Судя по наблюдениям, отдел персонала (с критической точки зрения) – это «подразделение, в функции которого входит создание хаоса в одной области организации в попытках устранить путаницу с персоналом в другой области организации».

I have always followed a doctrine of hiring or recruiting in excess.

Пример: мы только что создали отделение 6. В нём работают два человека. Организация страдала от того, что отделение 6 не функционировало. Теперь наконец-то мы поместили туда двух сотрудников и их начали обучать. В то же самое время нехватку в персонале испытывает ЦФ. Отдел персонала «решил» проблему с ЦФ, переведя тех двух ребят из отделения 6 в ЦФ, отделение 2. Тут-то всякому прогрессу, связанному с отделением 6, и конец.

There is a heavy turnover in personnel. There are many stresses in human society.

Так при решении одной проблемы была создана другая.

You lose people from all ranks, particularly toward the top. Early on, for instance, I never could keep a secretary. Because she’d been my secretary, she could get a big-pay job (one of them $10,000 a year) from a bigwig. Or some young man had to marry her (and divorce her when she was no longer so glamorously placed). Anyway she was trained and had become an executive secretary. The only one I know of who didn’t go UP had a commie husband making sure she went down.

Кроме того, известен один факт: чтобы обучить человека для работы на посту и привести этот пост в порядок, требуется какое-то время. Поэтому из-за быстрых перемещений с поста на пост обучение работе на посту, равно как и компетентность идут коту под хвост.

So the higher they go

У нас это называется «музыкальными стульями». Это игра, в которой люди быстро перебегают с места на место.

A. The more altitude they have that has market value, and

Поэтому такие перемещения вредят не только организации (третьей динамике), но и самому человеку (первой динамике).

B. The more stress that hits them and blows them apart.

Несколько раньше имело место нечто похожее. Стоило только техническому отделению обучить какого-нибудь одитора, как отдел персонала переводил его на административный пост.

This is true of auditors. You’ll lose three times as many Class VIIIs as you lose Class Vis. You’ll lose three times as many Class Vis as you do Class IVs. Etc. And you’ll lose more auditors than you will admin people.

Поскольку одиторы проходили только техническое обучение и не проходили обучения по КРО, ответственными на постах становились одиторы, не прошедшие никакого административного обучения, и они из-за своего невежества разрушали форму организации и наносили вред производству.

Therefore you have to be very careful indeed who you send for full-time, expensive technical training. You have to ask these questions:

Совсем недавно я был свидетелем такого случая: один сотрудник обучалсяполный день на одитора класса VI (это очень дорогостоящее обучение), а когда он вернулся, его сделали ИС ОХС. Однако он вообще не проходил КРО.

A. Is the candidate a uniformly good HDC auditor?

Используя техническое отделение как «резерв персонала» и ставя людей, получивших техническое обучение, на административные посты, мы тем самым наносим вред в двойном размере – организации, как производящей единице, и форме организации, поскольку не обучаем административной технологии (КРО) тех людей, которых впоследствии собираемся ставить на административные посты.

B. Is the candidate scheduled for a technical post?

Эти ошибки (или преступления) отдела персонала приводят к тому, что каждый штатный сотрудник страдает от того, что упал доход, упала зарплата, ухудшились условия и от того, что он менее успешен. Сомневаюсь, что сейчас, когда я пишу эти строки, в мире есть хоть одна организация, где эти ошибки (или преступления) не совершаются.

C. Is the candidate a fast study by record?

Обучать кандидата на пост ИС ОХС на курсах КРО или ОКФР полный день было бы разумно. На одитора класса VI – нет! Если вы рассмотрите обратную ситуацию, то начнёте понимать, о чём я говорю: мы обучаем нового сотрудника только по КРО и ставим его проводить одитинг. Это, конечно же, обернётся катастрофой. Последствия будут столь же катастрофическими, если поступить наоборот: взять одитора класса VI, не прошедшего КРО, и поставить его на пост секретаря местного ОХС!

D. Is the candidate uninvolved with anti-Scientology or non-Scientology connections such as wife or family?

Существует оптимальное состояние – это когда руководитель является одновременно и опытным обученным администратором (КРО плюс работа на постах организации), и одитором. Однако большому количеству одиторов придётся серьёзно потрудиться в организации прежде, чем это станет возможным.

E. Is the candidate out of personal debt?

F. Does the candidate have a good record of keeping his promises?

Приведённые ниже ошибки существуют уже давно. Их допускают снова и снова. И они приближают гибель организации сильнее, чем что-либо другое.

G. Is the candidate willing to sign a new contract and note?

А. Создание дыры в одном месте, чтобы залатать дыру в другом.

H. Have the candidate’s stats been high on post or especially in auditing?

Б. Обучение человека для работы на техническом посту, а не на административном, и затем назначение его на административный пост.

I. Does the candidate stay with the org and not go into franchise?

В. Использование технического отделения в качестве «резерва персонала»: брать из него сотрудников, чтобы заполнить посты в других отделениях.

If the answer to all these is emphatically yes there is a chance that the org will benefit. If any of these are no, or if any are even maybe, then don’t do it. Find somebody who will be able to get a YES on every one. They are more numerous than you suppose.

Г. Быстрые перемещения с поста на пост.

This is also true for highly specialized admin training. The same list except for B (and is scheduled for an admin post and is a candidate for higher org admin training) applies rigorously.

Д. Допущение ситуаций, при которых подразделения организации остаются неукомплектованными.

Failing to establish these things first and getting it all understood, you can find yourself with all such funds expended and no highly trained personnel either.

Причина, по которой имело место такое положение дел, заключается в том, что не осуществлялся набор персонала и не проводилось надлежащее обучение.

The percentage of loss or incompetence discovered is hard to establish but is remarkably high. In the decade from 1960-1970, personnel turnover was quite heavy even in orgs that were booming.

Расширение организации зачастую сдерживается тем, что организация не набирает достаточно персонала, ошибочно считая, что так она экономит средства.

During that time staff staff auditing was at a minimum. The orgs were jittery under psychiatric inspired attacks. Dianetic tech was not in use until mid-1969. From 1966 to 1970 Scientology tech was quickie and the Grade and Class Chart not followed. Pay, after I ceased to be Executive Director, was low. Therefore you can make a list of things that have to be in hand to reduce heavy turnover.

«Если мы наймём хоть кого-то ещё, мы станем меньше получать». При этом полностью упускается из виду тот факт, что, если организация не будет нанимать больше людей, она обанкротится. Для того чтобы быть платёжеспособной, организация должна иметь определённый размер; у неё есть определённые расходы, которые возникают неизбежно, например аренда помещения. Поэтому требуется определённая сумма денег, чтобы организация могла функционировать. И всё же вопрос с персоналом может быть решён настолько плохо, что организация будет жить впроголодь.

1. Audit staffs well and train them for Staff Status.

Не так давно я услышал настоящий шедевр: «Нам не нужен регистратор, который бы осуществлял предварительную регистрацию. Мы всё равно не можем себе позволить содержать такого регистратора. Вы видите, преклиры и так уже у нас записаны на десять недель вперёд из-за того, что у нас не хватает одиторов, поэтому зачем же нам заниматься дальнейшим продвижением?» Всё это сопровождалось, конечно же, идиотской улыбкой. Завал у них превратился в «предварительную регистрацию».

2. Keep PRO area control in, in areas and in the org.

Организации различными путями фиксируют свой доход и препятствуют его увеличению. И первое, за счёт чего это делается, – это за счёт персонала.

3. Use Dianetics heavily and teach it well.

В каждой организации, в которой я работал Исполнительным директором, у меня возникали проблемы, связанные с набором персонала. В каждом случае проблема была создана изнутри.

4. Keep all Scientology tech materials in action with tapes and all materials and books in full use, well used, well taught.

Первое, что я слышал, это: «Ну, условная единица и так маленькая...» или «Никто никогда не просит взять его на работу».

5. Keep personal and sectional, departmental and divisional stats high.

Тут-то я и брался за дело. В конце концов я стал мастерски выходить из таких тупиков.

6. Keep the org recruited up.

Я спрашивал работника приёмной:

7. Keep personnel programed.

«Что вы говорите людям, которые заходят в поисках работы?» С эдаким коварством.

8. Hold the form of the org.

«А, этим... – слышал я в ответ, я говорю им, что мы, конечно же, не принимаем на работу».

9. Deliver an excellent, flubless product.

Я устанавливал линию, идущую от специально назначенного человека из отдела персонала прямо ко мне, и вскоре у меня набиралось достаточное количество штатных сотрудников. За тридцать дней моего управления одной организацией численность её персонала увеличилась с восьми до шестидесяти трёх человек, а через 60 дней её валовой доход поднялся с 50 фунтов стерлингов до 3.000. Причём я не делал ничего необычного. Это, конечно, создало жуткие проблемы, например с комнатами для одитинга, с классами, с тем, чтобы вводить людей в курс дела в отношении их постов. Пришлось побегать. Эта столь дорогая их сердцу кладбищенская тишина, которую там до этого так обожали, была нарушена!

10. Work for volume of training and processing as the org’s product.

В прошлом я много раз приходил к выводу, что для организаций характерно отказываться нанимать новых сотрудников и не пускать их в организацию. Я прихожу к такому же выводу и сейчас. Боюсь, опыт научил меня, что, берясь за решение проблемы с персоналом в организации, нужно класть в основу своих действий этот вывод и решать проблему с этой точки зрения.

As recruitment was also neglected and as contracts expired without being filled, we can add

Поэтому я, как правило, устанавливаю линию, которую нельзя заблокировать, и набираю новых людей на посты. Затем я добиваюсь, чтобы на постах проводилось обучение. И я каждый день лично провожу инспекцию в каждой секции и говорю с людьми, работающими в ней, о том, в чём они нуждаются, как у них идут дела, и поддерживаю производство в их секции.

11. Overrecruit always.

Коммуникаторы ЛРХ сообщают мне, что не могут добиться, чтобы руководители ежедневно проводили инспекцию в своих областях. И нехватка персонала свидетельствует о том, что другие люди не держат линии набора персонала широко открытыми и даже препятствуют решению этой проблемы.

If you have an idea you will need twenty people in the next six months, you had better take on at least forty and you will have your twenty. And double is a low figure.

Итак, вот то, что я делаю, когда управляю производящей организацией, и что делают не многие другие руководители:

1. Добиваюсь, чтобы осуществлялся набор персонала.

A firm hires a girl to write their letters. After 60 days they find she doesn’t do her job. So they get rid of her and hire another. And in 90 days find she can’t do her job. So they fire her and hire another.... That’s 150 days of no correspondence. It’s enough to ruin any firm. It’s costly.

A firm hires three girls feeling they need one.

At the end of 150 days they have one girl.

But they had 150 days of correspondence. And a profit.

Результатом всего этого всегда были вырастающие до небес статистики, зарплата, огромные резервы и превосходно предоставляемая технология.

The economical answer in terms of saved profit is keep up the production. Don’t fixate on personnel. Always do multiple personnel procurement.

Так что эти решения поистине волшебны.

In actual practice when you do this, you seldom fire anyone. They blow off or they were actually needed.

Я НЕ опустошаю техническое отделение, чтобы заполнить административное. Я НЕ поощряю переводы с поста на пост. Я НЕ создаю проблемы в одном месте тем, что перевожу сотрудника из этой области в другую. Я НЕ желаю слушать, что никто не обращается насчёт работы. И я не гублю один проект, снимая с него людей, чтобы начать другой.

If people are let go, you don’t just brush your hands of it. You in an organization can let them continue being programed while they hold an outside job, fix them up, get them trained and hire them later.

Я НАХОЖУ НОВЫХ ЛЮДЕЙ.

Modern society is very loose footed. The state pays them not to work (apparently only). The society is suppressively oriented. The push and pull of personal relationships is poor.

You are edged in upon a society of dying cultural values, encroaching drugs, threatened annihilation.

За каждым «невозможно» лежит какое-то огромное, невыявленное ПОЧЕМУ, из-за которого продолжает существовать кавардак. В одной области деятельности, где «не могли найти больше одиторов», исключили из церкви 60 процентов людей, работающих в районе деятельности! В другой области деятельности каждый раз, когда падал доход, увольняли 50 процентов персонала. Ещё в одной области деятельности персоналу сильно урезали зарплату и сокращали её ещё больше каждый раз, когда падал валовой доход. Ещё в одной области «никогда не могли найти нужных людей».

No one out there feels very safe.

Порой выяснениям отношений внутри организации уделяется намного больше внимания, чем самой организации.

This insecurity leaks into the org and people get pushed around or push people around.

В некоторых областях, чтобы разрешить проблемы персонала, вместо статистик руководствуются тем, что «принято в обществе».

Real or fancied wrongs occur.

Какова бы ни была причина, по которой организация не движется дальше, эта причина внутренняя. Дело не в какой-либо другой организации или каком-то вышестоящем управляющем органе. Причина эта кроется непосредственно внутри организации. Более того, она, должно быть, связана с тем, что с персоналом работают неправильно.

People are rather timid really.

Ни одна организация никогда не предоставляла услуги в таком количестве, в каком они требовались публике. Если бы вы продолжали расширяться со скоростью увеличения спроса, предоставляя услуги очень высокого качества (не забывайте об этом), то ваша организация расширилась бы до сотен и даже тысяч сотрудников.

And the more the society buys the idea it’s a world of tooth and claw, the more it becomes so.

В тех организациях, где этого не происходит, расширение сходит на нет изза того, что ведётся неправильная работа с персоналом.

All this reflects into the picture of personnel.

Итак, просматривая всё это, мы обнаруживаем, что качество предоставляемого продукта определяет спрос, который на него возникнет, и что единственная вещь, отсутствие которой может сдерживать расширение настолько, что организация не будет поспевать за спросом, – это привлечение новых людей на работу, их обучение и обеспечение стабильного положения на посту, работа над тем, чтобы персонал производил, сохранение формы организации и поддержание производства.

You have to really work to keep orgs manned and trained up.

Если отдел персонала будет совершать упомянутые здесь ошибки (или преступления) и если орган управления не будет выполнять действия, указанные в перечисленных выше пунктах с 1 по 5 (которые в организациях выполняю я), произойдёт остановка.

You do this by

Верно, что организация – это сложная штука. Верно, что поддерживать качество на высоком уровне тяжело. Верно, что нужно работать. Но до тех пор, пока в организацию не НАЧНУТ ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ и пока с персоналом не НАЧНУТ РАБОТАТЬ, всё остальное не увенчается успехом. Так что это и есть слабое место.

A. Running a very good org

Недоукомплектованное отделение опустеет.

B. Delivering an excellent product

Недоукомплектованная организация будет плохо платить по счетам, и её дела будут плохи.

C. Keeping a steady inflow of new personnel

То, с чем нужно разобраться, – это работа с персоналом.

D. Training and processing well those you have.

If the 1 to 11 are in, in the org, then EXPANSION occurs and, losing hardly anyone, you have to scramble to keep up.

As the INCOME OF THE ORG DEPENDS WHOLLY ON ITS GDSes (Gross Divisional Statistics) and as these are wholly under the control of the org, then it’s obvious that the only finance trouble or pay trouble an org can have is by undermanning, undertraining and underproducing.

No great international GI slump has ever occurred unless there has been a long GDS slump. So it’s obvious that an undermanned org is asking for a cave-in.Much of this has been learned in recent years.

At this writing there is little or no recruitment by HCOs and training of staffs could be better.

But the lessons we learn, we learn and apply.

And so it is with personnel.