---Серия Персонал, 3
Я всегда следовал доктрине, которая заключается в том, что набирать или нанимать персонал нужно в избытке.
Существует большая текучесть кадров. В человеческом обществе много стрессов.
Вы теряете людей, которые занимают посты различных уровней, особенно тех, кто уходит на повышение. Например, на раннем этапе работы саентологических организаций я никогда не мог сохранить сотрудницу на посту моего секретаря. Поскольку она была моим секретарём, она могла получить высокооплачиваемую работу (одна из них получила работу с оплатой 10 000 долларов в год) у какого-нибудь большого начальника. Или какой-нибудь молодой человек должен был жениться на ней (и развестись, когда она уже не работала на столь шикарном месте). Как бы то ни было, она была обучена и стала исполнительным секретарём. У той единственной моей секретарши, которая не продвинулась НАВЕРХ, был муж-коммуняка, который «позаботился» о том, чтобы она деградировала.
Поэтому, чем выше люди поднимаются:
а) тем более высокое положение, имеющее ценность на рынке труда, они занимают, и
б) тем большему они подвергаются стрессу, который бьёт по ним и разрушает их.
Это верно и по отношению к одиторам. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VIII, чем одиторов класса VI. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VI, чем одиторов класса IV. И так далее. И вы теряете больше одиторов, чем административного персонала.
Поэтому вы должны уделить действительно большое внимание вопросу о том, кого вы отправляете на полный день дорогостоящего технического обучения. Вы должны задать следующие вопросы:
а. Является ли кандидат одитором – Дианетическим консультантом Хаббарда, неизменно получающим хорошие результаты?
б. Планируется ли назначить этого кандидата на технический пост?
в. Показал ли кандидат, что он быстро обучается?
г. Нет ли у кандидата семейных связей с людьми, плохо относящимися к Саентологии, или с несаентологами?
д. Нет ли у кандидата личных долгов?
е. Показал ли кандидат, что он выполняет свои обещания?
ж. Собирается ли кандидат подписывать новый контракт и обязательство по выплате?
з. Высокие ли у кандидата статистики на посту? В частности, велики ли его успехи в одитинге?
и. Остаётся ли кандидат в организации или уходит в миссию?
Если на все эти вопросы будут даны уверенные положительные ответы, то у организации есть шанс получить пользу от обучения этого кандидата. Если ответ на какой-либо вопрос будет отрицательным или даже «может быть», то не отправляйте его на полный день обучения. Найдите человека, в отношении которого можно будет дать положительный ответ на каждый вопрос. Таких людей гораздо больше, чем вы полагаете.
Это является верным и для высокоспециализированного административного обучения. Тот же самый список вопросов, кроме пункта Б (планировалось ли назначить человека на административный пост, является ли он кандидатом на административное обучение в вышестоящей организации), строго применяется для выбора кандидатов на административное обучение.
Если вы не введёте такой порядок при отборе кандидатов на обучение и не добьётесь того, чтобы эти принципы были поняты, вы обнаружите, что растратили все свои фонды и персонала с высоким уровнем обучения тоже нет.
Процент, отражающий размеры потерь или количество людей, оказавшихся некомпетентными, трудно подсчитать, но он необычайно высок. В период с 1960 по 1970 годы текучесть кадров была достаточно большой даже в тех организациях, которые процветали.
В течение этого времени количество часов одитинга, предоставленного персоналу, было минимальным. Обстановка в организациях была чрезвычайно нервозной из-за атак, спровоцированных психиатрами. Дианетическая технология не использовалась до середины 1969 года. С 1966 по 1970 годы саентологическая технология применялась халтурно и одитинг и обучение проводились не в соответствии с Таблицей классов и ступеней. Зарплата сотрудников, после того как я перестал быть Исполнительным директором, была низкой.
Поэтому вы можете составить список того, что вы должны держать под контролем для уменьшения большой текучести кадров:
Если вы думаете, что через полгода вам понадобится 20 сотрудников, вам следует набрать по крайней мере 40 человек и у вас будет 20. И удвоенное число – это ещё мало.
Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от неё и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют её и нанимают следующую... 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.
Фирма нанимает трёх девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.
Через 150 дней у них остаётся одна девушка.
Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.
Экономичным решением с точки зрения сохранённой прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.
На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники или сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.
Если вы увольняете людей, вы не просто сбрасываете их со счетов. Вы можете позволить им продолжать выполнять свои программы, пока они работают за пределами организации, привести их в нормальное состояние, обучить и нанять позже.
Современное общество очень разболтано. Государство платит людям, чтобы они не работали (это очевидно). Действия общества ориентированы на подавление. Личные отношения распадаются с той же лёгкостью, что и создаются.
Вы продвигаете свою деятельность в обществе, где разрушаются культурные ценности, в обществе, которое наводняют наркотиками и где существует угроза полного уничтожения.
Здесь никто не ощущает себя очень уж безопасно.
Эта незащищённость проникает в организации, и с людьми начинают плохо обращаться или же они начинают плохо обращаться с другими.
Происходят реальные или воображаемые нарушения. Люди на самом деле ощущают себя достаточно неуверенно.
И чем больше люди покупаются на идею о том, что мы живем в мире, в котором царит закон джунглей, тем больше он становится таким.
Всё это отражается на ситуации с персоналом.
Вам придётся по-настоящему работать над тем, чтобы в организации было необходимое количество сотрудников и чтобы они были обучены.
Вы делаете это:
А. Создавая очень хорошую организацию и управляя ей.
Б. Предоставляя продукт превосходного качества.
В. Поддерживая постоянный входящий поток нового персонала.
Г. Обеспечивая хорошее обучение и процессинг тем сотрудникам, которые у вас уже есть.
Если в организации введены в действие пункты с 1 по 11, то происходит РАСШИРЕНИЕ и, почти никого не теряя, вы должны будете вертеться как белка в колесе, чтобы поддерживать это расширение.
Поскольку ДОХОД ОРГАНИЗАЦИИ ПОЛНОСТЬЮ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ГСО (главных статистик отделений) и поскольку эти статистики полностью находятся под контролем организации, является очевидным, что финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появляться только тогда, когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, её персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта.
Никогда не происходило какого-то огромного падения валового дохода в международном масштабе, если в течение длительного времени не было падения ГСО. Поэтому очевидно, что организация, которая не укомплектована персоналом, рискует развалиться.
Многое из этого мы узнали недавно.
В то время как я пишу это инструктивное письмо, ОХС набирает мало персонала или совсем не набирает его, а обучение штатных сотрудников могло бы быть и лучше.
Но если уж мы получаем какие-то уроки, то мы используем приобретённый нами опыт.
И в том, что касается персонала, мы поступаем так же.