Ложный доклад может вызвать много бесполезной работы, временами включающую работу бюро по расследованию, послания, проверяющие его, и т.д.

Доклад, который является ложным, может вызвать существенное увеличение числа бесполезных действий, иногда включающих в себя работу комиссий по проверкам, обмен посланиями, в которых запрашиваются подтверждения фактам, изложенным в докладе и т.п.

Неподчинение приказу может вызвать чрезвычайно шаткое положение, при котором линии связи забиты посланиями. Любое следствие неподчинения, повторяющегося на длительном отрезке времени, состоит в превращении большого количества целей в цели первостепенного значения, что влечет за собой дикую путаницу. Неподчинение может вызвать катастрофические последствия.

Неисполнение приказа может привести к чрезвычайной ситуации, из-за которой на линиях появляется очень много посланий. Одним из последствий повторяющегося долгое время неисполнения является то, что сроки выполнения большого количества задач сдвигаются в настоящее время, что приводит к образованию сумасшедших «пробок». Из-за неисполнения могут происходить катастрофы.

В приказы вносятся какие-нибудь добавления или изменения, что делает их неоптимальными. Это иногда приводит к расточению и повторению предыдущей работы.

Что-то было добавлено в приказы или изменено в них, и это сделало их неоптимальными. Иногда это приводит к тому, что всё предыдущее движение частиц становится напрасным и его приходится повторять.

Попытки выяснить, было ли что-нибудь сделано, прибавляют работы. Эта ситуация включает недостаток данных, которым полагается быть. Это вызывает тревогу и неопределенность.

Неразбериха, связанная с попытками выяснить, было ли что-то сделано, увеличивает движение частиц. К этому виду ИСР относится также отсутствие или недостаток данных в сообщениях, в то время как эти данные должны были быть там. Кроме всего прочего, это вызывает беспокойство и неуверенность.

Все исходящие приказы и ответы на них идут по формуле коммуникации. Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить работу.

Когда на каждый полученный приказ даётся ответ, это соответствует формуле общения. Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить движение частиц.

Те руководители, которые не информируют своих подчиненных. Последние не имеют понятия, что происходит, и приводят работы в состояние конфликта друг с другом. В свою очередь, подчиненные не сообщают руководству сведений, которыми располагают.

Начальник не информирует своих подчиненных. Они не имеют представления о том, что происходит, и создают движение частиц, которое идёт вразрез с общими планами. Или наоборот, подчинённые не сообщают данные начальникам.

Непредоставление заблаговременно полного пакета информации по любой сложившейся ситуации, плану или чрезвычайному положению либо непредоставление заблаговременно полной информации по любой записке, достаточной для того, чтобы требовать только согласия или несогласия, замедляет процедуру одобрения и действие и создает искусственную работу. Это часто требует возврата для завершения работы персонала, либо руководитель, ответственный за это дело, должен надевать шляпу представившего работу и собирать недостающие данные, используя свои собственные время и линии связи. Таким образом, искусственно создается работа.

Одобрение затягивается, выполнение работы откладывается и возникает излишнее движение, когда не направляется подборка информации относительно любой имеющейся ситуации, плана или чрезвычайного происшествия или когда вместе с любым посланием не направляется исчерпывающая информация, достаточная для того, чтобы требовалось только написать «одобрено» или «не одобрено». Зачастую требуется возвращать это послание, чтобы сотрудник завершил работу; или же начальнику, занимающемуся этим вопросом, придётся надеть шляпу этого сотрудника и собирать недостающие данные, используя своё собственное время и свои собственные линии. И таким образом создаётся излишнее движение.

Линии связи забиваются произвольными текстами, так, что не проходит жизненно важная информация или приказ на жизненно важное действие.

Произвольности перекрывают линии так, что важнейшая информация не доходит куда следует или приказы о том, чтобы были выполнены важнейшие действия, не издаются.

Подчиненные выпускают так много приказов, неизвестных вышестоящему руководству и проходящих вне его линий связи, что приказы руководства игнорируются или теряются. Дела идут беспорядочно, очень суетливо, но непродуктивно.

Подчинённые выпускают так много неизвестных руководителю приказов, пересекая его линии коммуникации, что приказы, выпущенные самим руководителем, становятся незаметными или теряются. Начинается неразбериха, люди работают очень энергично, но не продуктивно.

Основные программы или основополагающие приказы и инструкции вытесняются, поскольку их внедрение не контролируется. Пересылаются и исполняются только текущие приказы. Это в конечном счете нарастает, как снежный ком, и организация гибнет. Теряются исходные цели.

Базовые программы, или действующие приказы, или оргполитика сходят на нет, из-за того что никто не заставляет людей следовать им. Продвигают выполнение только тех приказов, которые относятся к настоящему времени, и занимаются выполнением только этих приказов. В конце концов всё это собирается в большой снежный ком и организация исчезает. Первоочередные задачи не выполняются.

Цели не ставятся, основные цели неизвестны. Тогда действия непродуктивны.

Задачи не ставятся, главные задачи неизвестны. Деятельность, следовательно, непродуктивна.

Цели, которые ставятся, и над достижением которых работают, не вытекающие из какой-либо главной исходной цели.

Поставленные задачи, над выполнением которых работают, не исходят из какой-либо главной задачи, обладающей практической полезностью.

Системой целей верхнего уровня руководства пренебрегают из-за противоречий с целями, которые ставят на нижних уровнях.

Системой задач руководителя пренебрегают, потому что на более низких уровнях были поставлены противоречащие им задачи.

Цели, достижение которых приводит в перспективе к провалам, которых пока не видно или о которых пока не сообщают. Цель ставится. Со временем может произойти взрыв неистовой работы, чтобы переделать сделанное и справиться с последствиями.

В ходе выполнения задачи возникают заторы, которые не замечают или о которых не докладывают. Выполнение задачи останавливается. В конце концов это может привести к шквалу бешеного движения частиц: нужно будет заново проделать всю работу и привести дела в соответствие с настоящим временем.

Сотрудник может "ездить на своем любимом коньке", издавая и исполняя приказы только в своей любимой сфере, пренебрегая сферами большей важности. Его приказы часто являются перекрестными по отношению к важным целям и отвлекают от них, искусственно создают работу, приводят к пренебрежению жизненно важными действиями.

Штатный сотрудник может «сесть на своего любимого конька», выпуская и выполняя приказы только в своей излюбленной области, пренебрегая более важными областями. Из-за того что он пренебрегает выполнением важнейших действий, его приказы часто бывают перекрёстными, отвлекают от выполнения важных задач и создают ИСР.

Запаздывание действий, часто важных, создает тревогу и чрезвычайное положение. Вновь созданная работа возникает из-за попыток получить ответ на вопрос или достичь согласия.

Когда приказы и послания устаревают, деятельность, зачастую важная, замедляется и возникают беспокойство и чрезвычайные ситуации. Попытки получить ответ или добиться исполнения приводят к возникновению нового (излишнего) движения.

Области или отдельные люди не следуют формулам состояний, которые предписаны или диктуются настоящим моментом, и следуют неверным формулам или вообще никаким.

Области деятельности или отдельные люди не следуют формулам состояний, которые были назначены или которые действительно очевидны, и продолжают применять неправильную формулу или вообще не применяют никакой формулы.

Неверные состояния задаются или выводятся из-за перепутанных графиков.

Неверно назначенные или неверно определённые состояния, что приводит к путанице на линиях.

Шляпа относится к кому-то другому. Это весьма усиливает деятельность, не приводящую к производству продукта.

Вся работа отсылается кому-то другому. Это сильно увеличивает движение частиц, тогда как производство отсутствует.

Что-либо не передается по соответствующим каналам, в результате чего теряются жизненно важные моменты сообщения, и, если в соответствии с таким сообщением предпринимаются действия, это приносит ущерб областям деятельности, к которым относятся пропуски.

Что-то не направляют по линиям связи. Вместо этого перескакивают очень важные пункты, и, если на основе того, что пришло таким образом, начинают действовать, создаётся замешательство в областях, относящихся к этим пунктам.

Отделение, отдел, сотрудник, или материал используются для того, для чего они не предназначены. Это разрушает их нормальные линии.

Отделение или отдел выполняет не те функции, для выполнения которых они были организованы, штатный сотрудник делает не то, что он должен делать, или материальная часть используется не по назначению. Это приводит к разрушению их стандартных линий.

Если движения или тела накапливаются, кто-то может застрять на решении вопроса накопившейся невыполненной работы без получения чего-либо реально сделанного.

Если частицы или люди начинают образовывать завалы, можно совершенно застопориться, просто потому, что приходится отвечать на запросы по поводу этих завалов и при этом реально ничего не производится.

Терминал берется за что-то, что не соответствует его шляпе.

От терминала исходит что-то, что не относится к его шляпе.

Послания или приказы отправляются без адресации.

Послания или приказы передаются таким образом, что другие терминалы не получают об этом информации в письменном виде.

Система связи или процедур не организованы наиболее простым для использования способом. Они либо вообще не организованы, либо слишком сложны, чтобы быть полезными.

Коммуникационная система или процедуры выполнения чего-либо не организованы таким образом, чтобы их можно было легко использовать. Они или вовсе не организованы, или усложнены до такой степени, что их нельзя использовать.

Устаревшая оргсхема может искусственно создавать работу для других. Коллективу, который не имеет хорошей оргсхемы, ничего не остается, кроме как выполнять искусственно созданную работу. Коллективу, который не знает своей оргсхемы, приходится выполнять искусственно созданную работу.

Оргсхема, которая больше не отражает действительное положение вещей, может стать причиной ИСР. Штатные сотрудники, у которых нет хорошо выполненной оргсхемы, не могут не создавать ИСР. Штатные сотрудники, которые не знают оргсхему, будут создавать ИСР.

Персонал, не вошедший в колею, занят главным образом искусственно созданной работой и, хотя он выглядит занятым, редко достигает многого.

Штатные сотрудники, которых не ввели в курс дела в отношении коммуникационных линий, в основном создают ИСР. Хотя они и выглядят занятыми, они редко бывают эффективными.

Содержание на должности человека, который является вопиющим источником искусственно создаваемой работы.

Держать на посту персонал, очевидно являющийся источником невероятного ИСР.

Решение руководителем проблем, созданных подчиненными, приводит к искусственно созданной работе, поскольку источник проблем обычно не использует предложенного решения.

Когда проблемы, преподнесённые подчиненными, решает начальник, это создаёт ИСР, потому что источник проблем обычно к тому же и не использует предложенное решение.

Проекты буксуют "из-за финансового планирования" или "потому, что было бы хорошо иметь..."

Проекты застревают «из-за финансового планирования» или «из-за того, что хорошо было бы иметь...»

Наибольшая глупость, которую только можно сделать, это - не распознать искусственно созданную работу, когда вы выполняете ее. Ваша корзина вскоре переполнится. Оправдания "переработкой" или "большой загруженностью" обычно являются признаками того, что разрешено существование искусственно созданной работы либо без ее распознания, либо с попытками ее оправдать.

Единственная самая большая глупость, которую можно совершить, – это не распознать что-то как ИСР и продолжать с этим работать. Коммуникационная корзина вскоре переполнится. Причина, по которой существует «перегруженность работой» и «бурное движение частиц», обычно прослеживается до того момента, когда кто-то допустил существование ИСР, не понимая этого или пытаясь исправить ИСР.

Правильно ли это?

Руководителю нельзя одобрять что-либо, что было сделано или должно быть сделано сотрудниками, которые находятся ниже на оргсхеме, если его непосредственный подчинённый не заявил или не заверил своей подписью, что это правильно.

Руководители не имеют права одобрить что-либо выполняемое или предполагаемое к исполнению ниже своего уровня до тех пор, пока их непосредственный подчиненный не констатирует, что он с этим согласен.

Если человек не может закрепить за кем-то ответственность за действия, ответственности не будет нигде и всё полетит к чертям.

Пока кто-то не может взять на себя ответственность за действие, ответственности не будет нигде и все дела будут свалены в одну кучу.

Никогда не позволяйте подчинённому спрашивать: «Это правильно?». Всегда требуйте, чтобы подчинённый заявлял: «Это правильно» – в отношении всей работы, всех действий или проектов или чтобы он ставил свою подпись, заверяя, что «Это правильно».

Никогда не позволяйте подчиненному спрашивать "Правильно ли это?". Всегда добейтесь, чтобы он сперва заявил "Согласен" по поводу любой работы, действия или проекта.

Вопрос «Это правильно?» – это ИСР, и о нём следует писать доклад как о ИСР.

"Правильно ли это?" есть искусственно созданная работа, и по ее поводу следует подавать соответствующую этическую записку.

На руководителя редко сваливаются неприятности, если на его линиях нет неисполнения. На него почти никогда не сваливаются неприятности, если он искореняет ИСР. Когда руководитель столкнулся с катастрофой, он должен справиться с ней и НЕМЕДЛЕННО СДЕЛАТЬ ПРОВЕРКУ В ОТНОШЕНИИ СУЩЕСТВОВАНИЯ ИСР И УСТРАНИТЬ ЕГО. Я веду ежедневный журнал ИСР, и каждый раз, когда я обнаруживаю, что мои линии загружены или что существует угроза катастрофы, я делаю в нём запись: кто создал это ИСР и в чём оно заключалось. Затем я разбираюсь с виновными, имя которых встречается в журнале чаще всего.

Руководителя редко наказывают, если только он не допускает неподчинения по своим линиям. Его почти никогда не наказывают, если он бдителен в отношении искусственно созданной работы. Когда руководителя настигает катастрофа, он должен справиться с ней и СРАЗУ ЖЕ ПРОВЕСТИ ПРОВЕРКУ НА ИСКУССТВЕННО СОЗДАННУЮ РАБОТУ И УСТАНИТЬ ЕЕ. Я веду ежедневный вахтенный журнал по искусственно созданной работе, и тому, кто (или что) попадает туда часто, грозит катастрофа. Тогда я разбираюсь с главными виновниками.

Руководитель должен действительно знать, что такое ИСР, и действительно определять, в чём точно оно заключалось, для того чтобы отвергать или устранять ИСР.

Руководитель должен хорошо знать, что такое искусственно созданная работа, и точно указать, что оказалось искусственно созданной работой для того, чтобы ее устранять или справляться с ней.

Недостаток предвидения возможных последствий приводит к катастрофам. Спланированные дела не приводят к катастрофам. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДОМ ЧРЕЗМЕРНОГО ИСР.

Катастрофы случаются из-за недостатка предусмотрительности относительно возможных обстоятельств. Вещи, которые учтены в планах, не становятся катастрофами. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДАМИ ИНТЕНСИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЫ.

То, что описано выше, создаёт необходимость выполнять очень много действий там, где нужно одно – правильное.

Таким образом, команда или организация может выглядеть очень занятой, тогда как она только и делает, что занимается ИСР. Эта команда ничего не добьётся. Реальные задачи не выполняются. Настроение в коллективе портится. Люди перегружены работой.

Вышеперечисленное заставляет делать великое множество движений там, где требовалось всего одно правильное движение.

Кроме того, когда я получаю ИСР на своих линиях, я знаю, что это произошло несмотря на различные заслоны. Если я получаю его, тогда оно должно быть в сотни раз больше у того сотрудника, у которого нет такой административной защиты.

Так, команда организаторов может выглядеть очень занятой, тогда как она просто делает искусственно созданную работу. Она ничего не достигнет. Реальные цели не выполняются. Дела идут плохо. Персонал и руководство перегружены.

Я обычно провожу проверку относительно ИСР на своих линиях и советую всем администраторам и руководителям делать то же самое.

Также когда я обнаруживаю искусственно созданную работу на моих линиях, я знаю, что это происходит несмотря на различные проверки. Если я получаю искусственно созданную работу, это должно случаться в сотни раз чаще с тем парнем, который не имеет такой административной защиты.

Способ, как с этим можно справиться, – это ПЕРЕСМОТРЕТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все задачи по типам согласно трём недавно выпущенным инструктивным письмам по оргполитике.

Я постоянно произвожу проверку искусственно созданной работы по моим линиям и рекомендую всем администраторам и руководителям делать то же самое.

Находите и отмечайте все вышеперечисленные случаи ИСР с указанием человека, который его создаёт.

Способ справиться с этим явлеием состоит в том, чтобы ПЕРЕСМАТРИВАТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все цели по типам в соответствии с тремя последними инструктивными письмами.

Пишите ДОКЛАДЫ-УВЕДОМЛЕНИЯ или другие этические доклады относительно этого.

Находите и отмечайте все случаи искусственно созданной работы, как указано выше, вместе с теми, кто их выполнял.

Концентрируйтесь на ВЫПОЛНЕНИИ правильных задач, поставленных в соответствии с недавними инструктивными письмами по оргполитике.

Тут же напишите на них ДОКЛАДЫ - УВЕДОМЛЕНИЯ или этические записки.

ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО О ВЫПОЛНЕНИИ.

Сосредоточьтесь на ВЫПОЛНЕНИИ правильных целей, поставленных в соответствии с последними инструктивными письмами.

Работайте над тем, чтобы добиться ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда мы выполним нашу работу.

ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО ОБ ИСПОЛНЕНИИ.

Работайте, чтобы достичь ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда мы получим выполненную работу.