Характерная черта плохого продвижения – это «слишком мало и слишком поздно».

Вероятно, самая досадная и наиболее подавляющая ошибка, которая может быть совершена теми, кто занимается продвижением или выполняет другие действия по СО, – это запланировать мероприятие или объявить о нём совсем незадолго до даты проведения, слишком поздно, чтобы кто-либо мог прийти на это мероприятие.

Чтобы в организации уменьшить движение и загруженность людей работой, нужно:

Типичный доклад: «Только пятьдесят человек пришло на конгресс. Я полагаю, его тема просто никого не заинтересовала».

1. Добиться, чтобы люди знали свои шляпы.

Руководитель, который слышит такие объяснения, имеет все основания подозревать, что настоящим «ПОЧЕМУ» является «слишком мало и слишком поздно». Он будет прав на 95 процентов, даже не вдаваясь в дальнейшие расспросы.

«Когда вы объявили о том, что конгресс состоится 1-го июля?» Как правило, ответ, соответствующий действительности: «25-го июня»!

«Сколько приглашений было разослано?» Как правило, ответ, соответствующий действительности: «Пятьсот... потому что ФП...»

«Какие ещё действия по продвижению были предприняты?» Как правило, ответ, соответствующий действительности: «Никаких».

Производство, что касается завершённых циклов, невероятно увеличится. Объём работы упадёт.

Причина, из-за которой на конгрессе присутствовало только пятьдесят человек, состоит в том, что «было предпринято слишком мало действий по продвижению и о конгрессе было объявлено слишком поздно, чтобы кто-нибудь мог прийти».

Почему?

Зачастую этот фактор скрыт из вида. Выдвигаются другие, более драматичные причины, а не настоящие «ПОЧЕМУ». «В тот же день был футбольный матч». «О нас идёт дурная слава». «Против нас развёрнута кампания». «Пресса...» Болтовня, болтовня, болтовня. Всё это ложь. Просто действий по продвижению было сделано слишком мало, и сделаны они были слишком поздно.

«Никто не пришёл на обед для особо важных персон».

Если все штатные сотрудники будут иметь склонность к тому, чтобы не предоставлять услуги, то количество людей и посланий возрастёт по меньшей мере раз в пятнадцать, а объём производства спустится практически до нуля.

Правильная реакция на это:

Посмотрите на это. Человек А идёт к сотруднику X за какой-либо услугой. Терминал X говорит: «Я не могу вам заплатить, потому что ФП…». Тогда человек А обращается к другому сотруднику, а тот ему говорит: «Требуется одобрение от Г». Тогда человек А идёт к Г, а ему говорят: «У нас нет под рукой списка, так что…». Тогда человек А идёт…

«Когда вы разослали приглашения?» – «Ну, понимаете, ФП вообще не выделило нам денег на марки, так что...»

Где же производство?

«КОГДА вы разослали приглашения?» – «Утром того же дня, когда должен был состояться обед».

Зато есть огромный поток людей!

«Были ли они напечатаны типографским способом?» – «Нет, мы, вообще-то, размножали их на мимеографе».

Сотрудник Y получает послание отк _______. Он отсылает его к сотруднику Z, который отсылает его к… Где же производство?

Само по себе является загадкой, почему в 95 процентах случаев мероприятия терпят неудачу именно из-за того, что «продвижение было осуществлено в последний момент без надлежащего планирования, без проверки правильности адресов, приглашения были не слишком шикарно оформлены и разосланы в недостаточном количестве».

Зато есть огромный поток посланий!

Нехватка сотрудников в секции СО – это объяснение, к которому можно отнестись наименее строго.

Такая система, модная в большинстве бюрократических структур, даже имеет своё название. Она называется «система отфутболивания».

В действительности СО примерно на 80 процентов состоят из подготовки мероприятия и примерно на 20 процентов из самого мероприятия.

Никто не предоставляет услуг. Ни одна ситуация не разрешается оконча тельно.

Если процесс подготовки мероприятия не спланирован и полностью не проведён задолго до начала мероприятия, то оно провалится.

Импровизированные СО иногда необходимы. Но обычно эта необходимость возникает из-за отсутствия предусмотрительности, а также из-за того, что работа не велась упорно.

Когда эта болезнь более или менее излечена, может появиться новая си туация. Развивается сервисное факсимиле (которое человек использует, чтобы сделать других неправыми).

В отношении вышесказанного существует правило:

«Ты сделал это неправильно!» – раздаётся крик. Затем появляется требование переделать.

УСПЕХ ЛЮБОГО МЕРОПРИЯТИЯ ПРЯМО ПРОПОРЦИОНАЛЕН ТОМУ, НАСКОЛЬКО СВОЕВРЕМЕННОЙ БЫЛА ПОДГОТОВКА.

Это толкает организацию назад к «НЕ ДЕЛАЙ РАБОТУ, ИНАЧЕ ТЕБЕ БУДЕТ ОБЪЯВЛЕН ВЫГОВОР».

Другими словами, плохая подготовка, проведённая слишком поздно, является причиной неудачного мероприятия.

И снова увеличивается движение частиц и снижается производство.

СО – это упорная работа. Но упорная работа в основном осуществляется до того, как публика увидит её результат. Работать на самом мероприятии чрезвычайно легко.

Людей, которые изначально знают свои шляпы и предоставляют услуги, не приходится заставлять переделывать.

Вы видите прекрасную постановку, эти безупречные представления, проведённые без сучка, без задоринки. Кажется, будто для их проведения совершенно не требуется усилий. А КАЖЕТСЯ, что для их проведения совершенно не требуется усилий потому, что заблаговременно был проделан невероятный объём подготовительной работы.

Чтобы мероприятие посетило большое количество людей, его необходимо спланировать и отрепетировать, а также объявить о нём задолго до самого события.

Когда старший руководитель не знает всех шляп и относящихся к ним обязанностей, то он распределяет обязанности неправильно.

Даже об обеде должно быть объявлено по меньшей мере за неделю.

Он забирает у людей шляпы, которые были им даны. Результатом является отсутствие услуг.

Специалисты по СО, которые не работают упорно над планированием мероприятий и проведением репетиций, которые не объявляют о мероприятиях заблаговременно и не организуют достаточного продвижения, терпят неудачи.

Когда руководитель знает все шляпы, оргсхему, функции подразделений и частей организации, а также текущие программы, то он правильно распределяет обязанности, и производство идёт вверх, а движение частиц – снижается.

Таким образом, провалы в сфере СО случаются из-за того, что планирование, репетиции и продвижение мероприятий осуществлялись недостаточно хорошо и это не было сделано заблаговременно.

Следовательно, успех мероприятий, проводимых специалистами по СО, наилучшим образом обеспечивается сбором данных, чётким планированием, упорной работой на репетициях, своевременными объявлениями о проведении данного мероприятия и действиями по продвижению, проводимыми в достаточном объёме.

Когда сотрудники отдела персонала не знают всех шляп, они распределяют обязанности неправильно. Некоторые известные мне военные организации довели это до уровня высокого искусства.

Даже мероприятие-сюрприз должно быть подготовлено именно таким образом, и в подготовке этого мероприятия не участвуют только те, кому этот сюрприз предназначен.

Это увеличивает время, необходимое на обучение шляпам и на обучение на других курсах. Это увеличивает путаницу.

Поэтому собирайте данные, в соответствии с которыми будет осуществляться планирование, хорошо планируйте, составляйте программы, выполняйте всю необходимую канцелярскую работу, объявляйте о мероприятии заблаговременно, добивайтесь того, чтобы все, кто задействован в этом мероприятии, упорно репетировали до тех пор, пока они не будут безупречно делать то, что должны, и затем проводите мероприятие.

Это сокращает производство и усиливает движение частиц.

И вот, пожалуйста, «спонтанное» мероприятие имеет огромный успех.

Чтобы увеличить производство и уменьшить движение частиц, необходимо провести проверки всем сотрудникам отдела персонала по тем шляпам, которые они распределяют. Тогда они будут их знать.

Не имеет значения, проводите ли вы марш протеста, пресс-конференцию или конгресс, начинаете предоставлять новый курс, организуете обед для особо важных персон или даже просто для друзей, – для того чтобы это мероприятие имело успех, необходимо его подготовить и широко о нём объявить задолго до момента проведения.

Есть могилка, где похоронен проваливший дело специалист по СО. На надгробном камне написано: «Джордж Бэклог*Бэклог: выдуманная фамилия, которая к переводе с английского означает «завал».. Слишком мало и слишком поздно». Его пришлось пристрелить, потому как он подложил компании свинью.

Игра в «музыкальные стулья» внутри организации – частые перестановки с поста на пост, использование различных областей организации в качестве резер вов персонала – приводит к сокращению услуг и, таким образом, к сокращению объёма производства и увеличению движения частиц.

Самое заурядное мероприятие, которое было надлежащим образом подготовлено, о котором было своевременно и надлежащим образом объявлено, будет иметь больший успех, чем самое пышное импровизированное мероприятие.

Существует скрытый метод игры в «музыкальные стулья». Ходите вокруг и спрашивайте людей, не хотят ли они перейти на другие посты. Это лишает их стабильности, заставляет их чувствовать, что они находятся на полпути между различными постами, уменьшает объём предоставляемых услуг, производства и увеличивает движение частиц.

В следующий раз, когда вы увидите пустые места в зале, вспомните об этом ИП и примените его. Или, что даже лучше, делайте всё правильно с первого раза.

Лень, странная экономия и недостаток мастерства при НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА во всех случаях являются изъяном, лежащим в основе «музыкальных стульев».

Решение проблемы – НАНИМАТЬ ПЕРСОНАЛ.

Вероятно, можно изобрести и другие способы помешать предоставлению услуг и заставить всех работать как сумасшедших, но вышеописанные являются основ ными.

Чтобы увеличить производство и уменьшить объём того, с чем нужно рабо тать, жизненно важно выполнять следующее:

А. Нанимать людей и ставить их на посты.

Б. Обучать обязанностям их постов, обеспечивать изучение ими всей теории и прохождение всей практики, включая тренировки по посту.

В. Убеждать его предоставлять услуги, предоставление которых от него ожи дается как от сотрудника, занимающего данный пост.

Г. Если это руководитель, то он должен быть хорошо осведомлён о шляпах своих подчинённых, об оргсхеме, функциях, а также целях подразделений и частей организации, а также о текущих программах.

Д. Помогать указателями, направлениями и формами, которые направляют публику, потоки работы внутри и вне организации по правильным мар шрутам к надлежащим терминалам, которые выполнят все до единого надлежащие действия.

Хотите повысить объём производства и снизить уровень загруженности? Тогда вводите, вводите и вводите в действие это инструктивное письмо!