Ложный доклад может вызвать много бесполезной работы, временами включающей работу Комитета по Расследованиям, выпуск посланий, проверяющих этот доклад, и т.д.

Доклад, который является ложным, может вызвать существенное увеличение числа бесполезных действий, иногда включающих в себя работу комиссий по проверкам, обмен посланиями, в которых запрашиваются подтверждения фактам, изложенным в докладе и т.п.

Неподчинение приказу может привести к чрезвычайно шаткому положению, при котором линии связи забиты посланиями. Если неподчинение повторяется достаточно долго, то одним из последствий станет смещение большого количества целей к настоящему времени, где они будут нагромождаться. Неподчинение может вызвать катастрофические последствия.

Неисполнение приказа может привести к чрезвычайной ситуации, из-за которой на линиях появляется очень много посланий. Одним из последствий повторяющегося долгое время неисполнения является то, что сроки выполнения большого количества задач сдвигаются в настоящее время, что приводит к образованию сумасшедших «пробок». Из-за неисполнения могут происходить катастрофы.

В приказы вносятся какие-нибудь добавления или изменения. В результате приказы становятся неоптимальными. Это иногда приводит к пустой трате сил и повторению всей предыдущей работы.

Что-то было добавлено в приказы или изменено в них, и это сделало их неоптимальными. Иногда это приводит к тому, что всё предыдущее движение частиц становится напрасным и его приходится повторять.

Попытки выяснить, было ли что-нибудь сделано - это дополнительная работа Это включает нехватку или отсутствие среди посланных данных тех, которые должны быть. Этим также вызываются тревога и неопределенность.

Неразбериха, связанная с попытками выяснить, было ли что-то сделано, увеличивает движение частиц. К этому виду ИСР относится также отсутствие или недостаток данных в сообщениях, в то время как эти данные должны были быть там. Кроме всего прочего, это вызывает беспокойство и неуверенность.

На исходящие приказы должны поступать ответы согласно формуле общения Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить работу.

Когда на каждый полученный приказ даётся ответ, это соответствует формуле общения. Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить движение частиц.

Руководители не информируют своих подчиненных. Последние не имеют понятия о том, что происходит, и приводят работы в состояние конфликта друг с другом. В свою очередь подчиненные не сообщают руководству сведений, которыми располагают.

Начальник не информирует своих подчиненных. Они не имеют представления о том, что происходит, и создают движение частиц, которое идёт вразрез с общими планами. Или наоборот, подчинённые не сообщают данные начальникам.

Не направляется полный пакет информации, достаточной для того, чтобы требовать только согласия или несогласия, по любой сложившейся ситуации, плану критическому положению или по любой записке, что замедляет процедуру одобрения и принятия мер и искусственно создает работу. При этом часто требуется возврат, чтобы завершить работу персонала, либо руководителю, ответственному за это дело, нужно надевать шляпу представившего работу и собирать недостающие данные, используя его собственные время и линии связи. Таким образом, искусственно создается работа.

Одобрение затягивается, выполнение работы откладывается и возникает излишнее движение, когда не направляется подборка информации относительно любой имеющейся ситуации, плана или чрезвычайного происшествия или когда вместе с любым посланием не направляется исчерпывающая информация, достаточная для того, чтобы требовалось только написать «одобрено» или «не одобрено». Зачастую требуется возвращать это послание, чтобы сотрудник завершил работу; или же начальнику, занимающемуся этим вопросом, придётся надеть шляпу этого сотрудника и собирать недостающие данные, используя своё собственное время и свои собственные линии. И таким образом создаётся излишнее движение.

Линии связи закрываются необоснованными решениями, так что не проходит жизненно важная информация или не отдается приказ о жизненно важном действии.

Произвольности перекрывают линии так, что важнейшая информация не доходит куда следует или приказы о том, чтобы были выполнены важнейшие действия, не издаются.

Подчиненные выпускают и направляют, пересекая линии связи начальника, так много приказов, неизвестных ему, что приказы начальника теряются. Дела идут беспорядочно, очень суетливо и непродуктивно.

Подчинённые выпускают так много неизвестных руководителю приказов, пересекая его линии коммуникации, что приказы, выпущенные самим руководителем, становятся незаметными или теряются. Начинается неразбериха, люди работают очень энергично, но не продуктивно.

Внедрение основных программ или основополагающих приказов и инструкций не контролируется, и в результате они вытесняются. Пересылаются и исполняются только текущие приказы. Это в конечном счете нарастает, как снежный ком, организация гибнет. Первоочередные цели теряются.

Базовые программы, или действующие приказы, или оргполитика сходят на нет, из-за того что никто не заставляет людей следовать им. Продвигают выполнение только тех приказов, которые относятся к настоящему времени, и занимаются выполнением только этих приказов. В конце концов всё это собирается в большой снежный ком и организация исчезает. Первоочередные задачи не выполняются.

Цели не ставятся, главные цели неизвестны. Тогда действия непродуктивны.

Задачи не ставятся, главные задачи неизвестны. Деятельность, следовательно, непродуктивна.

Цели, которые ставятся, и над достижением которых работают, не подчинены какой-либо полезной главной цели.

Поставленные задачи, над выполнением которых работают, не исходят из какой-либо главной задачи, обладающей практической полезностью.

Системой целей начальника пренебрегают из-за конфликтующих целей, которые ставятся на более низких уровнях.

Системой задач руководителя пренебрегают, потому что на более низких уровнях были поставлены противоречащие им задачи.

В процессе движения к цели возникают заторы, которых не видят или о которых не докладывают. Цель “зависает”. Может понадобиться взрыв активности, чтобы успеть переделать работу и достигнуть цели.

В ходе выполнения задачи возникают заторы, которые не замечают или о которых не докладывают. Выполнение задачи останавливается. В конце концов это может привести к шквалу бешеного движения частиц: нужно будет заново проделать всю работу и привести дела в соответствие с настоящим временем.

Сотрудник может “ездить на своем любимом коньке”, издавая и исполняя приказы только в своей любимой сфере, пренебрегая сферами большей важности. Его приказы часто противоречат важным целям и отвлекают от них, искусственно создают работу, приводят к пренебрежению жизненно важными действиями.

Штатный сотрудник может «сесть на своего любимого конька», выпуская и выполняя приказы только в своей излюбленной области, пренебрегая более важными областями. Из-за того что он пренебрегает выполнением важнейших действий, его приказы часто бывают перекрёстными, отвлекают от выполнения важных задач и создают ИСР.

Запаздывание задерживает принятие мер (зачастую важных), вызывает тревогу и создает критические ситуации. Новая (искусственно созданная) работа возникает из-за попыток получить ответ на вопрос или добиться исполнения.

Когда приказы и послания устаревают, деятельность, зачастую важная, замедляется и возникают беспокойство и чрезвычайные ситуации. Попытки получить ответ или добиться исполнения приводят к возникновению нового (излишнего) движения.

Подразделение или отдельные сотрудники не следуют формулам состояний, которые предписаны или диктуются настоящим моментом, а действуют согласно неверным формулам или вообще не следуют никаким.

Области деятельности или отдельные люди не следуют формулам состояний, которые были назначены или которые действительно очевидны, и продолжают применять неправильную формулу или вообще не применяют никакой формулы.

Назначаются или принимаются неверные состояния, из-за чего объем работы растет, как снежный ком.

Неверно назначенные или неверно определённые состояния, что приводит к путанице на линиях.

Все отсылается к кому-нибудь другому. Это значительно увеличивает объем работы, не прибавляя продукции.

Вся работа отсылается кому-то другому. Это сильно увеличивает движение частиц, тогда как производство отсутствует.

При передаче чего-либо по каналам связи пропускаются важные терминалы, и если в соответствии с переданным таким образом сообщением предпринимаются действия, то это вносит путаницу в области деятельности пропущенных терминалов.

Что-то не направляют по линиям связи. Вместо этого перескакивают очень важные пункты, и, если на основе того, что пришло таким образом, начинают действовать, создаётся замешательство в областях, относящихся к этим пунктам.

Отделение, отдел, сотрудник или материал используются не для того, для чего они организованы. Это разрушает их нормальные линии.

Отделение или отдел выполняет не те функции, для выполнения которых они были организованы, штатный сотрудник делает не то, что он должен делать, или материальная часть используется не по назначению. Это приводит к разрушению их стандартных линий.

Если начинают появляться завалы в движении или завалы из тел, то можно полностью застрять, пытаясь справиться с расспросами по поводу этих завалов, не получая ничего реально сделанного.

Если частицы или люди начинают образовывать завалы, можно совершенно застопориться, просто потому, что приходится отвечать на запросы по поводу этих завалов и при этом реально ничего не производится.

Терминал выпускает то, что не соответствует его шляпе.

От терминала исходит что-то, что не относится к его шляпе.

Послания или приказы передаются таким образом, чтобы не передавать информацию гласно и открыто.

Послания или приказы передаются таким образом, что другие терминалы не получают об этом информации в письменном виде.

Системы связи или процедур не организованы наиболее простым для использования способом. Они либо вообще не организованы, либо слишком сложны, чтобы быть полезными.

Коммуникационная система или процедуры выполнения чего-либо не организованы таким образом, чтобы их можно было легко использовать. Они или вовсе не организованы, или усложнены до такой степени, что их нельзя использовать.

Устаревшая оргсхема может искусственно создавать работу. Персонал, у которого нет хорошо подготовленной оргсхемы, не может помогать, а искусственно создает работу. То же самое относится к персоналу, который не знает оргсхемы.

Оргсхема, которая больше не отражает действительное положение вещей, может стать причиной ИСР. Штатные сотрудники, у которых нет хорошо выполненной оргсхемы, не могут не создавать ИСР. Штатные сотрудники, которые не знают оргсхему, будут создавать ИСР.

Персонал, не обученный работе на линиях, будет занят главным образом искусственно созданной работой. Он выглядит занятым, однако редко достигает многого.

Штатные сотрудники, которых не ввели в курс дела в отношении коммуникационных линий, в основном создают ИСР. Хотя они и выглядят занятыми, они редко бывают эффективными.

Несмотря на то, что сотрудник является вопиющим источником искусственно созданной работы, его оставляют на посту.

Держать на посту персонал, очевидно являющийся источником невероятного ИСР.

Решение руководителем проблем, которые ему принесли подчиненные, искусственно создает работу, поскольку источник проблем обычно не использует предложенного руководителем решения.

Когда проблемы, преподнесённые подчиненными, решает начальник, это создаёт ИСР, потому что источник проблем обычно к тому же и не использует предложенное решение.

Проекты буксуют из-за ссылок на “недостатки финансового планирования” или потому, что “хорошо бы иметь ...”

Проекты застревают «из-за финансового планирования» или «из-за того, что хорошо было бы иметь...»

Наибольшая глупость, которую только можно сделать - это не распознать искусственно созданную работу, когда вы ее выполняете. Ваша корзина вскоре переполнится. Оправдания “переработкой” или “большой загруженностью” обычно являются признаками того, что разрешено существование искусственно созданной работы. Ее либо не распознают, либо пытаются оправдать.

Единственная самая большая глупость, которую можно совершить, – это не распознать что-то как ИСР и продолжать с этим работать. Коммуникационная корзина вскоре переполнится. Причина, по которой существует «перегруженность работой» и «бурное движение частиц», обычно прослеживается до того момента, когда кто-то допустил существование ИСР, не понимая этого или пытаясь исправить ИСР.

(“Правильно ли это?”)

Руководителю нельзя одобрять что-либо, что было сделано или должно быть сделано сотрудниками, которые находятся ниже на оргсхеме, если его непосредственный подчинённый не заявил или не заверил своей подписью, что это правильно.

Руководители не могут дать добро на что-либо сделанное ниже своего уровня или на то, что должно быть сделано ниже их уровня, до тех пор, пока их непосредственный подчиненный также не заявил или не утвердил своей подписью, что он дает добро.

Если человек не может закрепить за кем-то ответственность за действия, ответственности не будет нигде и всё полетит к чертям.

Если конкретный человек не может взять на себя ответственность за действия, то ответственности не будет нигде, и все дело разрушится.

Никогда не позволяйте подчинённому спрашивать: «Это правильно?». Всегда требуйте, чтобы подчинённый заявлял: «Это правильно» – в отношении всей работы, всех действий или проектов или чтобы он ставил свою подпись, заверяя, что «Это правильно».

Никогда не позволяйте подчиненному спрашивать: “Правильно ли это?”. Всегда добивайтесь, чтобы подчиненный утверждал или подписывался: “Это правильно,” - по поводу любой работы, действия или проекта.

Вопрос «Это правильно?» – это ИСР, и о нём следует писать доклад как о ИСР.

Вопрос “Правильно ли это?” является искусственно созданной работой, и об этом следует написать этическую записку.

На руководителя редко сваливаются неприятности, если на его линиях нет неисполнения. На него почти никогда не сваливаются неприятности, если он искореняет ИСР. Когда руководитель столкнулся с катастрофой, он должен справиться с ней и НЕМЕДЛЕННО СДЕЛАТЬ ПРОВЕРКУ В ОТНОШЕНИИ СУЩЕСТВОВАНИЯ ИСР И УСТРАНИТЬ ЕГО. Я веду ежедневный журнал ИСР, и каждый раз, когда я обнаруживаю, что мои линии загружены или что существует угроза катастрофы, я делаю в нём запись: кто создал это ИСР и в чём оно заключалось. Затем я разбираюсь с виновными, имя которых встречается в журнале чаще всего.

Руководитель редко испытывает толчки, если на его линиях нет неподчинения. Его почти никогда не толкают, если он бдителен в отношении искусственно созданной работы. Когда руководителя настигает катастрофа, он должен справиться с ней и СРАЗУ ЖЕ ВЫЯВИТЬ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННУЮ РАБОТУ И УСТРАНИТЬ ЕЕ.

Я ежедневно веду журнал по искусственно созданной работе и заношу туда тех, кто перегружает мои линии, иначе грозит катастрофа. После этого я разбираюсь с главными виновниками.

Руководитель должен действительно знать, что такое ИСР, и действительно определять, в чём точно оно заключалось, для того чтобы отвергать или устранять ИСР.

Руководитель должен хорошо знать, что такое искусственно созданная работа, и точно ее распознавать для того, чтобы отклонять ее или справляться с ней.

Недостаток предвидения возможных последствий приводит к катастрофам. Спланированные дела не приводят к катастрофам. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДОМ ЧРЕЗМЕРНОГО ИСР.

То, что описано выше, создаёт необходимость выполнять очень много действий там, где нужно одно – правильное.

Катастрофы случаются из-за непредвидения возможных будущих обстоятельств. То, что учтено в планах, не становится катастрофой. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДАМИ БОЛЬШОГО ОБЪЕМА ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЫ.

Таким образом, команда или организация может выглядеть очень занятой, тогда как она только и делает, что занимается ИСР. Эта команда ничего не добьётся. Реальные задачи не выполняются. Настроение в коллективе портится. Люди перегружены работой.

Вышеперечисленное заставляет делать огромное множество движений, вместо того чтобы выполнить всего лишь одно правильное.

Кроме того, когда я получаю ИСР на своих линиях, я знаю, что это произошло несмотря на различные заслоны. Если я получаю его, тогда оно должно быть в сотни раз больше у того сотрудника, у которого нет такой административной защиты.

Так, команда или организация могут выглядеть очень занятыми, тогда как они просто делают искусственно созданную работу. Они ничего не получают. Реальные цели не достигаются. Настроение ухудшается. Персонал и команда перегружены.

Я обычно провожу проверку относительно ИСР на своих линиях и советую всем администраторам и руководителям делать то же самое.

Когда я обнаруживаю искусственно созданную работу на моих линиях, я знаю, что она до меня дошла несмотря на различные заслоны. Если уж я получаю искусственно созданную работу, то ее должно быть в сто раз больше у парня, который не имеет такой административной защиты.

Способ, как с этим можно справиться, – это ПЕРЕСМОТРЕТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все задачи по типам согласно трём недавно выпущенным инструктивным письмам по оргполитике.

Я регулярно произвожу проверку искусственно созданной работы на моих линиях и рекомендую всем администраторам и руководителям делать то же самое.

Находите и отмечайте все вышеперечисленные случаи ИСР с указанием человека, который его создаёт.

Способ справиться с этим явлением состоит в том, чтобы ПЕРЕСМАТРИВАТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все цели по их типам в соответствии с тремя последними инструктивными письмами.

Пишите ДОКЛАДЫ-УВЕДОМЛЕНИЯ или другие этические доклады относительно этого.

Находите и отмечайте каждый случай искусственно созданной работы, как указано выше, и тех сотрудников, которые ее выполняли.

Концентрируйтесь на ВЫПОЛНЕНИИ правильных задач, поставленных в соответствии с недавними инструктивными письмами по оргполитике.

Тут же напишите на них ДОКЛАДЫ-УВЕДОМЛЕНИЯ или этические записки.

ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО О ВЫПОЛНЕНИИ.

Сосредоточьтесь на ПОЛНОМ ДОСТИЖЕНИИ правильных целей, поставленных в соответствии с последними инструктивными письмами.

Работайте над тем, чтобы добиться ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда мы выполним нашу работу.

ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО О ВЫПОЛНЕНИИ.

Работайте, чтобы получить ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда работа будет сделана.