыки, всевозможные механизмы, пишущие машинки, адресные машины, шкафы ЦФ, папки ЦФ, содержимое папок ЦФ, помещённое в них. Она состоит из шляп, она состоит из подборок материалов и магнитофонов, она состоит из различных коммерческих связей, которые необходимы для того, чтобы сделать её готовой к деятельности. И она состоит… Вы понимаете.

И вот ещё один принцип: чем дольше вы оставляете это без внимания, тем лихорадочнее вам придётся работать, чтобы спасти положение дел. Так что предвидение действительно окупается. Вот почему организующий администратор должен намного опережать администратора по продукту.

Вы начинаете смотреть по сторонам, и внезапно у вас открываются глаза… вы просто… внимание того человека, которого вы пытаетесь подготовить к работе организующего администратора, внезапно переключится с этой штуки, называемой телом. Вот что такое построение.

Он обеспечивает своё значительное опережение (я вновь обращаю на это ваше внимание), собирая эти маленькие сладости под названием «ресурсы».

Вы говорите: «Вот это место, да, разумеется, это… это корабль, естественно, и, разумеется, он находится в ведении корабельной организации». Ах, да? В ведении какой части корабельной организации? Там должен быть кто-то, кто занимается построением корабля. Так что всё это очень интересно.

«О, ну-ка посмотрим. Так вот. У меня есть пять человек, которые пригодны, чтобы быть исполнительными директорами, если потребуется, и у меня есть шесть человек, которые ошляплены на три поста. То есть каждый из них работает на одном посту, но был проверен по всем шляпам этой области. Разве не славно? Так вот, если мы проверим их по всем шляпам ещё парочки отделений, у нас, возможно, будет здесь организующий администратор. О, недурно».

Так вот, именно тут всё начинает сильно усложняться. До тех пор пока это не передано другим, всё это входит в обязанности ОХС.

«Сладости». Это именно та мысль, которая должна лежать в основе действий организующего администратора и которая позволяет ему опережать администратора по продукту.

Кто-то приходит в ОХС и спрашивает: «Где подборки материалов?» Понимаете. Вы… но у вас только один человек. Вы говорите: «Ну, сегодня ты являешься ещё и отделением 2». Это решает дело. «Да, у тебя две шляпы. Где подборки материалов?»

В нищете всегда можно с огромной лёгкостью умереть с голоду, очень быстро.

«Да, но вы понимаете… мы написали письмо…» И в этот момент организующий администратор говорит: «Какого чёрта!»

И есть кое-что, о чём я на самом деле должен сказать вам в заключение… кое-что, о чём я должен сказать вам: в жизни организации существует точка перелома. Существует точка перелома. Когда организация опускается ниже определённого уровня, ниже определённого уровня дохода, ниже определённого уровня в плане персонала, она оказывается в точке слома, и она ломает не только себя, но и людей, которые в ней работают.

Нет, он опускает всё это, поскольку мы должны быть любезны. Помните об СО.

И когда у вас появляются люди, пытающиеся сбежать из&за перегрузки, с которой они не могут справляться и всё такое, вы определённо, определённо находитесь в области слома. И когда вы видите много трудностей, большое напряжение, перегрузки, вы находитесь в области слома.

Послание – это не продукт, и оно никогда им не будет, и оно никогда ничего нам не даст, оно никогда не приведёт к построению чего бы то ни было! Это не действование. Это просто жест. И первый парень, который говорит: «Ну, я напи… я отправил послание в ОХС»…

Так вот, возможно, этот слом происходит не прямо там, где находитесь вы; возможно, он имеет место на какой-то дополнительной линии. Возможно, у вас есть очень перегруженные линии, и вы этого не осознаёте, что… это дополнительные линии, которые находятся вне организации.

Я точно скажу вам, какова ситуация. Сотрудник, который внутри организации имеет дело с… понимаете, здесь у нас внутренние ситуации пересекаются с внешними, и это… это относится к CLO. Есть внутренние вопросы, есть внешние. Организующий администратор в CLO на самом деле действует немного шире, чтобы осуществить построение, если только ОХС вашего CLO не является достаточно компетентным, чтобы поддерживать построение. Поскольку организующий администратор действует внутри организации, а администратор по продукту в CLO или в Бюро Флага действует на внешних линиях. Эта ситуация несколько отличается от той, которую вы обнаружите в какой-то организации или здесь в АОФ, потому что здесь и организующий администратор, и администратор по продукту действуют более или менее внутри организации. Их внимание направлено вовнутрь.

Так вот, это в особенности относится к бюро. И… ваш… структура Бюро Флага или бюро связи в особенности подвержена перегрузкам, которые нельзя с лёгкостью обнаружить внутри самой организации, поскольку эти перегрузки имеют место на её линиях потока частиц. Ведь если организация несёт хоть какую-то ответственность за организовывание внешних областей, эти перегрузки проявятся внутри организации. Поэтому кажется, будто в отношении персонала и всего такого всё в порядке, но существует внутренняя перегрузка. Вы на самом деле находитесь в области слома. И самое время начать организовывать на полную катушку, продвигать в полную мощь и с огромной скоростью накапливать ресурсы – каждый раз, когда вы оказываетесь в таком положении.

Так вот, это очень забавно: когда у сотрудника внимание направлено одновременно и вовнутрь, и вне, у него часто сносит крышу. Мы уже анализировали это, и у нас в этом есть много опыта. У человека внимание находится и вовне, и внутри.

И сейчас, когда я говорю это, все саентологические организации в мире находятся ниже своей точки перелома.

Итак, сотрудница, с которой я говорил – это была сотрудница, которая занималась «внешними» вопросами… я обнаружил, что она носила несколько «внутренних шляп». И я спросил: «Какое действие вы предприняли, чтобы заполнить вакантный пост?»

Точка перелома саентологической организации, выше которой она действительно как сыр в масле катается, соответствует, вероятно, где-то двадцати тысячам валового дохода. А если вы не получаете такого дохода, значит, вы имеете дело с перегрузкой, с очень и очень большой перегрузкой. И люди внутри организации будут испытывать перегрузки. И можно ожидать, что организация будет сокращаться. Данная область будет сокращаться, а не расширяться, если только вы не предпримете эффективных мер, направленных на то, чтобы действительно заставить её подняться до точки перелома.

И к несчастью, её ответ был таким: «Я неоднократно писала послания в ОХС». Вот как появилось там это выжженное пятно: так я ей ответил. Мы попросим стюардов удалить его.

Так вот, в этом нет ничего совсем уж серьёзного, просто… вы просто принимаете решение, что вы собираетесь расширить эту область настолько, чтобы она оказалась выше точки перелома.

И я отдал ей приказ: «Отправляйтесь в файлы персонала и ищите в них до тех пор, пока не найдёте кого-то, кто вам подходит и кто не занимает какого-то ключевого поста, возьмите этого человека и поставьте его на пост». И я поступил таким образом потому, что она занимала ключевой пост, продукт которого слишком ценен, и с этим нечего было валять дурака, а она допустила, чтобы её внимание было направлено на внутренние вопросы. Вероятно, значительную часть своего рабочего времени она посвящала решению внутренних вопросов.

К примеру, все действия организации, такой как организация Лос-Анджелеса, в данный момент не привели к тому, чтобы она хоть в какой-то мере приблизилась к зоне перелома. Она поднялась до точки перелома, а затем её вдруг растащили во все стороны, и сейчас её снова собирают воедино. Но точка перелома определяется деньгами, которые зарабатывает в среднем один штатный сотрудник. Это старая статистика отделения квалификации. И на самом деле речь идёт не о какой-то конкретной денежной сумме. Можете не обращать на это внимания. Я сказал, что это было в той зоне, и это находится в той зоне. Вы можете не обращать на это внимания… это соответствует лишь текущему моменту. Кто знает, быть может, завтра за гору денег можно будет купить лишь буханку хлеба.

Так что столкновение внешних и внутренних вопросов создаёт напряжение. И вам нужно разобраться, какие сотрудники у вас занимаются внешними вопросами, а какие – внутренними, чтобы у вас действительно был персонал, который занимается решением внешних вопросов.

Точка перелома и так далее определяется количеством денег, которые зарабатывает один штатный сотрудник; когда это количество денег слишком велико, вы оказываетесь в точке перелома, и если это количество денег слишком мало, вы оказываетесь в точке перелома. Если вы подсчитали, что каждый сотрудник зарабатывает для организации 5500 долларов в неделю, вы находитесь где-то у верхней границы диапазона, и где-то здесь возникнет небольшая трещина, поскольку вы недостаточно организовали дело, чтобы зарабатывать столько денег.

Кем является ваш регистратор? Ваш регистратор работает над тем, чтобы люди приходили, шли на курс и становились одиторами. Правильно? Есть ли у него время возиться с файлами, выясняя, в порядке они или нет? Если вы хотите лишить себя дохода, возьмите человека, чьё внимание направлено вовне, и заставьте его заниматься какими-то внутренними вопросами, которые будут его отвлекать.

А если это количество денег слишком мало, у вас слишком много организации и она слишком неэффективна, и её база слишком плоха, если вы находитесь на нижней границе этого диапазона. И я могу сказать вам, что в течение 1969 года этот показатель в организациях составлял от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника.

Так вот, всё не заканчивается на этом. Если вы хотите положить конец производству продукта, найдите организующего администратора, который не может предвидеть загруженность линий и опережать администратора по продукту в этом вопросе. Поскольку вопрос организации будет отвлекать внимание вашего администратора по продукту.

Давайте рассмотрим это. Это имело место в международном масштабе – от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника. Эта сумма не была даже хорошей зарплатой для сотрудника саентологической организации, живущего там, в этом обществе. С таким уровнем дохода он не смог бы содержать даже самого себя, не говоря уже об организации. Таким образом, та организация, должно быть, совершенно перестала производить продукт. У них вообще не могло быть никакого продукта. Вы понимаете, что я имею в виду? Я сейчас привожу вам реальные данные.

Точно так же, как существуют внешние и внутренние вопросы, существуют организация и производство. И производство, разумеется, целиком и полностью зависит от чёткой организации. Но вот что забавно: вы можете производить что-то и без чёткой организации, а один из способов остановить работу всей организации состоит в том, чтобы заниматься исключительно организационными вопросами. Если вы начинаете заниматься исключительно организационными вопросами, вы душите организацию – так всегда и происходит. Вы организуете и при этом производите – вот правильная последовательность. Вы производите и при этом организуете – так будет гораздо ближе к истине.

Так вот, в этот раз меня тут же очень сильно заинтересовала эта сеть. Я сразу же навострил уши… бабах! И это было где-то чуть больше года тому назад: я увидел этот тренд и сказал, что они действуют на очень низком уровне в плане организации и поэтому не добьются успеха. Спустя какое-то время эта область треснет, так что мы укрепим её. И это были программы серии «Программа ЛРХ №1», выпуск которых вы наблюдали в то время. Мы пытаемся поднять уровень этих вещей, пытаемся поднять уровень этих вещей и удерживать позиции, пока мы не сможем создать лучшую базу организации, которая позволит реализовать это.

Так вот, когда вы смотрите на эту команду, состоящую из администратора по продукту и организующего администратора, вы обнаруживаете, что организующий администратор должен иметь невероятно чёткое представление (и точно так же секретарь местного ОХС должен иметь невероятно чёткое представление) о том, из чего именно состоит построенная структура!

«Почему» той ситуации заключалось в отсутствии продукта. Они не производили продукт. А за продукт, который они производили, они очень часто брали слишком маленькую цену. Это просто недостаточное количество, недостаточно высокое качество, и это приводило к недостаточной жизнеспособности.

Так вот, я сейчас говорю просто о том, из чего она состоит. Что ж, она состоит из здания, и комнат, и комнат для одитинга, письменных столов, пишущих машинок, запасов канцелярских принадлежностей, персонала, шляп, действий по ошляпливанию и так далее. Всего этого целиком, всего этого вместе взятого.

Так что эту старую статистику отделения квалификации нужно будет восстановить.

Если у людей нет полного понимания того, что такое построенная структура, организующий администратор не сможет оказать содействие администратору по продукту, поскольку он не сможет заметить ухудшения дел. Он не поймёт, что это отклонение от идеальной картины. Это не обязательно отражается в статистиках. Вы знаете, проваливается крыша. Нет никаких статистик, отражающих провал крыши. Но я уверяю вас: это отклонение от идеальной картины.

И что бы вы думали? Я не знаю, какова эта статистика в данный момент, но все члены Морской организации в организациях и не в организациях в данный момент… что ж, эта цифра была получена довольно давно, она действительно была подсчитана, было посчитано общее количество людей в Морской организации и валовой доход Морской организации, и эта цифра оказалась невероятно высокой.

Следовательно, первое требование к организующему администратору – это не обязательно дословное знание КРО, но у него должно быть знание определения и полного перечня всего, что входит в эту штуку, называемую «построенная структура». Но это ещё не всё: он должен знать всё в данной конкретной построенной структуре. Именно так.

Самый высокий доход на штатного сотрудника, который когда-либо был получен в Морской организации составлял 5500 долларов. И эти люди были сильно перегружены, но они делали это.

Вот теперь возникает вопрос о его знании КРО. Поскольку благодаря КРО он узнаёт, как всё это должно сочетаться и как организация должна работать.

Так вот, это… когда я изучил эту ситуацию… я тут же сказал: «Нет, это правда»… когда я последний раз изучал эту ситуацию, и я не могу гарантировать, что эта цифра абсолютно точна и так далее, но это было пятьсот… примерно пятьсот двадцать долларов на каждого человека в Морской организации, на кораблях, в организациях и где угодно ещё, на члена Морской организации… не на штатного сотрудника.

Кроме того, очевидно, что вы вообще не сможете с умом нанимать сотрудников или ставить их на посты в организации, если у вас нет списка всех важных шляп организации – и обязанностей этих шляп; это всего лишь мини-список. Это даже не мини-список; это список для мгновенного ошляпливания. Что должны делать люди на этих постах?

Так вот, это указывает на то, что, должно быть, здесь существует какая-то неправильность. Так вот, одна из неправильностей заключается в том, что у саентологических организаций нет достаточно больших пакетов услуг, которые они могли бы продавать. Сейчас они продают часы, что, возможно, не является разумным. Они должны продавать те или иные результаты. Им следует продавать услуги пакетами, и они могут запросто спасти себя, продавая обучение не по сниженным ценам.

Никто в отделе по работе с персоналом не может выполнять своих обязанностей, если там нет такого списка. И где такой список есть в настоящее время? Такого списка нет, его нет даже в тех подразделениях по работе с персоналом, которые имеют наиболее развитую структуру. В чём заключается работа того или иного поста?

Знаете ли вы, что лос-анджелесская организация продавала курсы всего лишь по 35 долларов за курс? Это то, сколько они в действительности получали наличными. У них были внутренние системы урезаний, в результате чего у них было и то, и сё, и такое-то мыслезаключение, и, кроме того, они просто не собирали деньги и так далее. И несколько месяцев тому назад было проверено множество их инвойсов и так далее и обнаружилось, что у кого-то просто не всё в порядке с головой. У организации было очень много трудностей, и эти ребята продавали курсы, но, продав курс, они на самом деле не предоставляли его; а цена, за которую они продавали курс, просто ошарашивала. В силу каких-то внутренних соображений, или договорённостей, или особенностей и так далее… я не пытаюсь заклеймить какую-то одну организацию, и сказать, что она особенно плохая; я полагаю, что эта ситуация была довольно широко распространена… можно было купить дианетический курс за тридцать пять долларов и так далее. Так вот, я не знаю, как им это удалось. Но могло бы… даже когда у вас есть пакет услуг, и даже когда этот пакет услуг даёт достаточный доход, который позволяет содержать организацию, внутри самой организации могут происходить различные вещи, из-за которых этот ресурс так и не… ценный конечный продукт не производится. Что ж, это чрезвычайно интересно.

Очень часто вы видите в какой-то крупной корпорации отдел по работе с персоналом и так далее. Но там нет такого списка. Там говорят: «Найдите мне прораба». Так что там будут искать кого-то, кто был прорабом.

Так вот, одна из причин, по которым сейчас у вас есть изощрённая технология, связана с теми факторами, о которых я вам говорил, а также теми трудностями, с которыми сталкиваешься, когда управляешь всей этой деятельностью с командного уровня. Эти трудности достаточно велики, так что они почти… с ними было почти невозможно справиться. Поэтому нам нужна была гораздо более продвинутая, гораздо более изощрённая технология, и в 1970 году всё это было очень тщательно исследовано и разработано.

Так вот, почему они делают такую глупость? Да потому, что они совершенно не в состоянии ответить на вопрос: «Каковы обязанности прораба?» Возможно, обязанности прораба можно было бы описать в трёх предложениях, но вы увидите, что никто не сможет с умом назначать людей на посты или нанимать их, если у него нет достаточно хорошего представления о том, чем именно занимается каждый пост.

Но положение вашей организации улучшается и она приближается к точке перелома в той мере, в какой оргполитика и технология Саентологии известны и используются в деятельности организации. И это первое, что вы должны усвоить.

Буквально в течение последних двадцати четырёх часов я столкнулся с этим здесь, на борту, вы не поверите. Я просто пытался назначить человека на внезапно освободившийся пост. Кто-то считал, что Класс X является обязательным условием для человека, который будет помещать на хранение папки и выдавать их людям, при условии что имя того или иного человека есть в списке. Вы не поверите. Я не критикую всё это, поскольку мы находимся только на стадии формирования.

С некоторым ужасом буквально несколько минут тому назад… буквально за несколько минут до лекции… я смотрел на инструктивное письмо по оргполитике, написанное кем-то другим, которое привело к краху часть одной из наших финансовых систем. И теперь я должен отыскать корни этого, собрать всё это и в спешном порядке искоренить это.

• На кой чёрт вам нужен одитор класса X?

Так вот, вы в районе деятельности иногда получаете какой-нибудь приказ… редко, но вы получаете… какой-нибудь приказ, или положение оргполитики, или директиву, или исполнительную директиву, которая идёт вразрез с вашим производством и затрудняет ваше производство.

Вы проявите большую нерадивость в исполнении своих обязанностей, если не обратите на это сразу же чьё-либо внимание, быстро. Существует даже положение оргполитики, которое позволяет задержать на линиях разрушительный приказ.

К примеру, в разгар подготовки к предоставлению дианетического курса… в дианетическом курсе, когда он был выпущен, было сказано: «Не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите в данный момент». Была выпущена парочка ИП, которые не были написаны мной, и некоторые директивы и так далее, и в южной части Соединённых Штатов возникло представление… или в юго-западной части Соединённых Штатов возникло представление, будто любой, кто проводит одитинг по саентологическим ступеням кому бы то ни было, совершает тяжкое преступление и в отношении него может быть созван комитет по расследованиям.

Так вот, кто, чёрт возьми, выпустил всё это, я не знаю. И всё это вопреки заявлению, которое было сделано на плёнке курса «Дианетического консультанта Хаббарда», когда она была записана, и в исполнительной директиве, в которой объявлялось о выпуске этого курса: «Ради бога, не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите, лишь потому, что мы даём вам Дианетику».

И каким же было широко распространившееся действие? Они прекратили буквально каждое саентологическое действие, которое тогда проводилось. Была даже выпущена парочка инструктивных писем, которые как-то проскочили и стали распространяться, и эти инструктивные письма отменили все те изданные ранее вещи и создали кавардак и… о, боже мой… Таким образом, вы должны предположить, что где-то на ваших линиях окажется кто-то, кто с большим удовлетворением прервёт движение вперёд.

Следование текущей моде, следование текущим увлечениям разрушает вашу статистику сильнее, чем любое другое действие. В прошлом это тоже было так. И тем не менее человек из-за своего сиюминутного беспокойства о настоящем времени постоянно отбрасывает то, что у него есть, в обмен на то, что он надеется обрести, а это своего рода идиотская игра.

Понимаете, в чём тут дело?

Ваши ресурсы – это оргполитика и БОХС. Знаете ли вы, что сейчас мы составили контрольный лист… я не знаю дату этого конгресса. Должно быть, это происходило в начале 60-х? Кен мог бы сказать мне. Конгресс «Состояние человека»?

Так вот, было время, когда кейс-супервизирование было частью шляпы начальника отдела процессинга. Но у нас есть кейс-супервайзер, и я хотел бы посмотреть, как начальник отдела процессинга, который является одитором класса X, но не знаком с линией кейс-супервизирования различных кейсов, пытается проводить совещание с одиторами, одитирующими этих преклиров. Это действительно был бы цирк.

Женский голос: В пятьдесят девятом.

Совершенно неважно, какой объём технических знаний имеется у этого человека. Он не К/С! Так что единственный, кто может проводить кейс-супервайзерские совещания – или совещания кейс-супервайзера, – конечно, кейс-супервайзер. Но мы не хотели назначить на пост кейс-супервайзера, кейс-супервайзер у нас есть. Мы хотели назначить на пост начальника отдела процессинга, который составлял бы программы для одиторов и списки преклиров, чтобы передать их в отдел технического обслуживания. А также проводил бы интервью с некоторыми из тех, кого одитируют: у них очень часто бывают вопросы, и для них является тайной, зачем выполняется то или иное действие.

Точно, в пятьдесят девятом. Мы только что составили контрольный лист по этому конгрессу для курса очень высокого уровня – «Конгресс “Состояние человека”».

В данный момент нет никого, кому К/С мог бы сказать (это небольшое отступление):

Вы даже не представляете, что вы можете делать с этими ресурсами. Если вы не знаете, что это за ресурсы, вы, конечно же, не будете их использовать и будете плыть куда-то, питая большие надежды на то или сё.

«Поговори с этим человеком». Вы можете попросить экзаменатора задать вопрос: «Что сделал одитор?» Но вы не можете сказать: «Поговори с этим человеком, объясни ему, в чём состоит его программа, программа его одитинга». Таким образом вы устраняете тайну. Это то, что вы должны делать на линиях работы с публикой, а поскольку мы не имеем дела с линиями по работе с публикой, эта функция не осуществлялась. Но даже в этом случае всё равно остаётся много маленьких тайн: «Когда же я наконец буду получать одитинг? Какой рандаун я получаю?» Понимаете? Человек идёт в сессию с отвисшей челюстью. Так что он получает одитинг в то время, как у него отсутствует рудимент «тайна». Вы понимаете? Это происходит потому, что на посту нет начальника отдела процессинга.

Все одиторы в НЦХ допускают ошибки при проведении дианетических сессий, поэтому кто-то вдруг обращается к какой-то совершенно новой технике, чтобы разрешить все кейсы в округе, тогда как любой из этих кейсов был бы разрешён, если бы кто-нибудь с самого начала прочитал учебник по Дианетике и обучил бы кого-нибудь по этому учебнику.

Что ж, это… тут есть маленькая хитрость.

Наше достижение самого высокого уровня полностью описано в начале 60-х. И единственное, что произошло с этим достижением, так это то, что мы используем его в полной мере и проводим одитинг на его основе, используя кое-какие новые методы проведения сессии, благодаря чему сессия проходит достаточно гладко. Был разработан только один новый принцип. Но есть два новых метода проведения одитинга, благодаря которым одитинг проходит более гладко. Однако вся теория, лежащая в основе этого, была разработана в начале 60-х. Поразительно, не правда ли?

Если бы речь шла о конфиденциальных материалах, это было бы другое дело, но речь идёт не о конфиденциальных материалах. Человек, которого хотели назначить на этот пост, имел класс, необходимый для работы с конфиденциальными материалами, и он был обученным одитором. В этом же самом отделе имелось два человека, они не были заняты, им было совершенно нечего делать, – они не одитировали и не делали ничего другого, – они оба были вполне способны выполнять эти обязанности. Но кому-то понадобился одитор класса X. Зачем – я не знаю.

Так вот, вы, по сути, имеете дело со знанием. Вот что вы даёте людям. Это знание самого себя. Таким образом, любой другой ценный конечный продукт, который вы производите, – это знание.

Ещё одна обязанность этого поста состоит в том, чтобы вручать список преклиров курьеру технического отделения и собирать папки. Техобслуживание, понимаете. Вручить список преклиров курьеру технического отделения, чтобы он мог работать с этим списком, и собрать папки этих преклиров и отдать их другому человеку. На этот пост, я думаю, не могли назначить человека потому, что тот, кого могли бы назначить на него, считался медлительным или что-то в этом роде. Это ерунда.

И вы будете совершенно поражены, но на днях я остановил одного парня, который сейчас проходит обучение на одитора класса X… когда он спрашивал меня, почему происходит то-то и то-то в связи с низким ТА… ему было сказано совершенно прямо, совершенно прямо и очень требовательно, чтобы он, чёрт побери, прочитал «Первоначальные тезисы». Он вообще не понял, что произошло в той сессии.

Так вот, эта ситуация возникла из-за перегруженности. Это реальные ситуации, затрагивающие систему «организующий администратор – администратор по продукту». Ситуация возникла из-за перегруженности. Поток на линиях сильно возрос, статистика сильно росла. Можно было предсказать, что эта линия разрушится. Так и случилось. Администратор по продукту этого отделения заболел. Начальник техобслуживания этого отделения, который был перегружен и не получал достаточно помощи, слёг в постель с температурой 37,8, и пост остался незакрытым. Но мои усилия поставить на этот пост кого-то как можно скорее… спустя 72 часа после первого приказа о том, что на этом посту требуется подкрепление, вся деятельность, направленная на это, всё ещё осуществлялась с использованием линий посланий. Линии посланий! Какого чёрта! Видимо, мир лишился ног из-за того, что на дворе автомобильный век.

Я имел дело с К/С-ами, которые не могли одитировать, поскольку не знали материала книг по основам.

А когда человек был поставлен на пост, кто-то в ОХС придумал оргполитику о том, что «входящая почта любого преклира должна открываться и читаться, поскольку есть вероятность того, что она энтурбулирует преклира». И вот человек, назначенный на пост в техническое отделение, – в его обязанности входит выдача папок и списка преклиров, – занимается вскрытием и цензурой студенческой почты, что не имеет совершенно, абсолютно никакого отношения к данной шляпе и к тому же незаконно.

Следовательно, вы, по сути, предоставляете знание. Как же тогда вы рассчитываете преуспеть, не имея мимеофайлов? Как вы рассчитываете преуспеть, если ваш книжный магазин не заполнен материалами до отказа? Как вы рассчитываете преуспеть, если у вас там нет всех записей лекций, пакетов услуг и материалов на продажу, какие вы только можете раздобыть? Ведь вы, по сути, снабжаете людей знанием.

В этот момент начали раздаваться громкие взрывы по всей линии. Человек, поставленный на другой пост, выполнял работу ответственного за техобслуживание, поскольку не было никого, кто мог бы её выполнять. Другими словами, всё перемешалось и получился полный кавардак. Так вот, это произошло из-за того, что в организации, которая только-только формируется, не был предсказан поток на линиях. Когда у вас организация только формируется, многие из неправильностей, о которых вам сообщают, могут привести организующего администратора в полное замешательство. И в такие моменты, как ни в какие другие, организующий администратор должен работать исключительно с продуктом 3, коррекцией построенной структуры, и предоставить построенную структуру кому-то другому, чтобы тот получал этот продукт 1.

Когда мы рассмотрели целый ряд франчайзов, мы выбрали самый успешный из них. И мы попросили этого парня написать, благодаря чему он добился такого успеха. В начале каждого собрания, которое он проводил с публикой на уровне ЭЛ, он зачитывал этим людям какое-нибудь инструктивное письмо, почти независимо от того, о чём в нём говорилось. И он добился огромного… он добился просто потрясающего успеха.

И в быстро работающей организации единственной обязанностью, единственной обязанностью организующего администратора будет предотвращение ухудшения – продукт 3, прекращение ухудшения или устранение угрозы ухудшения.

Итак, теперь вы начинаете сопоставлять это с пустыми мимеофайлами, с прохудившимся подборками материалов, и вы понимаете, из-за чего вы оказались в точке перелома. Вы не используете свой главный капитал – знание. И мы не имеем дела с таким знанием, которое было истинным в шестьдесят первом году, а в шестьдесят втором уже не является истинным. Такого знания очень мало на траке, и не так давно всё это было исправлено.

На самом деле это происходит так. Когда администратор по продукту обнаруживает, что корректирует продукт, выпущенный построенной структурой, то есть занимается продуктом 4, дело тут же переходит к ответственному за продукт 3, у которого, возможно, всё уже под контролем. Это означает, что у организующего администратора должен быть хрустальный шар, не так ли? Спустя минуту я расскажу вам, почему ему не нужен хрустальный шар. Но эта работа такова, что она требует чуть ли не хрустального шара.

У нас немыслимо много плёнок с записями… библиотеки и так далее.

К тому времени, когда администратор по продукту скажет: «Похоже, что все студенты, которые выходят с линии, хромают на левую ногу, знаете, и когда я говорю с ними и спрашиваю, почему они не хотят написать историю успеха, они косятся на свою левую ногу и ковыляют прочь. И я думаю, что вам следует пойти и посмотреть, по каким материалам их обучают и кто. У меня есть некоторые подозрения, поскольку я видел в классе учебники по йоге».

Следовательно, ваш организующий администратор… ваш организующий администратор должен осознать, что его первейший капитал, тот капитал, на который он смотрит, как на сладости, – это всё то пространство, которое занято мимеофайлами, всё то пространство, которое занято подборками материалов, всё то пространство, которое занято книгами по основам в книжном магазине, и так далее. Это ресурсы. И именно с этого начинаются его ресурсы. Ресурсы начинаются даже не с людей.

Так вот, если эта команда на самом деле действует… разумеется, я довожу это до абсурда и, кроме того, я раскрываю кое-что из того, что вызывает чувство стыда. Поверьте мне, мы исправляем всё это. Мы исправим это гораздо быстрее, чем они исправляются. Дела могут пойти неправильно и оказаться приведёнными в порядок быстрее, чем вы когда-либо видели.

Люди находятся повсюду, но они не представляют собой никакой ценности ни для кого, если только не будет предоставлено знание, и это основное дело, которым вы занимаетесь. И если организующий администратор ошибается… Посмотрите на всё это, и вы согласитесь со мной. Не думайте, что я просто рекламирую. Посмотрите на всё это, и вы обнаружите, что у вас есть парень, который пришёл прямо с улицы, и вы ставите его на пост клерка или администратора курса. Осознайте, что он не представляет для вас вообще никакой ценности, пока не сдаст проверки и не будет обучен, и это… Осознайте, что вы всегда автоматически – и очень часто совершенно ошибочно – делаете одитора класса VIII исполнительным секретарём ОХС, поскольку он больше знает. Знание.

Но организующий администратор работает над получением продукта 3, над коррекцией построенной структуры. Если он мастер своего дела, то он может сказать администратору по продукту: «Да, я заметил это вчера. У нас… из Сан-Франциско сюда незамедлительно вылетает человек, который ранее работал в этой организации и так далее. Он принимает должность супервайзера курса, и фактически на администратора курса уже созван комитет по расследованию за смешивание практик, и если ты прямо сейчас войдёшь в класс, ты обнаружишь, что один из одиторов НЦХ, который закончил курс “Выпускник Хаббарда по Дианетике”, в два часа дня взял на себя руководство этим курсом». Этому администратору по продукту сильно повезло, не так ли? Понимаете? Действительно расторопный организующий администратор.

Таким образом, именно знание имеет значение. И организующий администратор, по сути, имеет дело со знающими людьми, поэтому его основной капитал, его основной ресурс – это, конечно же, знание. И он действует, исходя из этого. И затем он добивается, чтобы это знание применялось к людям. И тогда не успеете вы и глазом моргнуть, как он увидит тридцатидвухэтажное здание, на фасаде которого красуется слово «Саентология» из золотых букв.

Немного впереди, немного впереди – вот как должен действовать организующий администратор; предвидеть потоки на линиях, предвидеть их спад, предвидеть подобные вещи, ориентируясь на действия администратора по продукту. Следовательно, администратор по продукту должен всегда хорошо информировать организующего администратора о том, что происходит. Администратор по продукту всегда делает записи обо всём, с чем он сталкивается. И после того, как он устранил какой-то кавардак, он всегда делает об этом запись. Неважно, насколько кратко он это записывает, но он это записывает, передаёт эти записи и обычно указывает, какие нужны организационные действия.

Это в большей мере является основной шляпой организующего администратора, чем администратора по продукту, поскольку администратор по продукту не смотрит на книгу, которую кто-то заказал, как на продукт; для него продукт – книга, которая продана. А книга, которую заказали, – это головная боль организующего администратора.

Я не знаю, стало ли это намного яснее после моего рассказа об этом или нет, – возможно вы мне не верите. Вы просто можете не поверить тем вещам, которые я пытаюсь до вас донести, а эти вещи важны.

Конечно же, администратор по продукту может сказать: «Послушайте, я не могу продать никакие книги, пока какие-нибудь книги не будут заказаны и предоставлены».

Вы можете полагать, что у вас есть… если вы исполнительный директор или администратор по продукту… вы можете полагать, что у вас кто-то есть. Вы, вероятно, не можете полностью поверить в это, поскольку это оскорбляет ваш здравый смысл, и именно за этим вам нужно следить в оба!

Нью-йоркская организация сейчас терпит неудачу. Все ходят кругами и недоумевают:

Что-то, что является здравым смыслом для вас, другому может показаться невероятно гениальной идеей. Данная система терпит неудачу из%за неспособности организующего администратора давать определения всем составляющим построенной структуры (включая обязанности каждой шляпы в этой построенной структуре), размещать их в пространстве и прочно ставить на свои места. И если вы ходите кругами, пытаясь понять, почему вы или ваш администратор по продукту не можете выполнять свои функции, дело будет именно в этом. Так что вам нужно прояснить этот момент.

«Почему нью-йоркская организация терпит неудачу?» Так уж получилось, что я знаю, каких книг нет в нью-йоркской организации, и это всё книги по основам. Их там просто нет; у них нет этих книг.

На самом деле вы можете прояснить это при помощи процесса «Достичь и отдалиться» в отношении пишущих машинок и в отношении штатных сотрудников.

Мы в Бюро Флага должны и, вероятно, будем… и сейчас есть Помощник, который отвечает за издательские организации… оказывать сумасшедшее давление, чтобы множество книг по основам опять были напечатаны и чтобы они были напечатаны в США.

Мы сейчас говорим не о теории. Поскольку, когда мы побеседовали и прояснили этот момент, мы получили победу в отношении всего этого… Я вовсе не браню организующих администраторов. Я имею в виду, что это… вот так реально обстоят дела, и именно это портило нам данную линию.

Мир вдруг решил индивидуализироваться не только в том, что касается валюты, но и в том, что касается литературы. Книги из США сейчас не могут попасть в Европу, европейские книги не могут попасть в США. Очень трудно. Они могут попасть туда, если их будут продавать отдельные книготорговцы, но, если вы пытаетесь переправить их туда хоть в сколько-нибудь значительном количестве, всё становится совершенно ужасно: авторские права рассыплются в пух и прах, если вы это сделаете, и так далее. Так что вы сталкиваетесь со всем этим.

Хорошо, мы переходим к обязанностям администратора по продукту. Админист% ратор по продукту должен быть в состоянии распознать продукт (бамс!), который он пытается получить. Он должен распознать, что это является продуктом, продуктом построенной структуры. Он должен быть в состоянии распознать это. Он должен быть способен его получить. Вот над чем он работает. И он должен желать получить этот продукт. Вот два определяющих закона: он должен его распознать, и он должен его желать. А действие состоит в том, что он должен его получить.

Итак, что же, по сути, представляет собой основной ресурс? Человек, который приходит с улицы, не является ресурсом, пока он не сдал проверки, пока он не был полностью введён в курс дела, пока он не получил административные знания, касающиеся организации, и так далее. Он является ресурсом лишь вот насколько: возможно, он представляет собой какую-то ценность, а возможно, нет.

Тут даже не говорится о том, как он это будет делать. На самом деле он должен знать об организации больше, чем организующий администратор.

Следовательно, знание – это главный фактор успеха организующего админист& ратора. И я хочу обратить на это ваше внимание лишь по одной причине: когда этот фактор отсутствует, организующий администратор терпит поражение. Это подтверждалось раз за разом, раз за разом, опять и опять.

Но когда вы будете терпеть неудачи, они будут связаны с тем другим обстоятельством, о котором я говорил, с тем другим моментом, тем другим моментом. Это просто… на самом деле вы не понимаете, что это за штука, называемая построенной структурой. Поскольку сама построенная структура не понята, то невозможно представить себе какую-либо идеальную картину, и, следовательно, организующий администратор не сможет заметить отход от идеальной картины, чтобы предотвратить её ухудшение. А он как раз и должен быть первым, кто предотвращает ухудшение и передаёт тем сотрудникам, которые отвечают за саму построенную структуру и за построение такой структуры, что потребуется… какие действия по построению. Так что он может вернуть структуру к идеальной картине. Но он работает над продуктом 3.

Итак, в заключение я хочу просто донести это до вашего сознания. Если говорить об администраторе по продукту, он ничего не добьётся, если только не позаботится о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер.

Так вот, что такое продукт 3? Это продукт, который заключается в коррекции построенной структуры; продукт 3 – это коррекция построенной структуры, и он сам по себе является продуктом; это коррекция.

Нас не волнует, проводит ли он курс «Саентолог-стажёр Хаббарда» или курс «Эффективность личности» или что-то ещё. Он должен позаботиться о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер… записи лекций для публики, опять, опять и опять.

Организующий администратор организации, который не работает над продуктом 3 постоянно и непрерывно и так далее, обнаружит, что ухудшение организации не предотвращено. И организация будет работать, и все ваши ГСО будут расти, и ваш валовой доход будет расти, и всё будет идти просто замечательно. И внезапно одна ГСО пойдёт вниз, и внезапно другая ГСО пойдёт вниз, и внезапно валовой доход бабах! И вся ваша организация разваливается на куски, и вы удивляетесь, что, чёрт возьми, произошло. То, с чем вы столкнулись, – это непредвиденное расширение, которое выявило все слабые места в организации, воспользовалось ими, и организация разлетелась на части!

Так вот, вы скажете: «Что ж…» – и так далее. Кто-то прямо сейчас возрождает одну организацию. Они взяли «Вестник Рона 67» и просто устраивают прослушивания этого вестника каждый вечер. Мне показалось, что они создают ужасную нехватку всего этого, но потом мы обнаружили, что в их распоряжении был лишь винегрет из записей лекций, лишь винегрет из записей. Там были кое-какие выдержки из различных конгрессов. Кто-то выбрал все вишенки из мороженого, понимаете? Или всего лишь одну-две вишенки из нескольких мороженых. Испортил несколько мороженых, чтобы заполучить три вишенки или что-то в этом роде. Не знаю, чем они руководствовались.

Вот почему в организациях бывают периоды процветания и спада. И эти периоды процветания и спада в организациях… когда они расширяются, они расширяются настолько, что с нахлынувшим объёмом работы уже невозможно справиться. И этот увеличившийся объём работ находит все их слабые звенья и взрывает их. Сотрудники оказываются перегружены, они чересчур много работают и больше не справляются. Линии становятся чересчур перегруженными, внутренние вопросы слишком ууа! У вас на пути встали человеческие эмоции. «Бог ты мой!» И кто-то говорит: «Пожалуй, я вернусь в Австралию и буду сидеть под эвкалиптом, поскольку я схожу с ума!»

Но сейчас в Бюро Флага мы делаем всё возможное, чтобы взломать барьеры на этих линиях и обеспечить распределение и так далее. Это можно было бы сделать быстрее, это можно было бы сделать так и эдак.

Случилось вот что: никто не следил за продуктом 3, не обнаруживал и не исправлял те участки, в которых происходило ухудшение. И не подлатывал эти участки, и не передавал тем, кто отвечает за построение, чтобы они наняли людей, ошляпили их, укрепили эти участки, обеспечили оборудованием.

У нас есть различные материально-технические проблемы и так далее, которые нам надо решить. Мы пытаемся сделать знание доступным, но если кто-то на другом конце этой линии, будучи организующим администратором, не осозна(ударение)ет со всей ясностью, что он имеет дело со знанием, и если у него нет знания в виде книг, если у него нет знания в виде подборок материалов, и если он не может собрать подборки материалов, используя какой-нибудь мимеограф, то его дело табак!

ОХС на самом деле – при той оргсхеме, какая существует на сегодняшний день, – казалось бы, абсолютно не способен создать построенную структуру, поскольку есть ряд моментов, которые не находятся в его компетенции. Это следует исправить. Но ОХС может исправить это прямо сейчас, поскольку ОХС может приказывать. Он может приказывать другим частям организации. В ОХС есть машина времени, чтобы обеспечить выполнение приказа.

Да, он, вероятно, мог бы раздобыть несколько комплектов или один комплект курса КРО… он мог бы раздобыть такой комплект. И теперь вы можете увидеть ситуацию типа «пытается что-то сделать с этим переплетённым комплектом». Что ж, ему потребуется несколько комплектов. Что ж, хорошо, он может раздобыть несколько комплектов. Но в этом случае у него на самом деле не будет материалов на отдельных листах, а это именно то, что ему нужно. Следовательно, организующий администратор сразу же терпит поражение, если он не знает, что он делает, и не может сразу же передать… напрямую и непосредственно сообщить и передать знания своим сотрудникам, причём быстро. И конечно же, он вообще не сможет оказать поддержку администратору по продукту.

«Мы предсказываем, что при нынешних темпах расширения мы полностью задействуем все имеющиеся помещения этого здания к июлю, то есть через пять месяцев. Найдите нам новое здание, а вы, ребята, которые занимаются продвижением и так далее, обеспечьте, чтобы, когда мы переедем, каждое воскресенье проводились встречи, чаепития и так далее. Но вы найдите нам здание и так далее». Это не то, чем занимается организующий администратор. Это то, на что он обращает внимание, и он может приказать, чтобы что-то было сделано с этим. «Нам нужна более крупная построенная структура». И это встряхнёт всё по всем линиям и так далее.

И если вы хотите знать, что не так с достижением точки перелома в любой организации, то это вот что: саентологические организации опустились на низкий уровень в плане своих ресурсов знаний, которые они могут предоставлять людям и использовать в данный момент, и знаний, которые применяются на практике и которые доступны им в качестве знаний, применяемых одиторами и инструкторами внутри организации и вокруг неё.

Таким образом, ухудшение построенной структуры предотвращается приказом найти большие помещения и нанять больше сотрудников. Но тогда кто-то должен продумать, как создать эту более крупную построенную структуру. Таким образом, приказ просто говорит, что для того, чтобы остановить ухудшение, нужно увеличить помещение для построенной структуры экономичным образом, чтобы расходы на него не съедали все те средства, которые вы будете получать в результате расширения.

Спасибо.