---Серия Персонал, 2

Если для персонала не составляются программы, то в организации воцарится хаос.

Когда мы говорим о персонале, мы не можем не затронуть такие вопросы, как обучение, опыт и пригодность.

Отдел 13 был создан для того, чтобы персонал мог «совершенствоваться», или улучшаться.

Для этого составляются программы.

I have always followed a doctrine of hiring or recruiting in excess.

ОХС должен сделать известной информацию о том, какие сотрудники ему понадобятся в следующем году. А также какие и в каком количестве уже имеются.

There is a heavy turnover in personnel. There are many stresses in human society.

Отдел 13 должен определить, какие программы необходимо составить. Он устанавливает доску, помещает на неё имена сотрудников и убеждается, что они учатся (не полный день) и обучаются для работы на следующем посту. Отдел 13 следит за тем, чтобы это осуществлялось.

You lose people from all ranks, particularly toward the top. Early on, for instance, I never could keep a secretary. Because she’d been my secretary, she could get a big-pay job (one of them $10,000 a year) from a bigwig. Or some young man had to marry her (and divorce her when she was no longer so glamorously placed). Anyway she was trained and had become an executive secretary. The only one I know of who didn’t go UP had a commie husband making sure she went down.

Изучив какой-то период расширения, существовавший в прошлом, сотрудники ОХС смогут легче предсказать, что именно будет необходимо. Любой сотрудник в организации обычно осознаёт, в какой области не хватает персонала и какие посты не заняты, потому что им это постоянно приносит неприятности. Так что если сотрудники ОХС не могут, исходя из своих записей, определить такие области в организации, то они легко могут провести опрос.

So the higher they go

Если ОХС организации работает неэффективно (не нанимает персонал и не составляет для него программы), организация уже находится в очень невыгодном положении, в ней уже чрезвычайно мало персонала и крайне недостаточно обучения. Но тем не менее, если кто-то попытается справиться с этим, осуществляя внезапные переводы сотрудников с поста на пост, то разрушится вся организация.

A. The more altitude they have that has market value, and

Вот правильный способ действия:

B. The more stress that hits them and blows them apart.

1. Подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются.

This is true of auditors. You’ll lose three times as many Class VIIIs as you lose Class Vis. You’ll lose three times as many Class Vis as you do Class IVs. Etc. And you’ll lose more auditors than you will admin people.

Therefore you have to be very careful indeed who you send for full-time, expensive technical training. You have to ask these questions:

A. Is the candidate a uniformly good HDC auditor?

B. Is the candidate scheduled for a technical post?

C. Is the candidate a fast study by record?

D. Is the candidate uninvolved with anti-Scientology or non-Scientology connections such as wife or family?

E. Is the candidate out of personal debt?

F. Does the candidate have a good record of keeping his promises?

Это не значит, что вы перемещаете всех сотрудников с их постов в организации. Это значит, что именно наиболее опытные сотрудники переводятся на более высокие посты.

G. Is the candidate willing to sign a new contract and note?

С этим связано несколько правил:

H. Have the candidate’s stats been high on post or especially in auditing?

СТАРАЙТЕСЬ ОСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ, ОБУЧЕННЫХ ТЕХНОЛОГИИ, В ТЕХНИЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ.

I. Does the candidate stay with the org and not go into franchise?

СТАРАЙТЕСЬ ОБУЧАТЬ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО АДМИНИСТРАТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ.

If the answer to all these is emphatically yes there is a chance that the org will benefit. If any of these are no, or if any are even maybe, then don’t do it. Find somebody who will be able to get a YES on every one. They are more numerous than you suppose.

Есть способы потратить впустую столько учебного времени, что организация развалится. Обучить человека до Класса VI и поставить его на пост в отделения по работе с публикой. Обучить исполнительного секретаря по работе с публикой и перевести его на техническое обучение. В составлении программ могут быть допущены самые разнообразные нелепые ошибки – все они дорого обходятся организации. Все эти ошибки сводят на нет усилия отдела персонала (отдела 1) и отдела усовершенствования персонала (отдела 13), направленные на достижение целей этих отделов. Один из очевидных способов впустую потратить время на обучение – это бесплатно обучить человека, который не подписал никакого контракта и никакого обязательства по выплате. Но главный способ – это вообще не составлять программы и просто болтаться туда-сюда как полное следствие.

This is also true for highly specialized admin training. The same list except for B (and is scheduled for an admin post and is a candidate for higher org admin training) applies rigorously.

В обязанности отдела 1 входит следующее: справляться со всеми причинами, по которым мы не можем никого нанять в штат. Недавно я рассмотрел ситуацию в области, где существовала ужасная проблема с персоналом. Каждую неделю от 5 до 10 человек обращались по поводу приёма на работу. И только один или два человека оказывались «пригодными», что бы это ни означало. Это неправильное соотношение. Восемьдесят процентов людей непригодны? Может быть, десять процентов, но никак не восемьдесят.

Failing to establish these things first and getting it all understood, you can find yourself with all such funds expended and no highly trained personnel either.

Отдел 13 должен уладить следующую ситуацию: работа организуется так, что у сотрудников нет возможности обучаться неполный день. Примерно только 20 процентов сотрудников не желают обучаться. Около девяноста процентов сотрудников предпочтут вместо учёбы уладить дела на своём посту, если там слишком много работы, и это нормально. Но обычно причина нехватки времени на обучение заключается в том, что человека ставят на пост в дневной и в вечерней организации, и в том, что одного человека ставят работать в секцию адрессографа, в файлах которой 10 000 имён, и он должен поддерживать все адреса в должном порядке и обеспечивать их использование.

В это вносят свой вклад и отдел 1, и отдел 13, И ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ ПОКАЗАТЕЛЕМ ТОГО, ЧТО ОТДЕЛ 1 СОВЕРШАЕТ ГЛУПЫЕ ОШИБКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА.

The percentage of loss or incompetence discovered is hard to establish but is remarkably high. In the decade from 1960-1970, personnel turnover was quite heavy even in orgs that were booming.

Отдел 3 (отдел инспекций), исполнительные секретари или секретари отделений могут также внести беспорядок как в деятельность отдела 1, так и отдела 13. Из-за того, что эти терминалы не проводят инспекции и не управляют на основе статистик, в организации появляется много сотрудников, которые ничего не делают. Так что вы видите, что в отделе 22, к примеру, имеется 6 сотрудников и нет никакого производства, в то время как секретарь отделения бухгалтерии вынужден работать по ночам, чтобы справиться с работой в отделе 8, в котором недостаточное число сотрудников.

During that time staff staff auditing was at a minimum. The orgs were jittery under psychiatric inspired attacks. Dianetic tech was not in use until mid-1969. From 1966 to 1970 Scientology tech was quickie and the Grade and Class Chart not followed. Pay, after I ceased to be Executive Director, was low. Therefore you can make a list of things that have to be in hand to reduce heavy turnover.

Решение – статистики: честно подсчитанные статистики для каждого из сотрудников.

1. Audit staffs well and train them for Staff Status.

Может возникнуть такая ситуация, что в целом в организации имеется достаточное количество сотрудников, чтобы она могла работать, но треть сотрудников перегружена, а остальные ходят вокруг, создавая дев-ти. Это происходит из-за того, что там не следят за статистиками, не проводят ежедневные инспекции подразделений, или из-за безразличия руководителей.

2. Keep PRO area control in, in areas and in the org.

Я знаю одну организацию, в которой работают сорок четыре сотрудника, и для семидесяти пяти сотрудников существует потенциальный объём работы по предоставлению услуг. Естественно, у сотрудников не хватает времени на учёбу, поэтому для них нельзя составить программы. Тем не менее за статистиками не следят, их данные не используются, в организации не проводят инспекции, так что продукта производится столько, сколько могли бы производить двадцать сотрудников, и нет средств, чтобы платить зарплату сорока четырём сотрудникам (и уж тем более семидесяти пяти). Разгадка заключается в том, что во всей организации достаточно сотрудников, за исключением технического отделения! Публика идёт туда толпами. Она не может получить услуг. Поэтому у сотрудников нет зарплаты.

3. Use Dianetics heavily and teach it well.

Подобные дурацкие ситуации возникают, когда для сотрудников не составляют программ. Два года назад организация, о которой упоминалось выше, никого не обучала, работала как центр практики, и даже её сотрудники не получали одитинга. У всех одиторов истёк срок контрактов. ОХС и исполнительный секретарь организации сидели в замешательстве и ничего не предпринимали по этому поводу. Не было отдела 13, который мог бы составлять какие-нибудь программы для персонала.

4. Keep all Scientology tech materials in action with tapes and all materials and books in full use, well used, well taught.

Так что существует ещё один аспект, касающийся проблемы с набором персонала. Для ОХС жизненно необходимо набирать обученных одиторов СЕЙЧАС. Но к моменту написания этих строк ОХС даже не произвёл массовую рассылку полевым одиторам с приглашением заглянуть в организацию.

5. Keep personal and sectional, departmental and divisional stats high.

6. Keep the org recruited up.

Именно в этом и заключается роль отдела 14. Это проблема коррекции организации. А если даже в отделении квалификации нет сотрудников, то это является функцией исполнительного секретаря организации. Правильное решение проблемы заключается в том, чтобы усиленно набирать на работу обученных одиторов, а также просто сотрудников, и обеспечивать, чтобы в отделе 13 составлялись программы по обучению новых одиторов.

7. Keep personnel programed.

8. Hold the form of the org.

Вам следует осознать, что, какой бы трудной ни казалась проблема, она связана с деятельностью по набору персонала и с составлением программ. Внезапные переводы сотрудников с постов могут полностью разрушить организацию. И тем не менее, когда возникает необходимость справиться с неудачами организации в сфере производства, вы неизменно слышите:

9. Deliver an excellent, flubless product.

«Перевести!»

10. Work for volume of training and processing as the org’s product.

Я думаю, источником этого является сфера «психологии». Или, может быть, сфера профсоюзной деятельности. Если человек не может успешно справиться с обязанностями на своём посту, вы переводите его с этого поста. При этом предполагается, что у каждого человека имеется «пригодность» к чему-то. Она никогда не изменяется, так что вы пытаетесь добиться, чтобы пост подходил для человека; вы делаете это, подыскивая для него другой пост. Это полная ерунда. Гораздо более выгодно было бы добиться, чтобы человек стал способен работать на своём посту.

As recruitment was also neglected and as contracts expired without being filled, we can add

Проблемы, связанные с персоналом, пытаются решить путём переводов с поста на пост только в том случае, когда составление программ не дало результата (или вообще не осуществляется). Конечно же, опытные, способные сотрудники получают повышение в должности. Но если им не была составлена программа и если они не были обучены, будьте начеку! Сотрудник замечательно справлялся с обязанностями клерка центрального файла, но секретарь отделения распространения из него получился паршивый. Почему? Дело не в его личностных качествах. Дело в том, что никто не обучил его тому, как быть секретарём отделения распространения. Ему не составили программу.

11. Overrecruit always.

Повысить человека в должности и позволить ему потерпеть фиаско – это жестоко.

If you have an idea you will need twenty people in the next six months, you had better take on at least forty and you will have your twenty. And double is a low figure.

Перевод человека с поста из-за того, что он не справился со своими обязанностями, – это дисциплинарная мера, а не «приспосабливание человека к той работе, с которой он может справиться».

Утрата своего поста – это сильное потрясение. Не думайте, что это не так. Повышения и последующие понижения в должности происходят тогда, когда для сотрудников не были составлены программа. Поэтому и был создан новый отдел 13.

A firm hires a girl to write their letters. After 60 days they find she doesn’t do her job. So they get rid of her and hire another. And in 90 days find she can’t do her job. So they fire her and hire another.... That’s 150 days of no correspondence. It’s enough to ruin any firm. It’s costly.

Поэтому и была написана эта серия «Персонал».

A firm hires three girls feeling they need one.

At the end of 150 days they have one girl.

But they had 150 days of correspondence. And a profit.

The economical answer in terms of saved profit is keep up the production. Don’t fixate on personnel. Always do multiple personnel procurement.

In actual practice when you do this, you seldom fire anyone. They blow off or they were actually needed.

If people are let go, you don’t just brush your hands of it. You in an organization can let them continue being programed while they hold an outside job, fix them up, get them trained and hire them later.

Modern society is very loose footed. The state pays them not to work (apparently only). The society is suppressively oriented. The push and pull of personal relationships is poor.

You are edged in upon a society of dying cultural values, encroaching drugs, threatened annihilation.

No one out there feels very safe.

This insecurity leaks into the org and people get pushed around or push people around.

Real or fancied wrongs occur.

People are rather timid really.

And the more the society buys the idea it’s a world of tooth and claw, the more it becomes so.

All this reflects into the picture of personnel.

You have to really work to keep orgs manned and trained up.

You do this by

A. Running a very good org

B. Delivering an excellent product

C. Keeping a steady inflow of new personnel

D. Training and processing well those you have.

If the 1 to 11 are in, in the org, then EXPANSION occurs and, losing hardly anyone, you have to scramble to keep up.

As the INCOME OF THE ORG DEPENDS WHOLLY ON ITS GDSes (Gross Divisional Statistics) and as these are wholly under the control of the org, then it’s obvious that the only finance trouble or pay trouble an org can have is by undermanning, undertraining and underproducing.

No great international GI slump has ever occurred unless there has been a long GDS slump. So it’s obvious that an undermanned org is asking for a cave-in.Much of this has been learned in recent years.

At this writing there is little or no recruitment by HCOs and training of staffs could be better.

But the lessons we learn, we learn and apply.

And so it is with personnel.