В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.

В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.

Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позво лять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнару жатся показатели того, что в нёмпоявляется какая то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начи нает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.

Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позволять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнаружатся показатели того, что в нём появляется какая-то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начинает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.

В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом. Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индиви дуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют. В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга. Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.

В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом.

Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.

Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индивидуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого-нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют.

Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.

В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга.

Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитор мог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.

Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.

В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.

Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.

Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше кры ши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.

Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.

Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.

Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот-вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому-либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитормог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.

Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоя щую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показа тели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.

В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.

Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.

Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше крыши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.

Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.

Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.

Затем ему будет необходимо только:

Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоящую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по-прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показатели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.

1. оставаться бдительным в отношении дев-ти и исправлять его (то, что идёт не по стандартным линиям; то, что идёт вразрез с оргполитикой; то, что не относится к шляпе, а также неисполнение приказов);

Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.

Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.

Затем ему будет необходимо только:

1. оставаться бдительным в отношении ИСР и исправлять его (то, что идёт не по стандартным линиям; то, что идёт вразрез с оргполитикой; то, что не относится к шляпе, а также неисполнение приказов);

Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по настоящему остановить падение или усилить подъём: а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции, б) не доверять графикам и показателям и в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.

Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.

Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.

Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТ РОГО ПОТОКА».

Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по-настоящему остановить падение или усилить подъём:

Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.

а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции,

Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.

б) не доверять графикам и показателям и

в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.

Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.

Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.

Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.

Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.