Достигать целей организации и/или своего подразделения на постоянной основе, используя соответствующую организацию и подходящий персонал.

Уметь заставить людей в своем подразделении или своей организации выполнять работу.

Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.

Знать и понимать смысл всех видов работ, выполняемых персоналом, и делать его способным носить все свои шляпы.

Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.

Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.

Добиваться подчинения старым стандартным инструкциям или создавать новые, если необходимо, а в особенности добиваться подчинения политике, установленной правлением, и уже существующей в стандартных шляпах.

Планирование кампаний и деятельностей по созданию новых или удовлетворению старых потребностей и использованию в связи с этим персонала.

Добиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена советом и которая уже существует в стандартных шляпах.

Персонал: улучшение понимания персоналом своих постов и обязанностей и повышение его интереса и активности на этих постах.

Планировать кампании и планировать шаги для различных видов деятельности, чтобы создавать новый спрос или удовлетворять уже существующий, а также использовать своих сотрудников для выполнения этих планов.

Прием, при необходимости, нового персонала на посты.

Сотрудники: улучшить понимание сотрудниками своих постов и обязанностей, а также повысить их интерес к своим постам и уровень выполнения ими обязанностей.

Регулирование рабочей нагрузки.

Наём новых сотрудников и сокращение штата в случае необходимости.

Руководитель должен понимать, что это и есть его полная шляпа как руководителя, и что любая другая деятельность, в которую он вовлечен, есть другая шляпа, и она должна быть описана как таковая, а не как часть его шляпы руководителя. Он также должен быть уверен, что тратит достаточное количество времени на исполнение своих обязанностей на руководящем посту, а не на каком-либо еще посту, который он занимает как штатный терминал.

Правильное распределение нагрузки на рабочем месте.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный терминал.

См. БОХС 27 Авг 58 РУКОВОДИТЕЛИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

См. БОХС от 27 августа 1958 «Руководители саентологических организаций».

Задача руководителя – надевать на людей шляпы. Поэтому ему следует быть очень осторожным, чтобы не мешать им выполнять обязанности, предусмотренные шляпами, поручая им выполнять неотложные программы, которые «срывают» шляпы, или же «временно» снимая людей с постов, чтобы они выполняли различные работы, не предусмотренные их шляпами. Если у него есть такие виды работ, которые не предусмотрены шляпами, то ему следует заранее внести дополнения в существующие шляпы или же написать новые шляпы, чтобы можно было выполнять эти виды работ.

Задачей руководителя является надевать шляпы на людей. Следовательно, ему следует очень внимательно следить за тем, чтобы не нарушать шляпы введением программ чрезвычайных действий, которые срывают шляпы, или "временным" снятием людей с поста для того чтобы выполнять работу, не предусмотренную их шляпами. Если у начальника есть такие работы, которые не покрыты ничьей шляпой, он должен включить условие их выполнения в существующие шляпы, либо создать новые шляпы.

Руководители не должны писать терминалам послания, содержащие критику, или приводящие в замешательство послания, касающиеся выполнения обязанностей.

Такие вопросы, как ведение дел на посту или реорганизация поста, следует рассматривать непосредственно с терминалом. Описание шляпы делается только после того, как реорганизация проведена.

Руководители не должны писать критикующих или приводящих в замешательство посланий терминалам, заставляющих их выполнять свои обязанности.

На коммуникационные линии, подобные нашим коммуникационным линиям, где послания перемещаются беспрепятственно, нельзя допускать послания, вводящие в замешательство, или послания, написанные в раздражённом тоне. Нет никакой причины познавать на собственном опыте то, что и так уже известно: энтэта, попавшая на открытые коммуникационные линии, может совершенно немыслимым образом расстроить систему коммуникаций организации. Это в равной степени применяется к посланиям, направляемым терминалами руководителям.

Такие вопросы как ведение или реорганизация поста должны рассматриваться с терминалом непосредственно. Единственная запись делается только после факта приведения дел в порядок.

В случае, когда руководитель, находящийся в одной части света, имеет проблемы с тем, как терминал, находящийся в другой части света, выполняет свои обязанности, не следует направлять послание самому терминалу. Вместо этого направляйте послание руководителю, который находится в той же части света ближе всех к данному терминалу; объясните руководителю ситуацию, и пусть он лично разбирается с терминалом. Даже при действии в местных масштабах, если вы не можете расспросить по данному вопросу соответствующий терминал, не посылайте ему послания, содержащего критику. Пусть руководитель, находящийся ближе всех к данному терминалу, разберётся с ним. Послания отдалённому терминалу не направляют напрямую.

При таких, как у нас, широко открытых коммуникационных линиях, совершенно неприемлемы критикующие, вводящие в замешательство или раздраженные послания. Нет никаких разумных оснований убеждаться на собственном опыте в том, что уже известно - энтета на свободных коммуникационных линиях может невероятно расстроить систему связи в организации. Это относится также и к посланиям от терминалов к руководителям.

В случае, когда у руководителя, находящегося в одной части мира, возникают трудности с работой терминала в другой его части, не надо посылать этому терминалу посланий. Вместо этого отправьте послание руководителю, ближайшему в той части мира к этому терминалу, объясните ситуацию тому руководителю и сделайте так, чтобы он лично встретился с терминалом. Даже при работе в локальной области, если вы не можете расспросить терминала лично, не посылайте ему критического послания. Найдите ближайшего к нему руководителя и попросите его встретиться с этим терминалом. Ни одно послание не идет напрямую к такому отдаленному терминалу.

Любой человек, который имеет дело с другими людьми, обнаружит, что следующие факторы имеют преобладающее влияние.

1. Люди готовы делать всё возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.

1. Люди хотят делать работу наилучшим образом и будут делать, пока у них не отбили к этому охоту.

Необходимо улаживать терминалы, которые находятся в замешательстве и поступают неправильно, точно так же, как одитор улаживает разрыв АРО. Кроме того, терминал осознаёт свои оверты и дурные мысли.

Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или драматизируют: «Это невозможно сделать». Они уже испорчены плохим 8-К в жизни. Не имеет значения, является ли человек адвокатом, бухгалтером или дворником, – если на все предложенные решения он будет реагировать словами: «Это невозможно сделать» (не важно, выражает ли он это словами или действиями), руководитель может предпринять лишь два ответных действия: направить его на интенсивный одитинг или уволить. У руководителя нет никакого иного пути, которым он мог бы следовать, за исключением этих двух действий. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приводят.

Терминалы, которые оказались в замешательстве и сделали что-то неправильно, исправляются точно так же, как одитор исправляет разрыв ARC. Терминал также осознает свои собственные оверты и вредные мысли.

У нас есть три возможные категории сотрудников:

Единственный тип людей, с которым руководитель не может справиться, это те, кто постоянно говорят или драматизируют: "Это невозможно сделать". Такие люди уже испорчены плохим контролем *Плохой контроль: в действительности, это ложное словосочетание; контроль либо хороший, либо его нет. Если человек контролирует что-то, он это контролирует. Машина, которая работает хорошо, контролируется. Машина, которая не работает хорошо, не контролируется. Таким образом, мы видим, что плохой контроль - это, на самом деле, неконтроль. Люди, которые говорят вам, что контроль - это плохо, пытаются сказать вам, что автомобильные катастрофы и несчастные случаи на производстве - это хорошо ("Проблемы работы"). в жизни. Не имеет значения, кем по профессии является человек, адвокат ли он, бухгалтер, или уборщица, если его реакция на любое предложенное решение: "Это невозможно" (либо словом, либо делом), то у руководителя есть только два пути: отправить его проходить интенсивы или уволить. Руководитель не имеет иного выбора помимо этих двух. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приведут.

1. желающие;

Таким образом, мы делим весь возможный персонал на 3 класса:

1. Желающий работать.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а чёрный – это чёрный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Чтобы управлять всеми этими видами работников, мы имеем только три способа действий и никаких промежуточных. (Истинный пример, когда белое - это белое, а черное - это черное).

Категория два (указанная выше): только одитируйте или увольняйте.

Класс 1 (из вышеназванных): управляйте ими как изложено здесь - с пониманием, умом, готовностью помочь, смелостью и сочувствием.

Категория три (указанная выше): только одитируйте или увольняйте.

Класс 2 (из вышеназванных): отправьте на одитинг или увольте.

Категория два и три не пригодны для приёма на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

Класс 3 (из вышеназванных): отправьте на одитинг или увольте.

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жёсткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и АРО.

Классы 2 и 3 непригодны для работы. Зачем обременять ими персонал или экономику организации?

Те, кто относятся к классу «нежелающих», представляют интерес только для одиторов и для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать таких работников. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Класс желающих работать включает в себя людей властных и кротких, расторопных и медлительных, эффективных и беспокойных. Угрозы и управление наказаниями не помогают им - только вселяют в невинных чувство вины. Им помогают плотный график работы, настойчивость, здравый смысл, твердость и АРО.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так – и вы только посмотрите на них! Если вам нужны только такие сотрудники, которые не будут вам возражать, – идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство. Некоторые крутые парни могут классно выполнять работу.

Нежелающие работать - это добыча лишь для одиторов или бюро по безработице. Лучше оставить пост вакантным, чем нанимать таких. Вы будете жалеть об этом.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможно сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас. Если их больше нет в вашей организации или в отделе и остались только желающие работать, то зачем же тогда уделять больше внимания наказаниям, а не порядочности? Человек, который не оценивает этого по достоинству, в любом случае не с вами. Поэтому руководителю остаётся единственный кодекс поведения, в соответствии с которым он может действовать, – тот, который описан здесь. Шляпы его штатных сотрудников исключают господина Нет, госпожу Невозможно и маэстро Фиаско. Руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя лишь в той степени, в какой он допускает в организацию Нежелающих работать. Первый принцип руководителя – достигать целей организации и отдела. Он должен нанимать на работу Желающих работать и поддерживать АРО. А также помнить о том, что в АРО присутствует компонент «Р».

Не путайте столкновения личностей, независимость и отсутствие подхалимства с нежеланием работать. Такое часто происходит в военных организациях - и посмотрите на них! Если единственное, чего вы хотите - это иметь работников, которые никогда не возразят вам, то отправляйтесь в армию - там людей наказывают за общение и дезертирство.

Четверть века этой жизни я был лидером. Это научило меня тому, что единственные посты, лишённые привилегий, – это посты лидеров. По мере того как человек поднимается по ступеням власти, его недостатки видны всё сильнее, его сила причинять вред и разрушать тоже возрастает. Человек должен быть архангелом, чтобы стать совершенным руководителем. Несмотря на то что, по сути, руководящий пост утомителен, кто-то, тем не менее, должен выполнять обязанности этого поста, и выполнять их разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием. Когда отсутствие данных качеств становится очевидным на коммуникационных линиях организации, организация слабеет и исчезает – точно так же, как и весь наш мир.

Нежелающие работать только говорят "не могу" вне зависимости от предложенного решения или задачи. Обычно они не разговаривают. Некоторые из них представляют собой образцы смирения. Но, подобно охотничьей собаке, которая не убивает цыплят, они не сослужат хорошей службы. Если таких в вашей организации или отделе нет, то остаются лишь желающие работать - зачем тогда продолжать наказывать вместо того, чтобы быть доброжелательным? Человек, не ценящий такого отношения, так или иначе не с вами. Следовательно, начальнику остается следовать лишь одному кодексу поведения - описанному здесь. Среди шляп его работников нет места Мистерам Нет, или Мисс Не Могу, или Мастерам по Провалу. Руководителю требуется ровно столько дисциплины и гнева, сколько не желающих работать он терпит среди своих сотрудников. Первым принципом любого руководителя является достижение целей своей организации и подразделения. Для этого он должен нанимать тех, кто хочет работать, и поддерживать АРО. И помните, что в него входит Р.

Наши сотрудники желают работать. Я верю в них и доверяю им. Никто никогда не мог делать ту работу, которую мы делаем, но мы её делаем.

Пребывание четверть века своей жизни в роли руководителя научило меня тому, что единственными постами, лишенными привилегий, являются посты руководителей. По мере того, как человек продвигается вверх по руководящей лестнице, все его недостатки увеличиваются в размере, равно как и его сила в причинении вреда и в разрушении.

Перед нами сотни тысяч лет, и мы можем оправдать доверие, лишь выполняя нашу работу сегодня так хорошо, как только можем, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием, – для наибольшего блага по наибольшему числу динамик. Это приказ, охватывающий большую сферу, но первые, кто должны будут его выполнить, – это наши руководители.

Разве что архангел мог бы быть совершенным руководителем. Несмотря на тяжелый характер поста руководителя, он должен быть занят – и работа на нем должна вестись с пониманием, умом, готовностью помочь, смелостью и сочувствием. И когда на коммуникационных линиях организации наблюдается недостаток этих вещей, организация слабеет и разваливается - то, что происходит сейчас во всем мире.

Наш персонал хочет работать. Я верю в этих людей и доверяю им. Никто не смог бы сделать ту работу, которую мы все делаем - но мы делаем ее.

1. Оцените ситуацию точно, ясно и правильно.

Сотни тысяч лет будущего смотрят на нас - мы сможем соответствовать требованиям будущего лишь делая нашу работу самым наилучшим образом, каким мы только можем сегодня - с пониманием, умом, готовностью помочь и сочувствием - с наибольшей пользой для наибольшего числа динамик. Это трудное дело - но первыми делающими его должны быть наши руководители.

1. Получите определенно четкую и корректную оценку ситуации.

Нет никаких других шагов.

Каждый раз, когда вы издаёте прямой, точный и чётко продуманный приказ, вы можете вызвать замешательство. Оно пройдёт, после того как приказ будет повторён снова и снова. Когда человек называет вам причины, из-за которых «приказ сложно воспроизвести», это значит, что замешательство уходит. Не вступайте в В-и-О с замешательством. Просто издайте приказ снова, поддерживая при этом хорошее АРО.

Не существует других шагов.

Каждый раз, когда вы издаете прямой, точный и аккуратный приказ, вы можете породить замешательство. Оно иссякает, когда приказ повторяется снова и снова. "Причина, почему" "приказ тяжело воспроизвести" состоит в избытке замешательства. Не вступайте в ВиО с замешательством. Просто издайте приказ снова, поддерживая в то же время хорошее АРО.