English version

Поиск по названию документа:
Поиск по содержанию:
АНГЛИЙСКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Too Little Too Late (PR-8) - P710528 | Сравнить

РУССКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Слишком Мало и Слишком Поздно (СО-8) (ц) - И710528-1 | Сравнить
- Слишком Мало, Слишком Поздно (СО-8) - И710528-1 | Сравнить
- Служебные Обязанности и Рабочая Нагрузка - И710528-2 | Сравнить
- Услуги и Загруженность Работой (КРО-1) (ц) - И710528-2 | Сравнить
- Услуги и Загруженность Работой (ц) - И710528-2 | Сравнить

СКАНЫ ЗА ЭТУ ДАТУ- 710528 - HCO Policy Letter - Too Little Too Late [PL019-021]
- 710528 - HCO Policy Letter - Too Little Too Late [PL043-043]
- 710528 Issue 2 - HCO Policy Letter - Service and Workload [PL019-022]
- 710528 Issue 2 - HCO Policy Letter - Service and Workload [PL043-044]
- 710528R - Board Policy Letter - Gross Income [BPL06-095]
СОДЕРЖАНИЕ УСЛУГИ И ЗАГРУЖЕННОСТЬ РАБОТОЙ ОТСУТСТВИЕ УСЛУГ ПЕРЕДЕЛЫВАНИЕ ЗАБИРАНИЕ ШЛЯПЫ ОШИБКИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА «МУЗЫКАЛЬНЫЕ СТУЛЬЯ» Cохранить документ себе Скачать
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 28 МАЯ 1971
Выпуск II
Размножить Секретарю местного ОХС В шляпы штатных сотрудников В контрольные листы администраторов по продукту/организующих администраторов

УСЛУГИ И ЗАГРУЖЕННОСТЬ РАБОТОЙ

Чтобы в организации уменьшить движение и загруженность людей работой, нужно:

  1. Добиться, чтобы люди знали свои шляпы.
  2. Чтобы каждый сотрудник предоставлял услуги, предусмотренные его шляпой.
  3. Провести проверки всем руководителям по всем шляпам возглавляемой ими части оргсхемы, а также по оргсхеме, функциям, целям подразделений и частей организации и текущим программам.
  4. Добиться того, чтобы сотрудники отдела персонала знали каждую шляпу в организации.

Производство, что касается завершенных циклов, невероятно увеличится. Объем работы упадет. Почему?

ОТСУТСТВИЕ УСЛУГ

Если все штатные сотрудники будут иметь склонность к тому, чтобы не предоставлять услуги, то количество людей и посланий возрастет по меньшей мере раз в пятнадцать, а объем производства спустится практически до нуля.

Посмотрите на это.

Человек А идет к сотруднику Х за какой-либо услугой.

Терминал Х говорит: «Я не могу вам заплатить, потому что финансовое планирование...».

Тогда человек А обращается к другому сотруднику, а тот ему говорит: «Требуется одобрение от Г».

Тогда человек А идет к Г, а ему говорят: «У нас нет под рукой списка, так что...».

Тогда человек А идет...

Где же производство? Зато есть огромный поток людей!

Сотрудник Y получает послание от сотруднику Z, который отсылает его к...

Тот отсылает его к ...

Где же производство? Зато есть огромный поток посланий!

Такая система, модная в большинстве бюрократических структур, даже имеет свое название. Она называется «система отфутболивания».

Никто не предоставляет услуг. Ни одна ситуация не разрешается окончательно.

ПЕРЕДЕЛЫВАНИЕ

Когда эта болезнь более или менее излечена, может появиться новая ситуация. Развивается сервисное факсимиле (которое человек использует, чтобы сделать других неправыми).

«Ты сделал это неправильно!», - раздается крик. Затем появляется требование переделать.

Это толкает организацию назад к «НЕ ДЕЛАЙ РАБОТУ, ИНАЧЕ ТЕБЕ БУДЕТ ОБЪЯВЛЕН ВЫГОВОР».

И снова увеличивается движение частиц и снижается производство.

Людей, которые знают свои шляпы с самого начала и предоставляют услуги, не приходится заставлять переделывать.

ЗАБИРАНИЕ ШЛЯПЫ

Когда старший руководитель не знает всех шляп и относящихся к ним обязанностей, то он распределяет обязанности неправильно.

Он забирает у людей шляпы, которые были им даны. Результатом является отсутствие услуг.

Когда руководитель знает все шляпы, оргсхему, функции подразделений и частей организации, а также текущие программы, то он правильно распределяет обязанности, и производство идет вверх, а движение частиц - снижается.

ОШИБКИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА

Когда сотрудники отдела персонала не знают всех шляп, они распределяют обязанности неправильно. Некоторые известные мне военные организации довели это до уровня высокого искусства.

Это увеличивает время, необходимое на обучение шляпам и на обучение на других курсах. Это увеличивает путаницу.

Это сокращает производство и усиливает движение частиц. Чтобы увеличить производство и уменьшить движение частиц, необходимо провести проверки всем сотрудникам отдела персонала по тем шляпам, которые они распределяют. Тогда они будут их знать.

«МУЗЫКАЛЬНЫЕ СТУЛЬЯ»

Игра в «музыкальные стулья» внутри организации - частые перестановки с поста на пост, использование различных областей организации в качестве резервов персонала - приводит к сокращению услуг и, таким образом, к сокращению объема производства и увеличению движения частиц.

Существует скрытый метод игры в «музыкальные стулья». Ходите вокруг и спрашивайте людей, не хотят ли они перейти на другие посты. Это лишает их стабильности, заставляет их чувствовать, что они находятся на полпути между различными постами, уменьшает объем предоставляемых услуг, производства и увеличивает движение частиц.

Лень, странная экономия и недостаток мастерства при НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА во всех случаях являются изъяном, лежащим в основе «музыкальных стульев».

Решение проблемы - НАНИМАТЬ ПЕРСОНАЛ.

Вероятно, можно изобрести и другие способы помешать предоставлению услуг и заставить всех работать как сумасшедших, но вышеописанные являются основными.

Чтобы увеличить производство и уменьшить объем того, с чем нужно работать, жизненно важно выполнять следующее:

А. Нанимать людей и ставить их на посты.

Б. Обучать обязанностям их постов, обеспечивать изучение ими всей теории и прохождение всей практики, включая тренировки по посту.

В. Убеждать его предоставлять услуги, которые ожидается, что он будет предоставлять как сотрудник, занимающий данный пост.

Г. Если это руководитель, то он должен быть хорошо осведомлен о шляпах своих подчиненных, об оргсхеме, функциях, а также целях подразделений и частей организации, а также о текущих программах.

Д. Помогать указателями, направлениями и формами, которые направляют публику, потоки работы внутри и вне организации по правильным маршрутам к надлежащим терминалам, которые выполнят все до единого надлежащие действия.

Хотите повысить объем производства и снизить уровень загруженности? Тогда вводите в действие, вводите и вводите это инструктивное письмо!

Л. РОН ХАББАРД
Основатель