Система срочных директив (см. ИП ОХС от 31 октября 1966 года, серия «Административное ноу-хау» 2) была той системой, которой высшие руководители, такие, как:
чаще всего пользовались, когда им приходилось во что-либо вмешиваться:
Процедура в данном случае приблизительно следующая.
Описанная выше процедура является самым обычным административным действием, которое в наибольшей степени направлено на то, чтобы в конечном итоге всё было приведено в порядок.
До тех пор пока рекомендательный совет организации (или организаций) не даст официального одобрения на какую-либо ИД, имеющую отношение к этой организации (или к этим организациям), важно, чтобы те люди, которым адресована срочная директива, следовали ей.
Это не даёт произвольностям проникнуть в администрирование.
Ничто, конечно же, не может помешать кому-то из перечисленных ранее высших руководителей просто издать прямые приказы, в отношении которых не требуется следовать всей процедуре, сопряжённой с выпуском ИД. В таком случае, директива не называется срочной директивой, она называется просто приказом, выпущенным в форме ИД.
Пример. Высший руководитель обнаруживает, что за аренду помещения собираются брать непомерно высокую по сравнению с доходом плату. Любыми средствами, либо даже с помощью ИД, он запрещает тратить такие деньги и требует быстро подыскать другие помещения. После этого руководитель должен убедиться, что другие помещения В САМОМ ДЕЛЕ найдены и приказ выполнен. И больше ничего в отношении этой ситуации делать не требуется.
Пример. Основатель обнаруживает, что огромное число людей получили ярлык «подавляющая личность» на том основании, что они не хотят прекращать контакты с Джо Блоу. Основатель издаёт срочную директиву, чтобы на людей прекратили навешивать ярлыки подобным образом, и приказывает созвать комиссию в отношении всего того, что имеет место в организации, получает выводы комиссии, написанные в форме ИД, и отсылает их рекомендательному совету этой организации. Рекомендательный совет одобряет выводы либо без изменений, либо после внесения некоторых изменений, либо после внесения большого количества изменений. В этот момент срочный приказ теряет свою силу. Основатель мог бы также просто издать прямой приказ.
Пример. Исполнительный секретарь ОХС обнаруживает, что количество имён в центральном файле не увеличивается. Он издаёт срочную директиву с приказом собрать все имена, которые должны быть в центральном файле, но находятся в разных частях организации. Затем он лично проводит расследование, пишет ИД и передаёт её на рассмотрение рекомендательного совета. Рекомендательный совет работает над ней, вносит в неё изменения или помещает в неё больше информации и одобряет её. Срочная директива теряет свою силу. Помните, что исполнительный секретарь ОХС мог бы с тем же успехом просто издать прямой приказ, как было описано выше. Этот приказ мог быть даже выпущен в форме исполнительной директивы.
В отношении прямого приказа или прямой директивы может быть подано прошение после исполнения этого приказа или директивы. Рекомендательный совет просто одобряет это прошение и предоставляет любые требуемые данные или выпускает ИД, которая заменит приказ.
Как правило, бывает разумно предложить лучшее решение в форме ИД и добиться, чтобы эта ИД была условно принята, пока не будет одобрена тем, кто выпустил первоначальный прямой приказ или прямую директиву.
Те, кто непосредственно выполняют работу, иногда осведомлены лучше, и те, кто ближе всего к месту событий, иногда располагают бо´льшим количеством данных.
Вышестоящий руководитель иногда вынужден действовать, не располагая всеми данными, и зачастую, когда ситуация неблагоприятна, мудрый руководитель именно так и поступает.
В конце концов, руководитель просто старается разрешить ситуацию. После того как действия, которые он приказал быстро выполнить, выполнены, руководитель обычно вовсе не против, чтобы ему помогли принять решение, которое будет лучше.
Руководитель может поступить со срочной директивой или прямым приказом следующим образом:
Руководитель может просто потребовать от рекомендательного совета принятия какой-либо директивы, направленной на то, чтобы исправить сложившуюся ситуацию, и он может потребовать, чтобы рекомендательный совет самостоятельно составил такую директиву. Это делается только в том случае, если руководитель почти совсем не располагает данными.
В таком случае рекомендательный совет принимает директиву, вводит её в действие и по каналам отсылает руководителю её копию, на которой значится:
«Вот подтверждение исполнения».
Если исполнительная директива была принята рекомендательным советом и если ею заменили срочную директиву, или напрямую переданную директиву, или затребованную директиву, то под заголовком такой директивы должны сообщаться все эти сведения. Исполнительная директива, изданная по результатам созыва комиссии по проверкам: «Отменяет срочную директиву РЕ 96 “УВЕЛИЧЬТЕ ДОХОД”»; или напрямую переданная директива, принятая на основе срочной директивы: «Выпущена по требованию исполнительного секретаря WUS (запад США) сделать более эффективным его прямой приказ “Увеличьте доход”»; или на требование о написании директивы: «Выпущена в соответствии с требованием рекомендательного совета Всемирной, содержавшемся в каблограмме № 239 WW “Примите директиву, направленную на увеличение дохода”».
Формула Опасности применяется в том случае, когда подобные приказы представляют собой действие, предпринятое в обход того терминала, который отвечает за эту область, – по меньшей мере предполагается, что должно быть проведено этическое расследование, с тем чтобы выяснить, кто спал на посту, если там вообще кто-нибудь был.
Однако Основатель может издать срочную директиву или прямой приказ для любой организации и может отдавать приказы рекомендательному совету любой организации, поскольку Основатель в действительности является непосредственным руководителем этой организации. Он может сделать это, не прибегая к этическим действиям в отношении рекомендательного совета Всемирной или главного рекомендательного совета той организации. Но в таких случаях рекомендательный совет Всемирной и главный рекомендательный совет ставятся об этом в известность.
Однако, если Основателю приходится предпринимать слишком много действий и делать это слишком часто, он снова возвращается на свой вышестоящий пост и проводит расследование в отношении главного рекомендательного совета. Это обычный способ действия.
Основатель, как правило, использует своего коммуникатора ЛРХ, для того чтобы добиться выполнения приказов, собрать данные и предоставить их рекомендательному совету.
Главный рекомендательный совет для выполнения тех же функций использует своего представителя, находящегося в той или иной области, или использует коммуникатора ЛРХ в нижестоящем рекомендательном совете.
На практике руководитель издаёт срочные директивы, когда ситуация серьёзна, и просто требует принятия директивы, когда ситуация обещает стать таковой.
Подчинённым приходится туго, когда вмешивается начальство. Лучшая защита в данном случае – не допускать возникновения плохих ситуаций, для разрешения которых затем потребуется вмешательство начальства, поддерживать статистики на высоком уровне, а также поддерживать расширение организации.