English version

Поиск по названию документа:
Поиск по содержанию:
АНГЛИЙСКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Bean Theory - Finance as a Commodity (FIN-7) - P710319-2 | Сравнить
- Bean Theory - Finance as a Commodity (FIN-7RA) - P710319-2RA82 | Сравнить
- Personnel Prediction (PERS-20) - P710319 | Сравнить

РУССКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Прогнозирование при Работе с Персоналом (ПЕРС-20) (ц) - И710319-1R91 | Сравнить
- Теория Бобов, Финансы Как Товар (ФИН-6) (ц) - И710319-2RA82 | Сравнить

СКАНЫ ЗА ЭТУ ДАТУ- 710319 - Board Policy Letter - Bean Theory - Finance as a Commodity [BPL11-003]
- 710319 - HCO Policy Letter - Personnel Prediction [PL018-072]
- 710319 - HCO Policy Letter - Personnel Prediction [PL043-029]
- 710319 Issue 2 - HCO Policy Letter - Bean Theory - Finance as a Commodity [PL018-073]
СОДЕРЖАНИЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ Cохранить документ себе Скачать
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 19 МАРТА 1971П
Выпуск I
ПЕРЕСМОТРЕНО 21 января 1991
Размножить Серия Персонал, 20

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

Внезапные и несанкционированные переводы персонала, по каким бы причинам они ни осуществлялись, могут приводить к разрушению линий и прекращению выполнения шляпных обязанностей. Каждый такой перевод означает отсутствие прогнозирования в отношении персонала.

Посредством нескольких переводов («музыкальные стулья») можно полностью разрушить то или иное подразделение.

Люди, работающие с персоналом, бывают склонны недооценивать то количество времени и усилий, которое требуется для обучения, ошляпливания и стажировки людей.

Даже небольшое подразделение – это «работающая структура», если оно производит. Приказ «сегодня же утром передать свою шляпу другому и заступить на другой пост» совершенно нереален.

Прогнозирование – это кнопка, которая обычно отсутствует в работе с персоналом.

«Сколько людей нам потребуется через _______ недель или месяцев?» – вот ключевой вопрос. Это тот вопрос, над которым отдел персонала должен работать постоянно.

Если акцент делается лишь на вопросе «Кому мы можем поручить _________?», это свидетельствует о недостаточном прогнозировании.

Человек склонен жить сегодняшним днём и редко задумывается о дне завтрашнем, тем более о следующей неделе или следующем годе. Эта ошибка когда-нибудь приведёт к его гибели как вида. Он неспособен даже предсказать судьбу места своего обитания – этой планеты.

Поэтому отдел персонала должен быть очень осторожен и не допускать этой ошибки.

Найм персонала для завтрашнего дня, а не для дня вчерашнего, люди, обучающиеся полный день, отбор будущих руководителей на основании их сегодняшней работы – всё это вместе и составляет хорошее прогнозирование со стороны сотрудников отдела персонала.

Нужно расчищать завалы вчерашних потребностей путём постепенного движения в будущее.

Для каждого ключевого поста должен существовать заместитель, обучающийся или стажирующийся для работы на этом посту. Под ключевым постом понимается ответственный пост, на котором бывает необходимо принимать срочные решения и который требует высокого уровня компетентности.

Сотрудники отдела персонала увидят, как у них обстоят дела, просто записав ответы – применительно к настоящему времени – на следующие вопросы:

  1. Каковы ключевые посты в организации или области деятельности, которые требуют высокого уровня компетентности и обучения? Перечислите их сверху донизу.
  2. К скольким постам из этого списка прикреплены люди, проходящие обучение или стажировку для этих постов?
  3. Каково будет положение с персоналом на этих постах через год?
  4. Какие планы в этом направлении были у вас вчера?
  5. Что можно запланировать в этом направлении сейчас?

Действительно ответив на приведённые выше вопросы, вы увидите, что такое прогнозирование в отношении персонала, и получите пример того, что значит прогнозировать.

Это нужно сделать на уровне всей организации, затем на уровне отделений, а затем – отделов.

После этого будет видно, что внезапных переводов, осуществлённых без обучения или стажировки, в будущем можно избежать на ключевых уровнях, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК СОСТАВЛЯЕТ ПРОГРАММУ БУДУЩИХ ПЕРЕВОДОВ ПЕРСОНАЛА СЕЙЧАС. А затем ДЕЙСТВУЕТ так, чтобы эта программа сработала.

Если прогнозирование отсутствует, то становится невозможным расширение, которое не будет сопровождаться крахом.

Ведь нужно прогнозировать также и расширение.

Действия, направленные на расширение, заключались бы в следующем:

1. Чтобы увеличить статистики организации (ГСО и валовой доход) в пять раз, сколько ещё потребуется обученных и ошляпленных людей:

а. В офисе КО или ИД?

б. В ОХС?

в. В отделении 2?

г. В отделении 3?

д. В отделе обучения?

е. В НЦХ?

ж. В отделении квалификации?

з. В отделении распределения?

и. В офисе коммуникатора ЛРХ?

к. В хозчасти?

л. В отделе по официальным вопросам?

м. В подразделениях, отвечающих за помещения организации?

н. В подразделениях, отвечающих за мебель?

о. В подразделениях, отвечающих за оборудование?

п. В подразделениях, отвечающих за внешний вид зданий и помещений организации?

р. В финансовой службе?

с. В подразделениях, отвечающих за обеспечение персонала всем необходимым (питание, жильё, одежда)?

Хотя последние пункты (м – с), строго говоря, не относятся к ведению отдела персонала, деятельность этого отдела может прийти в такое столкновение с этими моментами, что будет остановлена.

«Не нанимайте больше никого!» «Не делайте того...» «Не делайте этого...»

Так что, допустим, кто-нибудь говорит: «Мы собираемся увеличить валовой доход со 100 долларов до 50.000 долларов».

Что ж, чтобы добиться этого, нужно заниматься продвижением и предоставлением наряду с зарабатыванием денег.

Поэтому, когда сделан такой прогноз, что делает хороший администратор по персоналу?

Он проводит расчёты, в общих чертах описанные в этом инструктивном письме, а также любые другие, которые кажутся желательными, и говорит: «Ну вот, друзья мои. Это моя часть работы, а это (показывает план) то, как я буду с этим справляться, нанимать людей, набирать людей, обеспечивать обучение и стажировку персонала, который необходим организации. А вот что ВЫ делаете в отношении пунктов м – с этого инструктивного письма для того, чтобы не останавливать меня при выполнении моей работы, состоящей в нахождении для вас дополнительных восьмидесяти работоспособных, полезных, не допускающих ляпов, производительных штатных сотрудников?»

Благодаря этому оживляется прогнозирование в других подразделениях, чтобы прогнозы отдела персонала не провалились с треском.

Как только дело начато, обязательным условием реализации прогноза становится постоянное руководство деятельностью по его реализации, улаживание возникающих ситуаций и приложение настойчивых усилий для реализации прогноза.

Например, можно спрогнозировать, что при наборе сотрудников отделом персонала этим людям не всегда будут составлять программы, ошляпливать, обучать их, организовывать им стажировку и использовать их. В одной организации отдел персонала набрал людей под завязку, а через месяц из-под обломков были извлечены пятьдесят семь неиспользуемых, не назначенных на посты людей. «Но ведь они такие неопытные...», «Но вы же не можете назначать...» и т.д. и т. п. И отдел персонала обвинили в том, что он нанимал «неподходящих людей». Поскольку действиями по ошляпливанию, обучению, стажировке пренебрегали! На самом-то деле вы можете нанимать только не обученных людей.

Поэтому отдел персонала рассматривает неиспользуемых людей как завал на своих линиях. Если они наняты, но не используются, это означает, что они по-прежнему на линиях отдела персонала, так как они не «влились в организацию».

«Докажите мне, что вы использовали тех людей, которых я набрал. Покажите мне программы их обучения. У скольких из них есть шляпы? Сколько проходят стажировку?»

Это законные вопросы со стороны отдела персонала. И это не просто вопросы, а требования.

Пока сотрудники не используются, они считаются всё ещё находящимися под ответственностью отдела персонала, независимо от того, в какое подразделение организации они попали.

Иначе получается так: от отдела персонала всё требуют и требуют людей, людей, людей, в то время как комнаты заполнены под завязку неиспользуемым персоналом.

Тем не менее я никогда не слышал, чтобы человек, работающий в отделе персонала, говорил: «Что вы сделали с теми ребятами, которых я добыл для вас на прошлой неделе?» Это заставило бы кое-кого покраснеть.

Сотрудники не являются на самом деле сотрудниками, пока они не используются.

Лихорадочные переводы людей с работающих постов, «музыкальные стулья», – всё это происходит от отсутствия программ по работе с персоналом, основанных на прогнозах.

Когда программы действительно составляются и действуют, то вполне закономерно будет спрогнозировать отсутствие прогнозирования в отношении отсутствия ошляпливания, обучения, стажировки, постановки на пост, и отдел персонала должен внимательно следить за этим и исправлять такие ситуации.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ