Использование: руководители должны держать пачку этих инструктивных писем за 23 апреля 1965 года рядом со своим столом и прикреплять экземпляр к каждому полученному посланию или докладу, нарушающему это ИП. Руководитель должен отметить нарушенный абзац и вернуть ИП вместе с посланием или докладом штатному сотруднику.

Самые главные принципы по организационной политике следующие:

The most senior organizational policies there are follow:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

1. NEVER solve the problem any junior presents to you. NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER.

2. ВСЕГДА проводите расследование, чтобы узнать истинную причину проблемы. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

2. ALWAYS investigate for the true cause of the trouble. ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружили после очень тщательного расследования всего дела и после того, как вы рассмотрели все возможные причины проблемы.

3. SOLVE only the problem you find after very careful investigation of the whole matter and after you have examined all possible causes of the problem.

4. НИКОГДА не решайте проблему, решение которой уже предусмотрено в общей оргполитике.

4. NEVER solve a problem that has already been solved in general policy.

5. ЕСЛИ кто-то считает, что оргполитика неправильная или сама является источником проблемы, то

5. IF someone thinks the policy is wrong or is itself the source of the problem then

а) необходимо, чтобы он полностью прочитал оргполитику;

б) продемонстрировал, какую ситуацию она разрешает;

(a) he or she must be made to fully read the policy (b) demonstrate what it is supposed to solve (c) look over the problem he or she thinks the policy is wrong on to find the actual causes of the problem he or she is trying to solve.

в) изучил проблему, для которой, как он считает, оргполитика содержит неверное решение, с тем чтобы найти действительные источники проблемы, которую он пытается разрешить.

The primary aberration in situations that are being mishandled is:

Вот первоначальная аберрация, что присутствует в тех ситуациях, которые улаживают неправильно:

6. THE PERSON IS UNABLE TO RECOGNIZE SOURCE.

6. ЧЕЛОВЕК НЕСПОСОБЕН РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК.

Пример:

Example: A person A sees another B drop a wall mirror and break it. A puts in a purchase order specifying thicker glass. B next day drops a chair down steps and A puts in a PO for new stair carpeting. B a week later runs a car into a wall and A proposes a different design for the wall. If this kept on and B was never singled out by A or A’s seniors, then dozens of unusual solutions are entered into the org, not just POs but policy changes as well! Why? A is “below source” and doesn’t recognize the causes of his problems. Therefore his solutions are alter-is of existing situations and result in alter-is of tech, policy and orders. Soon the area around A is in a complete confusion. What about B? He probably generalizes with “they said” “everybody knows” etc on entheta and so remains “invisible” behind his generalities. B can be spotted best by damage reports whenever damage occurs. As they are filed as a statistic in B’s file, it soon becomes a visible datum. The cause of confusion in A’s area is not A. It is A’s inability to perceive causes. Thus any system which isolates actual causes disentur- bulates a group and makes unusual solutions unnecessary and only then can policy go in.

Человек А видит, как другой человек, Б, роняет настенное зеркало и разбивает его. Он подает заказ на приобретение зеркала из более толстого стекла. На следующий день Б роняет стул с лестницы, и А подает заказ на покупку нового вида коврового покрытия для ступенек. Неделей позже Б на машине врезается в стену, и А предлагает новый дизайн стены. Если это продолжается, и сам А или его руководители никогда не выявляют Б, то в Организацию привносятся десятки необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения оргполитики! Почему? Человек А находится «ниже уровня источника» и не распознает причины своих проблем. Таким образом, его решения - искажение существующих ситуаций, и в результате они приводят к искажению технологии, оргполитики и приказов. Вскоре область вокруг человека А оказывается в абсолютном замешательстве. А что же Б? Он, вероятно, распространяет энтэту, при этом используя фразы, содержащие обобщения типа «говорят», «все знают» и так далее, и, таким образом, остается «незамеченным» за своими обобщениями. Лучше всего Б можно обнаружить по докладам о повреждении, когда бы ни произошло повреждение. По мере того как доклады складываются в файл Б как статистика, данный факт вскоре становится очевидным. Причина замешательства в области А - это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, убирает энтурбуляцию в группе и делает необычные решения ненужными, и только тогда оргполитика может быть внедрена.

Следовательно, мы получаем дополнительно некоторые самые главные принципы оргполитики:

Therefore we get some other very senior org policies:

7. НИКОГДА не принимайте заключений от подчиненного. НИКОГДА.

7. NEVER accept a conclusion from a junior. NEVER.

8. ВСЕГДА требуйте от подчиненного факты. ВСЕГДА.

8. ALWAYS demand facts of a junior. Always.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

9. NEVER take a generality from a junior.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любое заключение, которое предлагает подчиненный.

10. ALWAYS challenge any conclusion a junior offers.

11. НИКОГДА не действуйте на основании данных, предоставленных подчиненным, пока вы не расследовали ситуацию полностью.

11. NEVER act on a junior’s data until you have fully investigated the situation.

12. ВСЕГДА ведите свое расследование до тех пор, пока вы не найдете того нарушения основ оргполитики, с которого впервые началась проблема.

12. ALWAYS investigate until you find the basic policy violation that started the problem in the first place.

13. Заставить Саентологию работать в отношении преклиров и студентов - это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, как вы можете спасти сложившуюся в организации ситуацию.

13. Making Scientology work on pcs and students is the ONLY way you can salvage org situations.

14. Если Саентология не применяется точно в соответствии с БОХС и записанными на пленку лекциями, технология «уйдет» и спустя нескольких месяцев область закрутит в необычных решениях.

14. If Scientology is not applied exactly per HCOBs and tapes technical will “go out” and within a few months the area will be spinning with unusual solutions.

15. Самый быстрый способ для технического руководителя стать перегруженным работой состоит в нарушении принципов оргполитики, содержащейся в этом инструктивном письме.

15. The fastest way for a technical executive to become overworked is to violate the policies in this policy letter.

16. Самый быстрый способ для технического руководителя попасть в неприятности состоит в том, чтобы принимать заключения одитора и предлагать тому решения.

16. The fastest way for a technical executive to get into trouble and a mess is to accept an auditor’s conclusions and propose a solution.

Пример:

Example: An instructor says, “Process R00 doesn’t work on certain cases. When these cases come on course could I please order them to Review auditing?” Serious blunder by a senior, “Yes.” Why? Because the instructor isn’t capable of spotting an ARC Broken student — can’t confront ARC Breaks. Therefore quite often the instructor lets R00 be run on an ARC Broken student. The correct technical executive action, and the ONLY correct one on receiving such a report, is to promptly personally investigate. Investigation even of the students’ case folders would disclose that the instructor ignores ARC Breaks from comm cycle blunders by new student auditors, that the instructor won’t give ARC Break assessments (who else could give one on a Zero Level course?) but sometimes runs R6 EW on the students under the guise of “an assist for a misunderstood word”. I think that’s enough trouble to get the instructor’s senior into a hurricane of trouble if only from blown students and no new enrolments! (This is an actual example. The final result was a Comm Ev for the technical executive and the instructor, the first for proposing and alter-ising policy and technology, the second for forcing auditing [rather than doing assessments] on Zero Level students. The Comm Ev had to be ordered at the request of their tech senior because neither would accept orders to remedy the above conditions but just kept on fouling up students.)

Инструктор говорит: «Процесс КО-0 не работает на определенных кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг по пересмотру?». Руководитель совершает серьезный промах, сказав «Да». Почему? Потому что инструктор не способен выявить студентов с разрывом АРО - он не может конфронтировать разрывы АРО. Следовательно, инструктор довольно часто позволяет проводить КО-0 на студентах с разрывом АРО. Правильным действием технического руководителя, и ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием, предпринимаемым по получении подобного доклада, будет немедленное проведение личного расследования ситуации. Уже рассмотрение папок кейсов студентов выявит, что инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные промахами новых студентов-одиторов в цикле общения, а также нежелание инструктора проводить ассесмент по разрывам АРО (кто еще кроме него может проводить такой ассесмент на курсе Уровня ноль?), но иногда проводит R6EW на студентах, выдавая его за «ассист от непонятого слова». Я думаю, этой неприятности достаточно, чтобы навлечь на начальника ураган неприятностей, хотя бы даже из-за сбежавших студентов и отсутствия новых людей, записавшихся на курс! (Это реальный пример. Конечным результатом стал созыв комитета по расследованиям на технического руководителя и инструктора, на первого - за предложение исказить оргполитику и технологию и их искажение, на второго - за навязывание одитинга (вместо проведения ассесментов) студентам Уровня ноль. Созвать комитет вынужден был их технический руководитель, поскольку ни один из них не принимал приказов, чтобы исправить описанную ранее ситуацию, они просто продолжали сбивать с толку студентов.)

18. If you think for one moment that a staff member who won’t or can’t follow clear, definite policy, will follow your orders either, you dream.

17. Если вы хотя бы на мгновение допустите мысль, что сотрудник, который не желает или не может следовать понятной, определенной оргполитике, будет тем не менее следовать вашим приказам, вы размечтались.

19. The first thing you know about an off-policy type personnel is that none of your instructions are being carried out either, usual or unusual.

18. Первое, что вы должны знать о сотруднике, который склонен к действиям не в соответствии с оргполитикой, заключается в том, что ни одно из ваших указаний не будет исполнено, ни обычное, ни необычное.

20. Look, if they can’t apply vividly clear policy, they sure can’t apply a brief order.

19. Обратите внимание: если они не могут применить совершенно очевидную оргполитику, то они определенно не смогут выполнить и краткий приказ.

21. You can conclude that where you have a personnel who cannot perceive the causes of things you will have a continual spinning mess.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть сотрудники, которые не способны видеть причин происходящего, у вас постоянно все будет идти кувырком.

None of the problems presented for solution are the actual problems that exist. In A and B above, the problem presented was “How to get more durable things.” This could not be solved because it was the wrong problem and didn’t exist. The right problem was “How to get B to stop breaking everything in sight.” A senior, not seeing B at all (not being around B), accepting a problem and a conclusion from a junior (A) soon is involved in endless discussions over “How to get more durable things.” This never solves. Because it wasn’t the problem. Further, any order the senior gives A is also never put into effect without wild alter-is. Why? A, unable to see sources, can’t see the senior as a source either and really takes his orders from anyone who comes along! Students, pcs, the garbage man.

Ни одна проблема, которую преподнесли вам для разрешения, не является настоящей проблемой. В случае с А и Б, приведенном выше, преподнесенной проблемой было «Как получить более долговечные вещи». Ее нельзя было решить, поскольку проблема была определена неправильно, такой проблемы не существовало.

22. The basic problem of management then is the problem of cause blindness. People in the org who cannot see cause cannot solve problems, for to solve a problem one must see what is causing it!

Вот правильно поставленная проблема:

23. And the solution to all this lies in the policies in this policy letter.

«Как заставить Б прекратить ломать все, что находится в его поле зрения». Начальник, вообще не видя Б (не находясь с ним рядом), принимая проблему и заключение от подчиненного (А) вскоре оказался вовлеченным в бесконечное обсуждение того, «как получить более долговечные вещи». Она никогда не разрешится, поскольку это не является проблемой. Более того, любой приказ, который начальник отдает А, также никогда не проводится в жизнь без сумасшедшего искажения. Почему? А, будучи неспособным видеть источники чего-либо, не может также увидеть источник и в своем начальнике и в действительности принимает приказы от любого прохожего! Студентов, преклиров и мусорщика.

24. And auditing people up to an ability to perceive and perceive the causes of things is the primary solution to all problems.

21. Основная проблема управления, таким образом, заключается в слепоте людей в отношении причин. В организации тот, кто не может видеть причину проблемы, не может ее и решить, поскольку, чтобы ее решить, необходимо увидеть ее причину!

25. Until you get them there you use any mechanism necessary to follow orders. Only in that way will they ever make it.

22. И решение для всего этого содержится в принципах оргполитики, изложенных в этом инструктивном письме.

26. When tech goes out, when HCOBs aren’t followed or tapes known and used exactly, the Road Out is blocked.

23. И одитирование людей, вплоть до того как они станут способными воспринимать и воспринимать причины происходящего, является главным решением всех проблем.

27. Nobody has any right to a bank.

24. Пока вы не поднимете их до такого уровня, вы используете любой необходимый механизм, чтобы заставить их следовать приказам. Только таким образом они когда-либо смогут чего-то добиться.

28. For when they are permitted such a right they block the road for the rest.

25. Когда происходит отход от технологии, когда бюллетеням ОХС не следуют или данные записанных на пленку лекций не знают и не используют в точности, дорога к выходу перекрыта.

29. The only person you could completely trust is a Clear. And unless the clear is also trained in Scientology tech and admin also you could never accept his vote on org matters.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

That’s the truth.

27. Поскольку, когда вы позволяете людям иметь такое право, они преграждают дорогу остальным.

And that’s why we’re going to make it all the way.

28. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, -это клир. Но пока клир не обучен саентологической технологии и админу, вы не можете принимать его голос в вопросах, относящихся к организации.

30. If we’re determined we will make it, we will make it.

Такова истина.

И поэтому мы собираемся добиться полного успеха.

29. Если мы будем непреклонны, мы добьемся успеха, мы добьемся.

(Note: By Organizational Policy is meant that policy which makes the organization into an organization and keeps its flows fast and its design uncomplicated. In absence of these policies the design becomes altered and flows cease and the org dies.)

[Note: The mimeo issue of this Policy Letter and the First Edition of Volume 0 skipped the number 6 in the numerical sequence. The text above and the earlier texts are identical; only the numbering has been altered to include the skipped 6. ]

(Примечание: под организационной политикой понимается та политика, которая делает организацию организацией, сохраняет высокую скорость ее потоков и добивается, чтобы ее структура оставалось незапутанной. При отсутствии этой оргполитики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)