HCO Policy Letter of 8 April, 1965 states that org executives must come up through the grades.

At this particular date many org executives are Saint Hillers with Class VI or are Prov Cl VI.

Использование: руководители должны держать пачку этих инструктивных писем за 23 апреля 1965 года рядом со своим столом и прикреплять экземпляр к каждому полученному посланию или докладу, нарушающему это ИП. Руководитель должен отметить нарушенный абзац и вернуть ИП вместе с посланием или докладом штатному сотруднику.

These, of course, are working for their Grade VI Certificate and mostly passed through the lower grades before grade certificates existed.

Those persons who do not yet have Saint Hill training should go through the grades either before coming to Saint Hill or during their Saint Hill course.

Nothing in this policy letter however waives my right to order or run a power process on an executive whose case is not moving satisfactorily. Those working for grade VI whose cases are moving satisfactorily may of course continue.

Самые главные принципы по организационной политике следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА проводите расследование, чтобы узнать истинную причину проблемы. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружили после очень тщательного расследования всего дела и после того, как вы рассмотрели все возможные причины проблемы.

4. НИКОГДА не решайте проблему, решение которой уже предусмотрено в общей оргполитике.

5. ЕСЛИ кто-то считает, что оргполитика неправильная или сама является источником проблемы, то

а) необходимо, чтобы он полностью прочитал оргполитику;

б) продемонстрировал, какую ситуацию она разрешает;

в) изучил проблему, для которой, как он считает, оргполитика содержит неверное решение, с тем чтобы найти действительные источники проблемы, которую он пытается разрешить.

Вот первоначальная аберрация, что присутствует в тех ситуациях, которые улаживают неправильно:

6. ЧЕЛОВЕК НЕСПОСОБЕН РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК.

Пример:

Человек А видит, как другой человек, Б, роняет настенное зеркало и разбивает его. Он подает заказ на приобретение зеркала из более толстого стекла. На следующий день Б роняет стул с лестницы, и А подает заказ на покупку нового вида коврового покрытия для ступенек. Неделей позже Б на машине врезается в стену, и А предлагает новый дизайн стены. Если это продолжается, и сам А или его руководители никогда не выявляют Б, то в Организацию привносятся десятки необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения оргполитики! Почему? Человек А находится «ниже уровня источника» и не распознает причины своих проблем. Таким образом, его решения - искажение существующих ситуаций, и в результате они приводят к искажению технологии, оргполитики и приказов. Вскоре область вокруг человека А оказывается в абсолютном замешательстве. А что же Б? Он, вероятно, распространяет энтэту, при этом используя фразы, содержащие обобщения типа «говорят», «все знают» и так далее, и, таким образом, остается «незамеченным» за своими обобщениями. Лучше всего Б можно обнаружить по докладам о повреждении, когда бы ни произошло повреждение. По мере того как доклады складываются в файл Б как статистика, данный факт вскоре становится очевидным. Причина замешательства в области А - это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, убирает энтурбуляцию в группе и делает необычные решения ненужными, и только тогда оргполитика может быть внедрена.

Следовательно, мы получаем дополнительно некоторые самые главные принципы оргполитики:

7. НИКОГДА не принимайте заключений от подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте от подчиненного факты. ВСЕГДА.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любое заключение, которое предлагает подчиненный.

11. НИКОГДА не действуйте на основании данных, предоставленных подчиненным, пока вы не расследовали ситуацию полностью.

12. ВСЕГДА ведите свое расследование до тех пор, пока вы не найдете того нарушения основ оргполитики, с которого впервые началась проблема.

13. Заставить Саентологию работать в отношении преклиров и студентов - это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, как вы можете спасти сложившуюся в организации ситуацию.

14. Если Саентология не применяется точно в соответствии с БОХС и записанными на пленку лекциями, технология «уйдет» и спустя нескольких месяцев область закрутит в необычных решениях.

15. Самый быстрый способ для технического руководителя стать перегруженным работой состоит в нарушении принципов оргполитики, содержащейся в этом инструктивном письме.

16. Самый быстрый способ для технического руководителя попасть в неприятности состоит в том, чтобы принимать заключения одитора и предлагать тому решения.

Пример:

Инструктор говорит: «Процесс КО-0 не работает на определенных кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг по пересмотру?». Руководитель совершает серьезный промах, сказав «Да». Почему? Потому что инструктор не способен выявить студентов с разрывом АРО - он не может конфронтировать разрывы АРО. Следовательно, инструктор довольно часто позволяет проводить КО-0 на студентах с разрывом АРО. Правильным действием технического руководителя, и ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием, предпринимаемым по получении подобного доклада, будет немедленное проведение личного расследования ситуации. Уже рассмотрение папок кейсов студентов выявит, что инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные промахами новых студентов-одиторов в цикле общения, а также нежелание инструктора проводить ассесмент по разрывам АРО (кто еще кроме него может проводить такой ассесмент на курсе Уровня ноль?), но иногда проводит R6EW на студентах, выдавая его за «ассист от непонятого слова». Я думаю, этой неприятности достаточно, чтобы навлечь на начальника ураган неприятностей, хотя бы даже из-за сбежавших студентов и отсутствия новых людей, записавшихся на курс! (Это реальный пример. Конечным результатом стал созыв комитета по расследованиям на технического руководителя и инструктора, на первого - за предложение исказить оргполитику и технологию и их искажение, на второго - за навязывание одитинга (вместо проведения ассесментов) студентам Уровня ноль. Созвать комитет вынужден был их технический руководитель, поскольку ни один из них не принимал приказов, чтобы исправить описанную ранее ситуацию, они просто продолжали сбивать с толку студентов.)

17. Если вы хотя бы на мгновение допустите мысль, что сотрудник, который не желает или не может следовать понятной, определенной оргполитике, будет тем не менее следовать вашим приказам, вы размечтались.

18. Первое, что вы должны знать о сотруднике, который склонен к действиям не в соответствии с оргполитикой, заключается в том, что ни одно из ваших указаний не будет исполнено, ни обычное, ни необычное.

19. Обратите внимание: если они не могут применить совершенно очевидную оргполитику, то они определенно не смогут выполнить и краткий приказ.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть сотрудники, которые не способны видеть причин происходящего, у вас постоянно все будет идти кувырком.

Ни одна проблема, которую преподнесли вам для разрешения, не является настоящей проблемой. В случае с А и Б, приведенном выше, преподнесенной проблемой было «Как получить более долговечные вещи». Ее нельзя было решить, поскольку проблема была определена неправильно, такой проблемы не существовало.

Вот правильно поставленная проблема:

«Как заставить Б прекратить ломать все, что находится в его поле зрения». Начальник, вообще не видя Б (не находясь с ним рядом), принимая проблему и заключение от подчиненного (А) вскоре оказался вовлеченным в бесконечное обсуждение того, «как получить более долговечные вещи». Она никогда не разрешится, поскольку это не является проблемой. Более того, любой приказ, который начальник отдает А, также никогда не проводится в жизнь без сумасшедшего искажения. Почему? А, будучи неспособным видеть источники чего-либо, не может также увидеть источник и в своем начальнике и в действительности принимает приказы от любого прохожего! Студентов, преклиров и мусорщика.

21. Основная проблема управления, таким образом, заключается в слепоте людей в отношении причин. В организации тот, кто не может видеть причину проблемы, не может ее и решить, поскольку, чтобы ее решить, необходимо увидеть ее причину!

22. И решение для всего этого содержится в принципах оргполитики, изложенных в этом инструктивном письме.

23. И одитирование людей, вплоть до того как они станут способными воспринимать и воспринимать причины происходящего, является главным решением всех проблем.

24. Пока вы не поднимете их до такого уровня, вы используете любой необходимый механизм, чтобы заставить их следовать приказам. Только таким образом они когда-либо смогут чего-то добиться.

25. Когда происходит отход от технологии, когда бюллетеням ОХС не следуют или данные записанных на пленку лекций не знают и не используют в точности, дорога к выходу перекрыта.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

27. Поскольку, когда вы позволяете людям иметь такое право, они преграждают дорогу остальным.

28. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, -это клир. Но пока клир не обучен саентологической технологии и админу, вы не можете принимать его голос в вопросах, относящихся к организации.

Такова истина.

И поэтому мы собираемся добиться полного успеха.

29. Если мы будем непреклонны, мы добьемся успеха, мы добьемся.

(Примечание: под организационной политикой понимается та политика, которая делает организацию организацией, сохраняет высокую скорость ее потоков и добивается, чтобы ее структура оставалось незапутанной. При отсутствии этой оргполитики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)