Самыми важными принципами организационной политики являются следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

The most senior organizational policies there are follow:

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

1. NEVER solve the problem any junior presents to you. NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как вы проверили все возможные причины ее возникновения.

2. ALWAYS investigate for the true cause of the trouble. ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже решена в общей политике.

3. SOLVE only the problem you find after very careful investigation of the whole matter and after you have examined all possible causes of the problem.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что данная политика не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

4. NEVER solve a problem that has already been solved in general policy.

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту политику;

5. IF someone thinks the policy is wrong or is itself the source of the problem then

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(в) изучить проблему, для которой, как он или она думает, эта политика не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

(a) he or she must be made to fully read the policy (b) demonstrate what it is supposed to solve (c) look over the problem he or she thinks the policy is wrong on to find the actual causes of the problem he or she is trying to solve.

The primary aberration in situations that are being mishandled is:

Основная аберрация в ситуациях, которые не урегулируются, – следующая:

6. THE PERSON IS UNABLE TO RECOGNIZE SOURCE.

6. СОТРУДНИК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАТЬ ИСТОЧНИК.

Example: A person A sees another B drop a wall mirror and break it. A puts in a purchase order specifying thicker glass. B next day drops a chair down steps and A puts in a PO for new stair carpeting. B a week later runs a car into a wall and A proposes a different design for the wall. If this kept on and B was never singled out by A or A’s seniors, then dozens of unusual solutions are entered into the org, not just POs but policy changes as well! Why? A is “below source” and doesn’t recognize the causes of his problems. Therefore his solutions are alter-is of existing situations and result in alter-is of tech, policy and orders. Soon the area around A is in a complete confusion. What about B? He probably generalizes with “they said” “everybody knows” etc on entheta and so remains “invisible” behind his generalities. B can be spotted best by damage reports whenever damage occurs. As they are filed as a statistic in B’s file, it soon becomes a visible datum. The cause of confusion in A’s area is not A. It is A’s inability to perceive causes. Thus any system which isolates actual causes disentur- bulates a group and makes unusual solutions unnecessary and only then can policy go in.

Пример:

Сотрудник А видит, как другой сотрудник Б роняет настенное зеркало и разбивает его. А вносит в заказ на приобретение особое, более толстое стекло. На следующий день Б роняет со ступенек стул, и А вносит в заказ на приобретение новую ковровую дорожку для лестницы. Через неделю Б врезается на машине в стену, и А предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и А или руководители А никогда не выявляют Б, то в этой организации принимается масса необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения политики! Почему? Сотрудник А находится в состоянии "ниже источника" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения – это искажение как-есть существующих ситуаций, и поэтому они имеют результатом искажение как-есть технологии, политики и приказов. Вскоре область вокруг А окажется в полном замешательстве. Что же насчет Б? Возможно, он, распространяя энтэту, использует обобщения "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом остается "невидимым" за этими обобщениями. Проще всего распознать Б по докладам о повреждениях, когда бы повреждение ни случилось. Поскольку они подшиваются в файл Б как статистики, это скоро станет видимым данным. Причина замешательства в области А – это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, уменьшает энтурбуляцию группы и делает ненужными необычные решения, и только тогда можно ввести в действие политику.

Therefore we get some other very senior org policies:

7. NEVER accept a conclusion from a junior. NEVER.

Поэтому мы получаем несколько других очень важных принципов организационной политики:

8. ALWAYS demand facts of a junior. Always.

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводом подчиненного. НИКОГДА.

9. NEVER take a generality from a junior.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. Всегда.

10. ALWAYS challenge any conclusion a junior offers.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

11. NEVER act on a junior’s data until you have fully investigated the situation.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, предлагаемый подчиненным.

12. ALWAYS investigate until you find the basic policy violation that started the problem in the first place.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока вы полностью не изучите ситуацию.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете то нарушение основ политики, с которого впервые началась эта проблема.

13. Making Scientology work on pcs and students is the ONLY way you can salvage org situations.

14. If Scientology is not applied exactly per HCOBs and tapes technical will “go out” and within a few months the area will be spinning with unusual solutions.

13. Сделать Саентологию работающей на преклирах и студентах – ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, которым вы можете спасти сложившуюся в орг ситуацию.

15. The fastest way for a technical executive to become overworked is to violate the policies in this policy letter.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с БОХСами и лекциями, техническая часть "умрет" и в течение нескольких месяцев эта область провалится из-за необычных решений.

16. The fastest way for a technical executive to get into trouble and a mess is to accept an auditor’s conclusions and propose a solution.

15. Самый быстрый путь к переутомлению для технического руководителя – пренебрегать принципами политики из этого инструктивного письма.

Example: An instructor says, “Process R00 doesn’t work on certain cases. When these cases come on course could I please order them to Review auditing?” Serious blunder by a senior, “Yes.” Why? Because the instructor isn’t capable of spotting an ARC Broken student — can’t confront ARC Breaks. Therefore quite often the instructor lets R00 be run on an ARC Broken student. The correct technical executive action, and the ONLY correct one on receiving such a report, is to promptly personally investigate. Investigation even of the students’ case folders would disclose that the instructor ignores ARC Breaks from comm cycle blunders by new student auditors, that the instructor won’t give ARC Break assessments (who else could give one on a Zero Level course?) but sometimes runs R6 EW on the students under the guise of “an assist for a misunderstood word”. I think that’s enough trouble to get the instructor’s senior into a hurricane of trouble if only from blown students and no new enrolments! (This is an actual example. The final result was a Comm Ev for the technical executive and the instructor, the first for proposing and alter-ising policy and technology, the second for forcing auditing [rather than doing assessments] on Zero Level students. The Comm Ev had to be ordered at the request of their tech senior because neither would accept orders to remedy the above conditions but just kept on fouling up students.)

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для технического руководителя – согласиться с выводами одитора и предложить решение.

Пример:

18. If you think for one moment that a staff member who won’t or can’t follow clear, definite policy, will follow your orders either, you dream.

Инструктор говорит: «Процесс Ш 0-0 не работает на некоторых кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг Пересмотра? Серьезной ошибкой для руководителя будет: «Да». Почему? Потому что Инструктор не способен распознать Разрыв АРО у студента – не может конфронтировать Разрывы АРО. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет проводить процесс Ш 0-0 со студентом, у которого есть Разрыв АРО. Правильным действием технического руководителя и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких докладов будет быстрое личное расследование. Даже изучение папки кейса студента раскрыло бы, что этот инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные грубыми ошибками в цикле общения, допущенными новым одитором этого студента, что этот инструктор не хочет оценивать Разрыв АРО (кто еще мог бы сделать это на курсе Уровня Ноль?), но иногда проводит студентам Ш6 КС под предлогом "ассиста от непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать на руководителя этого инструктора ураган неприятностей, хотя бы только из-за сорвавшихся студентов и отсутствия вновь записавшихся! (Это реальный пример. Конечным результатом был Ком Ул на этого технического руководителя и инструктора, первого – за предложение исказить и искажение политики и технологии, второго – за навязывание одитинга [вместо проведения оценивания] студентам Уровня Ноль. Ком Ул был созван по требованию их старшего технического руководителя, потому что никто из них не принимал приказов, исправляющих описанные выше состояния, они просто продолжали запутывать студентов.)

19. The first thing you know about an off-policy type personnel is that none of your instructions are being carried out either, usual or unusual.

20. Look, if they can’t apply vividly clear policy, they sure can’t apply a brief order.

17. Если вы вдруг в какой-то момент подумаете, что штатный сотрудник, который не желает или не может следовать ясной, определенной политике, будет тем не менее следовать вашим приказам, то вы – мечтатель.

18. Первое, что вам необходимо знать о персонале вне-политики, это то, что ни одно из ваших указаний также не будет выполнено, ни обычное, ни необычное.

21. You can conclude that where you have a personnel who cannot perceive the causes of things you will have a continual spinning mess.

19. Посмотрите: если они не могут применить ясную и понятную политику, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

None of the problems presented for solution are the actual problems that exist. In A and B above, the problem presented was “How to get more durable things.” This could not be solved because it was the wrong problem and didn’t exist. The right problem was “How to get B to stop breaking everything in sight.” A senior, not seeing B at all (not being around B), accepting a problem and a conclusion from a junior (A) soon is involved in endless discussions over “How to get more durable things.” This never solves. Because it wasn’t the problem. Further, any order the senior gives A is also never put into effect without wild alter-is. Why? A, unable to see sources, can’t see the senior as a source either and really takes his orders from anyone who comes along! Students, pcs, the garbage man.

22. The basic problem of management then is the problem of cause blindness. People in the org who cannot see cause cannot solve problems, for to solve a problem one must see what is causing it!

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть персонал, который не может постигать причины вещей, у вас будет постоянная путаница.

23. And the solution to all this lies in the policies in this policy letter.

Ни одна из проблем, представленных для решения, не является реально существующей проблемой. В случае с А и Б, описанном выше, представленная проблема была: «Как достать более прочные вещи». Её нельзя было решить, потому что это была неверная проблема, и она не существовала.

24. And auditing people up to an ability to perceive and perceive the causes of things is the primary solution to all problems.

Истинная проблема заключалась в следующем:

25. Until you get them there you use any mechanism necessary to follow orders. Only in that way will they ever make it.

«Как добиться того, чтобы Б перестал ломать все на своем пути». Начальник, который вообще не видит Б (не находится рядом с ним), принимая проблему и вывод от подчиненного (А), скоро оказывается вовлеченным в бесконечные дискуссии по поводу «Как достать более прочные вещи». Это никогда не разрешится. Потому что это не было той проблемой. Далее, любой приказ, который этот начальник отдает А, также никогда не будет проведен в жизнь без диких искажений как-есть. Почему? Сотрудник А, будучи не способным увидеть источники, не может видеть также и своего руководителя в качестве источника и, в действительности, принимает приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщицы.

26. When tech goes out, when HCOBs aren’t followed or tapes known and used exactly, the Road Out is blocked.

21. Таким образом, основная проблема управления – это проблема слепоты в отношении причин. Сотрудники в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как, чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

27. Nobody has any right to a bank.

22. И решение всего этого содержится в принципах политики, изложенных в этом инструктивном письме.

28. For when they are permitted such a right they block the road for the rest.

23. И одитинг сотрудников, повышающий способность воспринимать, и восприятие причин вещей – это основное решение всех проблем.

29. The only person you could completely trust is a Clear. And unless the clear is also trained in Scientology tech and admin also you could never accept his vote on org matters.

24. Пока вы не добьетесь этого от них, используйте любой механизм, необходимый чтобы они следовали приказам. Только таким образом они в состоянии сделать это.

That’s the truth.

25. Когда отходят от технологии, когда БОХСам не следуют или лекций не знают и не используют точно, тогда Путь Наружу заблокирован.

And that’s why we’re going to make it all the way.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

30. If we’re determined we will make it, we will make it.

27. Поскольку, когда кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

28. Единственный сотрудник, которому вы можете полностью доверять, – это Клир. Но до тех пор, пока этот клир не будет обучен Саентологической технологии и админу, вы не можете принимать во внимание его голос в делах организации.

Это правда.

(Note: By Organizational Policy is meant that policy which makes the organization into an organization and keeps its flows fast and its design uncomplicated. In absence of these policies the design becomes altered and flows cease and the org dies.)

Вот почему мы собираемся делать это до конца.

[Note: The mimeo issue of this Policy Letter and the First Edition of Volume 0 skipped the number 6 in the numerical sequence. The text above and the earlier texts are identical; only the numbering has been altered to include the skipped 6. ]

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Под Организационной политикой понимается такая политика, которая делает организацию организацией, поддерживает высокую скорость её потоков и сохраняет её структуру простой. При отсутствии этой политики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

[Замечание: В размноженном выпуске этого Инструктивного Письма и в его Первой Редакции в Томе 0 был пропущен номер 6 в последовательности нумерации. Вышеприведенный текст и более ранние тексты идентичны, кроме изменения нумерации, чтобы включить пропущенный номер 6.]