В организации, которая очень значительно приблизилась к идеалу, у её организующего администратора в каждом отделении имеется организующий администратор, занимающий пост заместителя секретаря. Он собирает этих людей и говорит: «Вот так должны обстоять дела. Давайте получим продукт этих проектов. Что каждый из вас будет делать, чтобы добиться этого?»

Здравствуйте.

Администратор по продукту на данном этапе просто продолжает получать больше продукта.

Ввиду того что лекции, прочитанные на днях, были популярны, мы решили повторить представление специально для вас.

Всякий раз, когда я нахожусь в какой-либо организации, я делаю следующую неразумную вещь… и одна из причин, по которой она очень, очень действенна, когда применяешь её в организации… когда я нахожусь в организации, вы видите, как она вжих, и это происходит потому, что я никогда не испытываю жалости к организации. Я самый безжалостный администратор по продукту, о котором вы когда-либо слышали, абсолютно безжалостный. И если вслед за этим не предпринимаются действия по организации и не выполняются приказы, направленные на то, чтобы что-то организовать, мне приходится приниматься за коррекцию продукта и коррекцию построения, но я это делаю.

Это 23 января 21-го года от Дианетики, «Обзорный курс Флага для руководителя», Флаг.

Например, время от времени вы слышите, как начальник отдела процессинга, или К/С, или секретарь технического отделения говорит: «Мы не можем взять больше шести преклиров, потому что на большее у нас не хватит одиторов». И тут же вы видите, как я отдаю приказ отделу продвижения: «Немедленно продвигайте, чтобы заполучить всех преклиров, которых вы можете заполучить откуда бы то ни было»; регистратору: «Записывайте всех»; а секретарю технического отделения: «Ваше дело табак. Где та часть вашей шляпы, в которой говорится, что вы должны нанимать одиторов? Сколько вы знаете одиторов? Где они находятся? Притащите их сюда. Вероятно, пиковая нагрузка будет только через четырнадцать дней; у вас куча времени, чтобы нанять ещё двенадцать одиторов, полностью обучить их, ввести в курс дела и чтобы бюро недвижимости… кто там у вас занимается зданиями и так далее… чтобы они арендовали ещё два здания».

Однако я хочу поговорить с вами не просто потому, что хочу видеть ваши приятные, улыбающиеся лица, которые я всегда счастлив видеть, а потому, что теперь, прояснив, что же такое «администратор по продукту», мы стоим, как вы могли бы предположить, перед следующей преградой.

Что вы должны делать, если вы занимаетесь всем этим? Мы возвращаемся к анализу успешных действий, успешных действий.

Так вот, первым продуктом администратора по продукту является организующий администратор. Первым продуктом организующего администратора является секретарь местного ОХС. Первым продуктом секретаря местного ОХС является ОХС. А первым продуктом ОХС является построение.

Анализ успешных действий в данной области показывает, что успех обеспечивает абсолютная безжалостность администратора по продукту. Он никогда не думает об организации и никогда не думает о её возможностях, разве что о том, как использовать их на полную катушку. Если у него простаивает агрегат, который должен производить бунджуки, то, ей-богу, он должен начать производить бунджуки, даже если ему придётся поставить посыльного вращать ручку и послать уборщицу воровать сырьё.

Вообразите мой ужас, который я испытал в течение последних семидесяти двух часов, после того как понял, что имею дело с людьми, которые не знают, что такое построение. Ужас! Я думаю, это происходит потому, что внимание людей застревает на телах.

Приходится производить ужасную дезорганизацию, не так ли? И где ваш организующий администратор, который создаёт организацию… который обеспечивает, чтобы эта коррекция была на самом деле осуществлена, и который может восстановить прежний уровень организованности?

Так вот, много лет назад у нас были упражнения – очень интересные, – которые состояли в следующем: «Погладьте своё тело. И потрогайте своё тело. И посмотрите на своё тело. И посмотрите здесь по сторонам, и посмотрите на своё тело». Вам это знакомо? Я думаю, что вам придётся выполнить это упражнение, поскольку единственное, что мне удалось выяснить, – это то, что построенная структура состоит из некоторого количества тел. Это, разумеется, означает, что морг является идеальной построенной структурой.

По всей видимости, люди в организациях не выполняют те же самые действия организующего администратора, которые выполнял я. Коммуникаторы ЛРХ постоянно докладывают мне, что когда они имеют дело с руководителями организации, то наибольшие трудности у них возникают с тем, чтобы заставить их пройтись по своей части организации. Это по прямой линии докладов и так далее. Это ужасно! Это просто ужасно. Это предательство. Какого чёрта они там сидят? Зачем они сидят за своим столом? Руководители организации?

Так вот, это настолько ужасно, что я полагаю, это один из тех моментов, которые нужно прояснить организующему администратору. Поскольку, пока некоторые из этих моментов не были прояснены, мы не видели, чтобы работа организующего администратора была хоть сколько-нибудь эффективной. А когда эти… у нас уже есть небольшая история кейса, связанная с этим… когда этот момент был ему прояснён и… что ж, тогда всё стало получаться очень хорошо. Так что у нас есть удачный и неудачный опыт. В Бюро Флага мы имеем хороший опыт, а в техническом отделении

Единственное оправдание тому, что я сижу за своим столом, заключается в том, что у меня двадцать четыре часа в сутки имеются на вахте посланники и они носятся как черти. Это так. Но если я сижу за столом слишком долго, то этому нет оправдания; и всё же ко мне отовсюду сходятся линии, по которым поступает информация. И я обеспечиваю, чтобы эти… я обеспечиваю, чтобы эти линии продолжали действовать. Однако к кому ведут эти линии? Эти линии не обязательно… я и есть тот самый человек, который нарушает принцип разделения коммуникации на внешнюю и внутреннюю. Не знаю, мне это удаётся, но я не вижу, чтобы это удавалось другим. Я не знаю, почему это так, я не особенно продвинулся в решении этого вопроса. Однако я знаю, что мне очень не нравится, когда мне приходится слишком много заниматься продуктом 3 в то время, как мне необходимо носить некоторые из моих собственных шляп. Я знаю, что рано или поздно у меня возникнет неудовольствие по этому поводу – главным образом потому, что на этой дурацкой планете в сутках только двадцать четыре часа. Вы можете проделать лишь определённый объём работы. Конечно, это ещё и скверный постулат, ведь, как я уже говорил вам, Бог не смог бы справиться с этим постом, это невозможно. Вы и сами будете говорить это: «Бог не cмог бы справиться с этим постом». Если только вы не выслушаете очень внимательно, что я скажу вам, дети. Бармаглот…

Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.Административной организации Флага вовсе даже не хороший. Но вот что произошло: мы позволили Бюро Флага выпустить разъяснения на этот счёт, чтобы посмотреть, как они сработают, и они сработали. И этот момент не был прояснён в АОФ или… это Административная организация Флага… или в 4-м отделении АОФ (это техническое отделение) – это не было прояснено в этом подразделении, и дело с этим обстояло… Вы бы не поверили.

Суть в том, что есть способы жить с этим и есть способы делать это, и они вполне стандартны. И я не могу представить себе… это оскорбляет мою Р… я не могу представить себе, что человек, возглавляющий организацию, не располагает всевозможными механизмами, позволяющими ему оставаться в курсе того, что происходит в организации, или что руководитель хоть в какой-то степени полагается на послания. Обычно они предназначены для того, чтобы направлять информацию, расписания, что-то, что существует в письменном виде, то, что нуждается в одобрении, и тому подобные вещи. Послания не предназначены для того, чтобы приводить что-либо в порядок.

Так что то, о чём я вам сейчас говорю, имеет огромную важность, это не что-то малозначащее. И причина, по которой я так неожиданно объявил эту лекцию, состоит, как я уже сказал, не в том, что я хочу посмотреть на ваши радостные и улыбающиеся лица, а в том, чтобы дать вам кое-какую информацию, без которой вы не сможете жить!

И есть просто… если вы не полностью находитесь в общении с вашей организацией, то ею вообще невозможно управлять. Это просто оскорбляет мою Р, это невозможно.

Если вы, не располагая этими данными, попытаетесь использовать систему «администратор по продукту – организующий администратор», то вы потерпите неудачу как исполнительный директор, как командующий офицер, или как администратор по продукту, или как организующий администратор, или как секретарь ОХС, или как ОХС, и при этом вы не будете знать, почему «всё это не срабатывает». Но это что-то вроде одитора, который «забыл включить Е-метр». Это ужасно, но, очевидно, на это нужно обратить внимание; это нужно прояснить; это нужно оттренировать.

У меня есть группа людей, которые горят желанием делать дело, и они пишут мне обо всём, о чём, по их мнению, я должен знать. Здесь есть один отрицательный момент: нельзя действовать на основании докладов, когда они содержат слишком много энтэты и так далее; и всякий раз, когда вы действуете на основании подобного доклада, это выходит вам боком. Иногда я поступаю так и всегда раскаиваюсь в этом. Но благодаря этому информация продолжает поступать.

Так вот, администратор по продукту может довольно сильно запутаться, пытаясь провести грань между своей работой и работой своего организующего администратора, поскольку, разумеется, у него целый легион проблем, которые возникают на его линиях. Однако он обнаруживает, что занимается сиюминутными проблемами, чтобы получить продукт, а качество продукта снижается, и у него всё больше и больше неприятностей, и он очень сильно утомляется, и в конце концов он говорит: «Эта система почему-то не работает, и она слишком утомляет, и она слишком ужасна».

Кроме того, я способен посмотреть, что происходит, и для этого мне не требуется слишком много ходить. И благодаря этому я довольно надёжно держу руку на пульсе. Мы возвращаемся к разговору об успешных действиях. Как исполнительный директор я по меньшей мере раз в день обхожу всю организацию и разговариваю с каждым человеком в этой организации. Обычно я смотрю на вещи с точки зрения получения продукта; но всё же, поскольку сейчас у нас ещё не внедрена система «администратор по продукту – организующий администратор», я занимаюсь ещё и действиями по организации. Меня интересует, каков продукт этого человека; меня интересует, чем занимается именно он; меня интересует, что ему необходимо на посту, чтобы производить свой продукт. Здесь есть люди, которые видели, как я делаю это. Иногда я пропускаю день, но я знаю, когда я пропустил день, и знаю, когда мне необходимо получить дополнительную информацию.

И он будет не в состоянии спать по ночам, и он будет бродить по улицам или сидеть в парке, схватившись за голову, из-за перегрузки и разрывов АРО, которые нельзя проодитировать, поскольку он слишком измотан.

В результате выполняется функция организующего администратора, помимо всего того, что входит в функции администратора по продукту. Функция организующего администратора.

Мы с администратором по продукту Бюро Флага говорили об этом, когда увидели, что… это было ранним, ранним утром… когда увидели, что с этой системой что-то не так. И мы обсудили её, рассмотрели с разных сторон, исходя из того опыта и тех способов её использования, которые у нас уже имелись, и мы в конце концов обнаружили причину. И очевидно, что это правильная причина. Понимаете, мы обнаружили «почему», и когда мы применили это «почему», получилось ли всё как надо? И ответ на этот вопрос – «да».

Организующий администратор должен ежедневно проводить в организации инспекцию, выясняя, как идут дела у штатных сотрудников, замечая случаи неошляпленности или небольшой неошляпленности, и, если имеются какие-либо трудности с этим, он должен быстро надевать на них шляпы.

Так что я говорю вам о чём-то достоверном, я говорю о том, что проверено на опыте.

Вы обнаружите, что шляпа – это главное, что утрачивается. Судя по всему, мы неожиданно создали целую шкалу шляп. Я не давал названия ничему из этого. Это было спонтанно изобретено где-то здесь, на корабле. Существует мгновенное ошляпливание, мини-шляпы и полные шляпы. Новая номенклатура. Мгновенное ошляпливание – это действие, которое заключается в том, что вы быстро ставите кого-нибудь на пост, и этот человек должен принять на себя нагрузку этого поста и так далее. Вы говорите ему, что он должен делать. Это просто мгновенное ошляпливание. Вы говорите человеку, как называется его пост и что он должен делать на этом посту. Мгновенное ошляпливание – тр р р р – и говорите ему взяться за работу.

И от этого «почему» нельзя просто отмахнуться, сказав, что это незнание организации со стороны организующего администратора или что-то в этом роде. И что касается организующего администратора, то тут нет никакого стыда, вины и сожаления. Вопрос вот в чём: «Что должен знать организующий администратор и что он должен делать?» Поскольку, понимаете, он может знать сотни миллионов деталей, а ему… ему на самом деле нет необходимости их знать.

А затем, конечно, могут прийти сотрудники ОХС… если человека действительно собираются поставить на этот пост… могут прийти сотрудники ОХС, и первое, что они делают, – это дают ему мини-шляпу. И если требуется где-то более тридцати минут, чтобы ошляпить его по мини-шляпе, то, вероятно, что-то не так либо с ОХС, либо с этим сотрудником. И потом они составляют программу его полного ошляпливания. Такова последовательность.

Изначально мы разъясняли это таким образом: организующий администратор – это заводила. Это, это чертовски быстро изменило ваш взгляд на него, не так ли? Да, организация состоит из тел и шляп, да, но… Давайте посмотрим на это. Он – заводила.

Если человек полностью ошляплен, он получает соответствующий сертификат. Это всегда упускалось. Кому выдали сертификат и за что, за прохождение какой шляпы? На самом деле это должен делать отдел сертификатов и наград, он должен вести учёт этого.

Так вот, в наших организациях – в особенности в наших – мы занимаемся разрешением мировых проблем. Но кто позаботится о наших людях? Организующий администратор. Когда они перегружены работой, когда они заболевают, когда они испытывают слом и нуждаются в том, чтобы кто-то их поддержал, кто это будет? Естественно, организующий администратор. Когда им платят слишком мало, и они работают слишком много, кто это улаживает? Естественно, организующий администратор.

Тем не менее организующий администратор не просто интересуется организационным аспектом, не обращая при этом никакого внимания на самих людей. Организующего администратора интересует сам человек: как у него идут дела, как у него успехи, способен ли он выполнять свою работу, как у него со здоровьем, не перегружен ли его пост, не нужна ли ему помощь, или, возможно, его пост не загружен и к нему не приходят никакие частицы.

Но чтобы делать подобные вещи, организующий администратор должен иметь… речь идёт не о том, что он является капелланом, это далеко не так. Но это одна из тех вещей, которые он должен делать, и этот маленький момент мы поняли тогда. Мы внезапно осознали это, когда обсуждали этот вопрос… этот момент, в котором организующий администратор может потерпеть неудачу.

Как идут дела у этого человека? Быть может, ему нечего делать на посту, так что он умирает от скуки? Быть может, его пост чрезмерно завален работой и дела у него идут всё хуже и хуже?

Организующий администратор, постоянно общаясь с администратором по продукту, может… он наберёт ту скорость, которая нужна, чтобы попытаться организовать дело, с тем чтобы не отставать от администратора по продукту, это уж точно. На самом деле он должен действовать с некоторым опережением. «Мы собираемся увеличить нагрузку на это отделение. Производство увеличивается». Что ж, организующий администратор должен действовать с некоторым опережением.

Давайте сведём это к выявлению ухудшения… к продукту 3. Организующий администратор каждый день обходит организацию и встречается со всеми в организации, и это, конечно же, даёт ему возможность… он не отнимает время этих людей, он не беседует с ними слишком долго… и это даёт ему возможность узнать, что происходит в организации. Ему необходимо знать каждого. Ему необходимо знать, чем занимается каждый, чтобы иметь возможность немедленно выявить любое отклонение от идеальной картины. Но ему также интересно, получает ли человек свою зарплату и сталкивается ли он с какими-либо трудностями.

Вы действуете так же, как при предупреждении об ожидаемом интенсивном движении. Первым, кто начинает действовать, должен быть организующий администратор. А не администратор по продукту, он занимается этим «после факта». Таким образом, если организующий администратор не занимается этим до того, как этим займётся администратор по продукту, то у вас будет последовательность, когда периоды взлётов сменяются спадами: перегрузка, линии разрываются, и их кое%как восстанавливают, кое%как! Перегрузка, линии разрываются, восстанавливаются и так далее. Ведь существует старое правило: всякий раз, когда нагрузка возрастает, слабые звенья в вашей организации разлетаются вдребезги. И мы наблюдали это в течение… долгого времени.

Дело не в том, что это повлияет на производительность… он интересуется самим человеком. Это весьма важное действие организующего администратора.

Таким образом, организующий администратор существует для того, чтобы создавать продукт 3, которым является коррекция построения – предпочтительно «до факта» и, разумеется, незамедлительно после. Организующий администратор организации существует именно для этой цели, организующий администратор отделения существует именно для этой цели: он отвечает за продукт 3.

Этим вполне может заниматься и капеллан; но загвоздка в том, что если этим будет заниматься капеллан, то у организующего администратора не будет этой информации, не так ли? Так что он не сможет исправить ухудшение или предвидеть его. И, следовательно, он не сможет получить свой продукт 3.

Вы говорите: «Да, хорошо, что вы подразумеваете под “продуктом 3”?»

Обходя организацию, он смотрит также на то, как обстоят дела и с остальным построением. Как там оно?

Существуют четыре продукта. Первый – продукт 1, построение, процесс построения построенной структуры. Продукт 2 – это продукт построенной структуры. «Какой продукт производит то, что было построено?» Продукт 3 – это коррекция самой построенной структуры, а продукт 4 – это коррекция продукта.

Так, он может определить, что у них недостаточно уборщиков, или что люди не заинтересованы в том, чтобы убираться, или что уборка организована совершенно шиворот-навыворот. Возможно, тот, кто поставлен заниматься уборкой, назначил себя на пост ответственного за уборщиков и не имеет вообще никакого продукта вроде «чистых помещений». Возможно, замки не держатся на дверях. Что ж, это, очевидно, означает, что кто-то… какая-то шляпа по обслуживанию здания и оборудования здесь совершенно не носится.

Так вот, это просто произвольные цифры, и вы могли бы идти в обратном порядке. И на самом деле вам нужно строить вашу оргсхему в обратном порядке, и вы могли бы переименовать все компоненты, но они… по номерам и так далее, но вам нужно просто понимать, что они собой представляют. Эти номера просто отражают тот порядок, в котором я описал их в бюллетене. Понимаете? Я имею в виду, что нет никакой особой причины использовать именно эти номера. Вы могли бы сказать: «Ну, это 1, 2, 3 и 4 и так далее». Так что на самом деле нет никакого смысла обсуждать проблему курицы и яйца. Что появляется сначала, построенная структура или продукт? Что появляется сначала?

Итак, вот где необходимо заняться организацией. Он устраняет этот пробел. Он не подходит к организующей схеме и не задаётся вопросом: «Где в этой организующей схеме есть дыры?»

Ну, что было сначала, курица или яйцо? Совершенно очевидно, совершено очевидно, что сначала было яйцо, не так ли? Что ж, яйцо должно было быть сначала, потому что иначе имела бы место пропущенная последовательность, в результате которой получилась курица. Так что мы решили эту древнюю загадку.

На самом деле он может действовать совершенно наоборот. Он ходит и разговаривает с людьми, ставит галочки напротив их имён у себя в списке и так далее, и таким образом он может обнаружить, что примерно 30 процентов организующей схемы заполнено неправильно. Он, определённо, должен с этим что-то сделать. Он может оставить посты, на которых нет работы, на вышестоящих руководителей, чтобы они держали их сверху, и он должен определить, есть ли у каких-то постов те или иные функции, не следует ли на них поставить кого-то. Продукт три: ухудшение, предотвращение ухудшения.

Мы бы… просто посмотрите серию «Данные». Это совершенно верно: если бы сначала была курица, то были бы пропущенные… пропущенные шаги и последовательность событий была бы искажённой, так что это вполне очевидно.

Занимаясь предотвращением ухудшения, организующий администратор может передавать информацию тем, кто отвечает за построение… они находятся у него в подчинении… те, кто отвечает за это, могут встретиться, всё обсудить и вернуть организацию к идеальной картине или даже повысить стандарт самой идеальной картины, чтобы справиться с движением частиц. Видите, как там должны быть организованы линии?

Так что на самом деле продукт, вероятно, появляется первым.

Всё это время администратор по продукту заботится о получении продукта. И он обнаруживает дыры, он обращает внимание на то, что ему приходится делать, и записывает всё это. Он занимается получением продукта и при этом передаёт данную информацию организующему администратору. Если организующий администратор сам выполняет обходы и знает, каково положение дел и так далее, то, вероятно, к этому времени он уже знает, кто работает, и кто не работает, и что он может предпринять, чтобы сразу же изменить положение дел. Он идёт, берёт кого-нибудь за шкирку, швыряет его на этот пост и так далее. Он точно знает, где взять ресурсы персонала. Он точно знает, где взять расходные материалы. Он обходит организацию и знает также, где находятся все свободные, не использующиеся печатные машинки и в каком они состоянии; то же самое с мимеографом; организующий администратор знает, имеются ли в наличии какие-либо расходные материалы для фотоофсетной печати, знает, что у него есть то, сё, пятое, десятое. И он следит за всем этим, так что он может выявить начало ухудшения или уже начавшееся ухудшение, исправить сложившееся положение дел и добиться, чтобы всё вернулось на круги своя.

Человек идёт, находит где-то немного кожи, приносит её домой. Он берёт старый кухонный нож и так далее. Он вырезает себе пару сандалий, и кому-то ещё тоже нужны сандалии, так что он добывает ещё кожи, раскраивает её и в конце концов, зарабатывая деньги изготовлением сандалий, становится способен приобрести нож получше и запастись большим количеством сырья. Но этот более хороший нож… в этот момент он начинает заниматься построением. А затем он приобретает шило, и он делает ещё один шаг в построении, не так ли? И он сам становится более умелым, так что, разумеется, это ещё один шаг в построении. И постепенно из продукта возникает построенная структура. И забавно тут то – и это абсолютная истина, – что вы, вероятно, могли бы взять 100 000 долларов, построить организацию в Нью-Йорке, и она бы сразу же потерпела крах. Мы это уже проходили.

Разумеется, одна из первых вещей, которой он должен заниматься, настоящая прореха, которую мы наблюдаем в организации, – это шляпы. И первая неправильность, которую выявляет организующий администратор, связана со шляпой человека. Только так.

Вы задаётесь вопросом, почему мы всегда требуем, чтобы организация сама пробивала себе дорогу. И время от времени мы получаем… у нас была только пара таких предложений за последние годы. Кто-нибудь предлагает: «Пусть Флаг платит по 3000 долларов в неделю, чтобы поддерживать эту организацию, пока она не станет на ноги». У нас была парочка таких предложений. И поверьте мне: если вы хотите сделать что-то задом наперёд, сделайте это. Это всё замечательно.

«У нас трудности… у нас здесь трудности с историями успеха», – и всё такое.

Так вот, разумеется, крупные фабрики делают это постоянно; и они больше не принадлежат самим себе, они целиком и полностью принадлежат банкам. Удивительно, почему это они теряют всё до последней нитки. Что ж, они просто сделали всё задом наперёд, вот и всё.

Он не задаётся вопросом… организующий администратор не задаётся вопросом… он чуть ли не заранее знает, что тот, кто находится… либо на этой линии никого нет, либо люди на ней не ошляплены. Он может… он может это тут же определить. «А, не ошляплены. Хорошо».

А господин Генри Форд начинает с велосипедной фабрики и в конце концов становится владельцем компании «Форд мотор», у которой появляется множество дочерних компаний, и компания «Форд мотор» в любой момент может основать дочернюю компанию, используя имеющиеся у неё свободные деньги, и эта дочерняя компания начинает что-то производить. Однако с течением времени я замечаю, что чем больше средств забирают из компании «Форд мотор» для того, чтобы основать дочернюю компанию или сделать то, сё, пятое-десятое, тем меньше получают акционеры и тем меньше остаётся в собственности господина Форда. Его самого-то уже и нет.

Вы обнаружите, что это сработает в 99 целых и 44 сотых процента случаев. Что-то не так со шляпами, так что он немедленно, тут же проводит мгновенное ошляпливание.

Главное, что я хочу донести до вас, так это то, что нет точки, в которой можно было бы развернуть поток в обратном направлении. Следовательно, это… вы могли бы сказать, что продуктом 1 в действительности является продукт. Понимаете, существует хорошая причина изменить нумерацию. Продукт построенной структуры и так далее.

«Послушайте, вы должны сидеть здесь, за столом. Когда люди приходят, они делятся своими успехами. У вас должна быть бумага. Они записывают успехи. И вы не должны ворчать или хмуриться. Вы должны быть обходительны с ними. Они записывают свои успехи, вы берёте их, кладёте в эту папку, чтобы можно было вести статистику и чтобы их можно было использовать для продвижения… чтобы их можно было посчитать. Понятно?»

Однако нумерация такова, какова она есть. Номер 1 – это построенная структура как продукт. Номер 2 – это продукт построенной структуры.

И человек отвечает: «Ну, в действительности и так далее… Я уже давно не видел в этой организации достижений в кейсах». Тем самым он хочет сказать: «У меня самого нет никаких достижений в кейсе. Понимаете? И я только что думал над тем, работает ли Саентология».

Если вы хотите разобраться во всём этом, что ж, просто посмотрите на генератор или на что-то в этом роде, и вы придёте к тому же результату.

И организующий администратор тут же понимает, что именно необходимо сделать. В то же мгновение он понимает, что именно необходимо делать. Он точно знает, где находятся сотрудники, которые не задействованы в работе на полную катушку; ровно через три с половиной минуты там уже сидит другой сотрудник, и организующий администратор говорит теперь другому сотруднику: «Людей направляют по этой линии. У вас есть этот лист бумаги. Вот ручки, а вот бумага. После того, как они закончат писать, вы кладёте это в папку, чтобы это можно было посчитать. Вы всё поняли? Хорошо. Когда людей на линии нет… давайте немного расширим вашу шляпу. Когда людей на этой линии нет, вы идёте к экзаменатору и просите его присылать их к вам. Вы ставите табличку на стол экзаменатора. И если это не поможет, мы поставим ваш стол рядом со столом экзаменатора. Ну, как?»

А затем, разумеется, вам нужно будет корректировать построенную структуру, а затем вам нужно будет корректировать продукт. Будет проще, если нечётные номера будут относиться к организующему администратору, а чётные – к администратору по продукту. Итак, что же было сначала, курица или яйцо?

«Кем я буду?»

Сначала появилось яйцо, и оно всегда будет появляться первым, и было бы необоснованно с экономической точки зрения, если бы яйцо не появлялось первым. Другими словами, номер 2 всегда является основным и более важным. Однако всё это пронумеровано правильно, поскольку, чтобы что-то получить, вам нужно идти от конца к началу.

«Вы – администратор по успехам. Вы тот, кто занимается успехами, которые получают люди. У вас есть такой листок. И не ворчите на людей и не бур мур и так далее».

Это на самом деле так, вам нужно двигаться в обратном направлении, разбираясь во всём этом. Так что такая система нумерации делает это очевидным. Если вы хотите продумать, как создать организацию, возьмите её продукт и двигайтесь в обратном направлении, и в конце концов вы получите оргсхему. А если вы возьмёте оргсхему, полностью распишете её, тогда как у вас не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и это всё. У вас есть оргсхема. Вам нужно выделить большие суммы на зарплату. У вас есть то, у вас есть сё.

Что вы делаете с тем, другим парнем? Направляете его в отделение квалификации.

Существует масса организаций, и, поскольку мы предоставили им оргсхему, они вывешивают эту оргсхему.

Сотрудники ОХС спрашивают: «Как на сегодня обстоят дела с персоналом в этой организации?» Всех слева перевели на посты направо, а всех справа перевели налево. Нет, вы должны информировать об этом ОХС, получать одобрение на перевод, приводить причину, по которой он осуществляется, и так далее, и тому подобное, и всё это делается постфактум. Всё постфактум. Организующий администратор всегда действует… он всегда говорит людям одобрить что-то после того, как сделает это. Он действует совершенно шиворот-навыворот.

Но если бы им нужно было на самом деле разобраться в том, что она из себя представляет, они бы выяснили, каков их продукт, и от него пришли бы обратно к оргсхеме. Мы можем дать им оргсхему, которую они должны в конце концов получить, но, заполняя посты на ней, вы действуете в обратном порядке. Посты на оргсхеме всегда заполняются в обратном порядке! Они заполняются не так: «Мы помещаем на оргсхему какое-то имя. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Итак, есть пост, так что мы кого-то ставим на него». Это делается не так. И на самом деле в КРО отмечается, что это абсолютно губительно, и вы, вероятно, получили бы в итоге управляющий орган, который ничем и никем не управляет.

Организующий администратор, который сидит и ждёт одобрений, конечно, находится в полной безопасности, пока вы не посмотрите на его статистики, поскольку его статистики будут хуже некуда.

Итак, что вы делаете… что вы делаете для того, чтобы разработать оргсхему, даже если вам её дали? Вы назначаете на посты сотрудников, которые производят продукт. Если бы вы создавали организацию, вы бы назначили сотрудников на эти посты.

Понимаете, как всё это работает?

Почему? Позвольте мне назвать вам ценные продукты. Основными ценными продуктами организации являются одиторы, преклиры и деньги. И это те ценные конечные продукты, которые вполне очевидны. Есть кое-какие другие продукты, но эти, несомненно, являются очевидными ценными конечными продуктами.

Итак, что же он делает с этим человеком? Он направляет его в отделение квалификации. Что он должен делать? Теперь он может использовать линию посланий. Он даже может вручить послание самому этому человеку: «Отнесите это в квол». Возможно, человек так и не придёт в отделение квалификации, но организующий администратор должен направить в ОХС ещё одно послание: «Такой-то был направлен в отделение квалификации».

Следовательно, вы делаете это в обратном порядке. В организации из трёх человек вы не назначаете на посты исполнительного секретаря ОХС, исполнительного секретаря организации и исполнительного секретаря по работе с публикой, не выполняющих при этом никакой другой работы. Кто-то может занимать эти посты, но людей на посты в этой организации нужно назначать в обратном порядке. Вам было бы необходимо назначить на пост одного или нескольких одиторов, чтобы у вас были преклиры; вам было бы необходимо поставить на пост супервайзеров курсов, чтобы готовить одиторов; а затем вам нужно было бы поставить на пост кого-то, кто будет привлекать людей, чтобы собирать с них деньги.

Что с ним будут делать в отделении квалификации? Это проблема отделения квалификации. Отделение квалификации должно быть достаточно хорошо организовано, чтобы суметь справиться с этим.

Так вот, если бы мы подошли к этому совершенно прямо, то обнаружили бы, что в том, о чём я вам только что рассказал, присутствует слегка искажённая последовательность. Так что я просто продемонстрирую вам, насколько всё это точно.

Человек спрашивает: «Что мне делать?»

Разумеется, вы бы назначили на пост супервайзера курсов; и вы бы назначили кого-то (пусть это даже будет этот самый супервайзер курсов), кто будет получать со студентов деньги за обучение. Это дало бы вам деньги. А затем вы бы назначили на посты одиторов, обученных этим супервайзером, чтобы они одитировали уже найденных преклиров, и это дало бы вам деньги. А затем вы обучили бы ещё больше одиторов и получили бы какое-то количество денег. И теперь у вас есть одиторы, которые могут проводить процессинг большему количеству преклиров, и это дало бы вам деньги. Так что вы можете заплатить за более широкое продвижение, чтобы привлекать больше людей на обучение. Таким образом… примерно к этому времени вам нужно было бы иметь на линии продвижения кого-то, кто прекрасно знает своё дело. Теперь вы понимаете, как мы заполняем здесь посты?

А в отделении квалификации спрашивают: «А в чём, собственно, дело?» И они могут разузнать об этом. Если секретарь отделения квалификации задействован в схеме «администратор по продукту – организующий администратор» или если, как это и должно быть в идеально организованной организации, имеется заместитель секретаря отделения квалификации, то кто-то из них получит полную информацию об этом где-то в течение следующего дня или примерно в такой срок.

Вот один из маленьких секретов, связанных с тем, почему организации терпят неудачу: они не назначают на пост сначала супервайзера курса. Его назначают на пост позже. А затем они не утруждают себя тем, чтобы предоставлять курс, поскольку это не тот пост, на который назначают в первую очередь. И поэтому, разумеется, они не получают одиторов, которые могут одитировать, так что… когда они приводят в организацию преклиров, те не получают одитинга. И тогда люди не платят денег, поскольку услуги – курсы и одитинг – не предоставляются, так что, конечно, у вас кончаются деньги и всё идёт в обратном порядке, поскольку люди не назначались на посты в обратном порядке… не назначались на посты в обратном порядке.

Если информация о том, что происходит, не доводится до сведения людей, то это ошибка. Если информация об этом не доводится до сведения людей. Вот для чего предназначены «Приказы дня». Они не предназначены для того, чтобы публиковать:

Так вот, когда мы говорим: «Кто-то, кто может вести курс», мы говорим о супервайзере курса. Не о ком-то, кто однажды что-то такое слышал! Когда мы одитируем людей, нам нужен одитор. Кто такой одитор? Одитор – это кто-то, кто получает безупречные результаты.

«Те люди, у которых есть области уборки, и так далее, и Бесси Энн Глатц вчера вышла замуж, и мы рады за неё, и всё такое». Это не имеет никакого отношения к «Приказам дня».

В данный момент примерно 50% полевых одиторов… может быть, не столь большой процент, мы не проводили опросов, но, похоже, это так, если судить по кейсам людей, которые приходят от них… стены в отделении квалификации Флага были бы обуглены, абсолютно обуглены.

Организующий администратор сообщает то-то и то-то, администратор по продукту сообщает то-то и то-то. И им нет необходимости создавать мрачную атмосферу, но они, определённо, те, кто командует. Они должны информировать организацию о своих действиях.

Мы действуем на таком уровне уверенности, на котором не говорят: «Что ж разумеется, причина, по которой сессия прошла неудачно… понимаете, преклир… я не… всё это обоснованно, понимаете, всё это легко объяснимо. Я хочу сказать, что он давно женился, и, вероятно, он по-прежнему является ПИНом по отношению к кому-то со времён Нерона, вы знаете, ха-ха, так что, разумеется, вы ничего с этим поделать не можете. И причина, по которой цепь не дала F/N у экзаменатора, заключается в том, что она не дала F/N и у одитора, потому что это… повествовательный инцидент или что-то в этом роде, но это не имеет к делу никакого отношения, потому что никто не знает, что такое повествовательная соматика. И…»

Необходимо, чтобы организация была проинформирована о том, что происходит. Но, определённо, на организацию оказывают влияние администратор по продукту и организующий администратор, так что если они не информируют организацию о том, что происходит, то начинается самый настоящий кавардак. Никто не знает, что происходит, и положение людей становится совершенно нестабильным. Сначала они видят одного экзаменатора, на следующий день они видят другого экзаменатора. Они думают, что разговаривают с экзаменатором, но сейчас этот человек чистит льяльные колодцы или что-то в этом роде. И люди думают, что для экзаменатора он выглядит странно – весь в грязи и так далее. Они не знают, что произошло. Они не знают. Это наполняет организацию небольшими тайнами, если только вы не доводите до сведения людей, что вы сделали.

Итак, давайте пройдёмся по этому ещё раз. Если вы хотите получить организацию, вы назначаете людей на посты в обратном порядке. Вы назначаете на пост супервайзера курса, а не кого-то, кто не будет присутствовать. И ему нужно будет иметь материалы, не так ли? А затем, когда мы будем там наводить окончательный лоск, мы назначим на пост кого-то, кто будет считать студентов, когда те входят в дверь и выходят из неё, и у кого будут папки для студентов и так далее, так что у нас будет какой-то административный контроль за всем этим, чтобы мы могли выяснить, приходят ли вообще студенты в класс. Так что мы строили бы организацию начиная с администратора по продукту и заканчивая организующим администратором.

Это то ещё действие. Итак, действие, которое я выполнял снова и снова, занимаясь всем этим… ведь я выполнял функции администратора по продукту, и я был организующим администратором и так далее, так что я говорю исходя из собственного опыта, а не на основе какой-то теории… я обнаружил, что, после того как я брался за какой-то продукт и начинал получать этот продукт, мне необходимо было сразу же записать, что мне пришлось сделать для получения этого продукта, и затем сделать это известным.

Итак, продукт появился первым, но для того, чтобы получить продукт, вам необходимо иметь организацию, так что у нас снова всё наоборот. Сначала была курица.

Другие люди смогут продолжить начатое вами только в том случае, если вы именно так и будете поступать. Итак, вы используете две системы. Первая – это система прямой коммуникационной линии, а другая – это система коммуникации по треугольнику. Система прямой коммуникационной линии – это когда администратор по продукту действует более или менее независимо; получая продукт, он записывает, какой это продукт, налаживает его получение и, занимаясь этим, делает заметки, а затем составляет описание этих действий. Далее он информирует о том, что, по его мнению, должно быть, происходит в конкретной области организации, а там происходит, возможно, что-то другое. Но он сообщил, с чем ему пришлось столкнуться, и другие люди позаботятся об этом, – ведь он не проводил тщательного расследования. К тому моменту, когда кто-то начнёт проводить расследование, ситуация может немного измениться, однако он просто указывает на то, с чем ему пришлось столкнуться. И затем он передаёт всё это на линии организующего администратора. Итак, вы постоянно записываете, что происходит.

Если бы ваш космический корабль потерпел аварию на какой-то богом забытой планете и вы столкнулись с необходимостью создать целую цивилизацию, то, вероятно, вам бы пришлось начать с острого камня. Не так ли? И, начав с него, через какой-то значительный промежуток времени вы бы в конце концов получили металл, который каплями выступает на камнях, расположенных вокруг костра, и у вас появилась бы медь. Так вот, это длительные промежутки времени.

Организующий администратор также ведёт записи, и он должен постоянно и неизменно отмечать в них те неправильности, которые выявляет. Он обнаружит определённое число ошибок, и он, определённо, должен отражать их в своих заметках.

Но, хотя подобная перспектива и может вызвать у вас тяжёлый вздох, и хотя вы, возможно, уже всё это проделали, нет никаких причин, по которым вы не могли бы сделать этого вновь, – если, конечно, вы начинаете с острого камня.

Статистики и репутация организующего администратора зависят от уменьшения количества этих ошибок. Если заметки администратора по продукту на третьей неделе января такие же, – содержат те же самые ошибки и имена, – что и на первой неделе января, то организующий администратор, определённо, не выполняет свою работу. Иначе говоря, организация не возвращается обратно к идеальной картине, ведь причины возникновения этих ошибок не были исправлены.

Другими словами, есть какое-то место, с которого вы можете начать.

Вы обнаружите, что всегда есть какие-то причины возникновения ошибок, которые никак не удаётся устранить. Это невозможно. Просто абсолюты недостижимы, и нигде это не является настолько верным, как в области организующего администратора, поскольку он имеет дело с разными людьми. Он должен брать сотрудников ниоткуда. Ему приходится справляться с тем, что финансовый офис постоянно твердит ему, что невозможно одобрить ФП: «Если вы наймёте ещё двух человек, то это сократит нашу зарплату и мы не сможем (то-то)». И, конечно, если вы не наймёте… он может сказать: «Если вы не наймёте ещё двух человек, то зарплаты у вас вообще не будет». И это так и продолжается. Но организующему администратору приходится иметь дело и с другими конфликтами, с другими линиями, он пытается справиться со всем этим, поэтому он не всегда делает что-то так, как это должно быть сделано по мнению администратора по продукту, поскольку здесь могут присутствовать и другие факторы. Уловили идею?

Так вот, когда вы начинаете иметь дело с линией «администратор по продукту – организующий администратор», вам приходится заниматься ещё и этим! Так вот, кто-то должен найти потенциальных студентов – людей, которые хотят обучаться и заплатят за обучение, – но к тому моменту, когда они появятся на обучении, организующий администратор, предвидя, какой поток ожидается на линиях, должен обеспечить, чтобы к этому моменту имелся супервайзер курса, имелись материалы, по которым будут обучать студентов; магнитофоны, магнитные записи, запасы папок и комната (у которой есть крыша, чтобы студентов не намочил дождь); стулья, столы, часы и расписание.

Итак, то, что пишет администратор по продукту, не обязательно приказы. Но это позволяет что-то понять, и это информация о том, что, по его мнению, должно было бы произойти и что неправильно. И эти записи дают вам фундамент, на который вы можете опираться в своей деятельности.

«Эй, – говорите вы. – А что всё это время делает администратор по продукту?» Что ж, если организующий администратор настолько перегружен работой, он создаёт продукт 1, не так ли? Он всё это время создаёт продукт 1. Так что ему следует снять с себя груз продукта 1, поскольку он очень быстро обнаружит, что этот груз слишком велик. Так что он создаёт первые зачатки ОХС, даже если он просто разделит свою собственную шляпу.

Итак, администратор по продукту занят получением продукта – что ж, замечательно.

Продукт 1 относится к ОХС; он относится к продукту организующего администратора… секретарь местного ОХС. Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, он избавился от продукта 1, понимаете; он избавился от него. И кто-то осуществляет построение в этой организации.

Он, по крайней мере, должен описать, с чем сталкивается.

Что ж, да, но вы говорите: «На самом деле всё это и другие вещи покупает бухгалтерия. А вот эти вещи заказывает книжный магазин, и всё это заказывают различные части организации, а у вас нет никакой организации». Не-е-ет, нет, нет, нет, нет.

Организующий администратор (ведь мы сейчас говорим главным образом об организующих администраторах) потерпит полный крах, если он не будет знать, чем приходится заниматься администратору по продукту и с чем ему пришлось столкнуться, когда он пытался получить тот или иной продукт. В таком случае организующий администратор не сможет выполнять свою работу очень долго или очень хорошо.

Продукт 1 – построение построенной структуры – находится в ведении ОХС. Да, но… организующий администратор избавился от этого, не так ли? У него есть кто-то, кто осуществляет построение, и так далее. А что делает он?

Когда я выполнял функции администратора по продукту, я обнаружил, что дело, определённо, обстоит именно таким образом; и я представляю, что произошло бы, если человек, выполняющий функции организующего администратора, не был бы проинформирован об этих внезапных перемещениях, изменениях, действиях, приказах и так далее, которые имели место. Ведь в глазах организующего администратора это выглядело бы… теперь давайте примем точку зрения организующего администратора… в глазах организующего администратора всё выглядело бы так, словно администратор по продукту разрушает организацию с такой быстротой, с какой её только и успеваешь вновь отстраивать. Организующий администратор в конце концов полностью уверился бы в этом, если бы администратор по продукту не делал записи о том, чего он пытается добиться, и не передавал бы их организующему администратору.

Он должен найти регистратора и кого-то, кто будет привлекать студентов и организовывать всё это и так далее, но это находится в ведении ОХС, не так ли? Так что это немедленно отходит к ОХС, так что… и так далее.

Итак, следовательно, чтобы вообще выполнять свою работу, вы должны ежедневно обходить организацию. Во время таких обходов вы должны делать пометки о следующих моментах: есть ли в наличии расходные материалы, каково состояние разного рода техники и оборудования, поддерживают ли их в рабочем состоянии. И вы, несомненно, должны отмечать, в каком состоянии сотрудники, каков их боевой дух, заняты они или нет. Кроме того, вы должны отмечать, в каком состоянии находятся коммуникационные линии.

Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, продукт 1. Продукт 1 – это его ответственность, но, приняв эту ответственность, он передаёт её кому-то другому. Таким образом, что же остаётся ему? Ему остаётся продукт 3, коррекция построенной структуры. Ему остаётся вот что: когда стулья не привозят, он находит стулья. Он немедленно звонит в местное похоронное бюро, берёт там стулья напрокат и привозит их в организацию – ззз бамс! И говорит тем временем своему администратору по построению, секретарю местного ОХС: «Раздобудьте стулья. Купите стулья».

И есть ещё одно действие, которое должен выполнять организующий администратор во время своих обходов: он должен ежедневно следить за тем, чтобы программа обучения организации выполнялась и чтобы долгосрочные действия по ошляпливанию не ослабевали. Иначе говоря, продолжает ли ОХС делать свою работу? Существует ли программа, благодаря которой мы в конце концов получим полностью ошляпленных людей? Или же мы так и будем иметь на постах сотрудников, прошедших лишь мгновенное ошляпливание, или же тех, для кого их пост – совершенная тайна?

Итак, у него нет никого, кто выполнял бы функции администратора курса, просто потому, что никто не забрёл в организацию, и этот пост не был построен. Таким образом, это продукт 3, не так ли? Так что приятель организующего администратора – или кто-то, кто стоял разинув рот и так далее, – внезапно обнаруживает, что его похитили и поставили на этот пост, и из-за этого поднимается ужасный скандал, поскольку этот человек на самом деле начальник отдела расходов. Если он начальник отдела расходов, то какого чёрта он стоял там? Это хороший вопрос. И именно так организующий администратор отвечает на упрёки.

Человек тупо смотрит на стопку папок. И время от времени он глядит в ту сторону и видит всю эту стопку папок, и у него… у него появляется нечто вроде аллергии на эту стопку папок. Он не знает названия своего поста, и он не знает, почему эти папки скапливаются у него на столе, – если довести это до абсурда.

Назначить кого-то на пост администратора курса, нанять кого-то, поставить кого-то на пост (разумеется, под нажимом организующего администратора организации) – это, конечно, работа ОХС.

Итак, организующий администратор должен обеспечить, чтобы сотрудники постоянно обучались и ошляпливались.

Итак, что же мы тут на самом деле имеем? Есть и некоторые другие области, которые имеют какое-то отношение к построению. Есть бюро недвижимости. «О, чёрт возьми, у нас пока нет бюро недвижимости. Мы даже не склеили оргсхему». Так что это должно быть… находится в ведении того, что мы называем ОХС. ОХС создаёт продукт номер 1, построение.

Кроме того, он должен иметь представление об основных курсах. Ведь, как я говорил вам, всё начинается с супервайзера курса, который готовит одиторов. И затем одиторы… вы берёте некоторых из этих одиторов и ставите их одитировать преклиров, понимаете? И, следовательно, он должен обеспечить, чтобы некоторые штатные сотрудники проходили какие-то программы по обучению, независимо от того, сколько студентов из публики обучаются в организации.

Из чего оно состоит?

В Морской организации это становится жизненно важным, потому что членов Морской организации следует проталкивать вверх. Внезапно выясняется, что в организационном плане у вас… «Чёрт, у нас нет… у у вв! У нас 865 преклиров. О, Господи! Что, чёрт побери, мы будем делать? Нет… фу у». Нет одиторов.

Оно состоит из построенной структуры. Но что это такое – построенная структура? И тут мы сразу же имеем дело с тем, что лежит в основе самого глубокого из наших непониманий.

И они начинают нанимать одиторов, и не успеваете вы и глазом моргнуть, как во всей организации Морской организации начинается кавардак. И вы не можете поставить членов Морской организации во главе чего бы то ни было, потому что у них нет технического… Эта проблема особенно характерна для Морской организации. Вы вдруг смотрите вокруг и обнаруживаете, что у вас есть, в лучшем случае, несколько HDC, понимаете, а вам в данный момент нужен одитор класса VI. И вы не можете… у вас есть лишь HDC, и никого не проталкивали вперёд, чтобы он мог занять пост секретаря отделения квалификации. И внезапно вы обнаруживаете, что наверху оргсхемы ужасно не хватает персонала: просто никто заранее не позаботился о том, чтобы составить долговременную программу по обучению штатных сотрудников.

Вы можете спросить, из чего состоит организация, и практически любой скажет вам:

Мы могли бы задействовать на борту Флага в данный момент самое меньшее… прямо на борту Флага в данный момент… мы могли бы задействовать трёх выпускников ОКФР, прямо сейчас, просто чтобы заполнить те дыры, которые необходимо заполнить во что бы то ни стало. И затем нам нужны были бы ещё люди: нам нужна запасная команда CLO, состоящая целиком из выпускников ОКФР.

«Ну, она состоит из некоторого количества людей и шляп». И бог ты мой, это самое расплывчатое заявление, которое кто-либо когда-либо делал на всём белом свете. И вам нужно как следует разобраться с этим и по-настоящему осознать, что это такое.

Мы должны работать на новой основе. И мы… я имею в виду, не на новой основе, а на старой основе. В организационном плане, когда речь идёт о долговременной программе обучения и так далее, мы делаем следующее: мы всегда отправляем людей, которые обучены лучше, чем предыдущая команда. И мы просто работаем над этим, пытаясь таким образом приблизиться к идеальной картине. Всегда именно так и происходит: люди обучены лучше.

Из чего состоит организация? Из чего состоит организация? Что это за штука такая, называемая построенной структурой?

Здесь применима формула искусства… совершенство. Вы можете стремиться к совершенству до такой степени, что ничего не будет cделано; и организующий администратор может поступать таким образом… о, боже! Он может стремиться к совершенству настолько, что не позволит ничему произойти прежде, чем это совершенство будет достигнуто, и так далее. Что ж, так вот мы и поступаем… эта команда лучше, чем предыдущая. И это правда. Такая практика была выработана на протяжении последней пары лет. Мы всегда отправляем команду, которая лучше, чем предыдущая.

Что ж, вы могли бы говорить, говорить, говорить, говорить и говорить о построенной структуре. Но она включает в себя совершенно определённые вещи. Если у вас нет места, где вы могли бы выполнять действие по обучению людей, вы будете обучать их под дождём или под снегом или что-то в этом роде. Таким образом, если организация просто состоит из нескольких человек, то это будут очень мокрые люди. Если она состоит из нескольких подборок материалов, то они, разумеется, не будут защищены от непогоды. Должно существовать какое-то охраняемое или защищённое пространство.

Однако для этого… для этого мы должны обеспечить, чтобы у нас было не только полное ошляпливание, но и люди, которые полное время проходят административное обучение, а если вы не можете обеспечить это, то, определённо, у вас должны быть люди, которые изучают администрирование хотя бы неполный день обучения, чтобы вы в конечном итоге получили… чтобы после программы ошляпливания можно было запустить другую программу. Человек завершает свою программу ошляпливания, и затем мы продолжаем обучать его, чтобы он прошёл административные курсы, такие как КРО, ОКФР, и он занимается их изучением на неполном дне обучения. И если бы в техническом отделении у нас были очень, очень смышлёные организующие администраторы, которые думают об организации в целом, то они бы подняли ужасный вой, если бы на основных курсах было очень мало людей. И, разумеется, не так давно они так и сделали, они начали кричать: «Здесь нет вообще никого на основном техническом курсе, и вот уже некоторое время на технических курсах не было студента на полном дне обучения». Что ж, они указывали на то, что имеет место, и это в полной мере соответствовало действительности.

Оно должно иметь крышу. Оно должно иметь двери, окна и полы. И что находится внутри этого пространства?

Итак, это имеет отношение к действиям по организации: вы не только ошляпливаете, но и обеспечиваете, чтобы в какой-то момент в будущем у вас появились квалифицированные штатные сотрудники, даже если вы обучаете их на неполном дне обучения. Итак, организующий администратор должен составлять программы, заботясь о будущих действиях по организации. Организация состоит из обученных людей. Она не состоит из мёртвых тел.

И теперь я мог бы продолжить и оттарабанить вам список того, из чего… но я, несомненно, могу дать вам основы того, из чего состоит организация. Столы, стулья, письменные столы, канцелярские принадлежности, скрепки для бумаги и степлеры, коммуникационные корзинки, ярлыки, всевозможные механизмы, пишущие машинки, адресные машины, шкафы ЦФ, папки ЦФ, содержимое папок ЦФ, помещённое в них. Она состоит из шляп, она состоит из подборок материалов и магнитофонов, она состоит из различных коммерческих связей, которые необходимы для того, чтобы сделать её готовой к деятельности. И она состоит… Вы понимаете.

Морская организация обучает невероятно много. Мы обучаем потрясающе много. И в… это, определённо, сопоставимо с… в более ранних саентологических организациях мы много обучали. Сегодня сотрудников там обучают гораздо меньше, но мы… за последний год я сумел снова наладить обучение в саентологических организациях, но этого недостаточно. Кто-то думает так: «У нас недостаточно денег, у нас недостаточно людей». Мир переживает демографический взрыв… «У нас недостаточно людей» – чушь! Я мог бы поверить этому в 1705 году.

Вы начинаете смотреть по сторонам, и внезапно у вас открываются глаза… вы просто… внимание того человека, которого вы пытаетесь подготовить к работе организующего администратора, внезапно переключится с этой штуки, называемой телом. Вот что такое построение.

То, чего больше всего недостаёт сегодня в мире, – это шляпы. Можете ли вы хоть на мгновение поверить в то, что люди, получающие пособия или социальную помощь в США или в других местах, счастливы по поводу того, что они внезапно обречены на жизнь без шляпы? Ну нет. Всякий раз, когда выплачиваются социальные пособия, вы получаете несчастных людей и возникают первые ростки революции.

Вы говорите: «Вот это место, да, разумеется, это… это корабль, естественно, и, разумеется, он находится в ведении корабельной организации». Ах, да? В ведении какой части корабельной организации? Там должен быть кто-то, кто занимается построением корабля. Так что всё это очень интересно.

Люди повсюду.

Так вот, именно тут всё начинает сильно усложняться. До тех пор пока это не передано другим, всё это входит в обязанности ОХС.

Однако группа имеет тенденцию исключать людей из своих рядов, а она не должна… в особенности такая группа, как наша.

Кто-то приходит в ОХС и спрашивает: «Где подборки материалов?» Понимаете. Вы… но у вас только один человек. Вы говорите: «Ну, сегодня ты являешься ещё и отделением 2». Это решает дело. «Да, у тебя две шляпы. Где подборки материалов?»

Вы слишком высоко поднимаете стандарты безопасности и вообще не получаете людей; вы опускаете стандарты слишком низко, и не успеваете вы и глазом моргнуть, как вы имеете дело с какими-то дикими ситуациями.

«Да, но вы понимаете… мы написали письмо…» И в этот момент организующий администратор говорит: «Какого чёрта!»

Итак, правильный уровень находится где-то посередине. Этот средний уровень не только не был выявлен, он никогда и не будет выявлен. Здесь требуется бдительный ОХС. К тому времени, когда человек начинает думать, что его обязанности заключаются в том, чтобы разбивать бутылки из-под кетчупа о трубу, вы должны сделать что-то по этому поводу.

Нет, он опускает всё это, поскольку мы должны быть любезны. Помните об СО.

Но в организациях у вас имеется эта проблема… у вас имеется эта проблема.

Послание – это не продукт, и оно никогда им не будет, и оно никогда ничего нам не даст, оно никогда не приведёт к построению чего бы то ни было! Это не действование. Это просто жест. И первый парень, который говорит: «Ну, я напи… я отправил послание в ОХС»…

То, что должен делать организующий администратор, совершая свои обходы… он очень легко обнаруживает промахи, допущенные при наборе и найме персонала. Если он подходит к этому слишком критично… я видел, как человек в течение одного или двух дней спотыкался тут и там, пытался ощупью найти лестницу и так далее и в конце концов… с помощью многократного мгновенного ошляпливания, предоставления информации и так далее… удалось добиться, чтобы он достаточно хорошо ознакомился со своей работой и начал выполнять её. Я видел, как такое происходило.

Я точно скажу вам, какова ситуация. Сотрудник, который внутри организации имеет дело с… понимаете, здесь у нас внутренние ситуации пересекаются с внешними, и это… это относится к CLO. Есть внутренние вопросы, есть внешние. Организующий администратор в CLO на самом деле действует немного шире, чтобы осуществить построение, если только ОХС вашего CLO не является достаточно компетентным, чтобы поддерживать построение. Поскольку организующий администратор действует внутри организации, а администратор по продукту в CLO или в Бюро Флага действует на внешних линиях. Эта ситуация несколько отличается от той, которую вы обнаружите в какой-то организации или здесь в АОФ, потому что здесь и организующий администратор, и администратор по продукту действуют более или менее внутри организации. Их внимание направлено вовнутрь.

Однако мне доводилось видеть и такие случаи, когда положение становилось всё хуже и хуже. И если не проводить процессинг… Понимаете, когда у вас есть какое-то непонимание управления, когда у вас есть какое-то непонимание организации, то мы можем уделить этому некоторое внимание; но в организациях не могут уделять этому столько внимания, сколько можем его уделить мы на Флаге. Ведь, во-первых, у нас проводится прекрасный… я не хочу, чтобы это прозвучало язвительно… у нас на Флаге проводится прекрасный, безошибочный одитинг. Мы проводим его в точности, как положено. И ничто не остаётся незамеченным и так далее, так что в одитинге не портачат. Кроме того, у нас очень высокий уровень технологии, и в организациях, когда они выполнят необходимые требования, будет такой же уровень технологии.

Так вот, это очень забавно: когда у сотрудника внимание направлено одновременно и вовнутрь, и вне, у него часто сносит крышу. Мы уже анализировали это, и у нас в этом есть много опыта. У человека внимание находится и вовне, и внутри.

Вы будете как сыр в масле кататься, когда организация у вас будет построена настолько хорошо, что она сможет позволить себе иметь отдел, который предоставляет L10. В настоящее время уровень одитинга в районе деятельности абсолютно исключает это. Поэтому мы должны экспортировать супервайзеров курсов, супервизирование курсов; мы должны добиться применения в организациях имеющихся здесь, на Флаге, требований и небольших приёмчиков… с помощью которых мы получаем результаты. Не то что никто во всём мире, кроме нас, не получает никаких результатов, но они должны быть неизменно хорошими, а к плохим результатам не должно быть терпимого отношения. Пусть человек получает плохие результаты, проводя тот одитинг, который не сможет ничего испортить.

Итак, сотрудница, с которой я говорил – это была сотрудница, которая занималась «внешними» вопросами… я обнаружил, что она носила несколько «внутренних шляп». И я спросил: «Какое действие вы предприняли, чтобы заполнить вакантный пост?»

Если говорить о непонимании организации, то вы будете как сыр в масле кататься, как только в Саентологии или в организации Морской организации… Здесь существуют определённые требования, и эти требования, вероятно, всегда будут существовать; по всей видимости, они будут тем или иным образом варьироваться (определённый объём продукта, определённые успехи, определённые помещения и так далее), поскольку… тогда вы будете кататься как сыр в масле.

И к несчастью, её ответ был таким: «Я неоднократно писала послания в ОХС». Вот как появилось там это выжженное пятно: так я ей ответил. Мы попросим стюардов удалить его.

Прямо сейчас вы находитесь в несколько уязвимом положении, поскольку вы, вероятно, не можете справиться с из ряда вон выходящими кейсами – с подавляющими личностями и так далее, которые как-то проникают на ваши линии и вызывают энтурбуляцию. Так что вы по-прежнему должны быть очень бдительны, особенно в отношении новых сотрудников.

И я отдал ей приказ: «Отправляйтесь в файлы персонала и ищите в них до тех пор, пока не найдёте кого-то, кто вам подходит и кто не занимает какого-то ключевого поста, возьмите этого человека и поставьте его на пост». И я поступил таким образом потому, что она занимала ключевой пост, продукт которого слишком ценен, и с этим нечего было валять дурака, а она допустила, чтобы её внимание было направлено на внутренние вопросы. Вероятно, значительную часть своего рабочего времени она посвящала решению внутренних вопросов.

Вам не нужно нанимать пятнадцать или двадцать сотрудников, а затем держать их у себя вечно. Принцип, на основе которого мы действуем, состоит в том, что мы нанимаем множество людей и затем оставляем тех, кто добивается успеха. Следовательно, во время своего обхода… тут есть два момента… организующий администратор замечает это, он видит, что происходит, и он знает, что у него либо есть хороший сотрудник, либо его нет. Он может начать подходить ко всему этому слишком критично.

Так что столкновение внешних и внутренних вопросов создаёт напряжение. И вам нужно разобраться, какие сотрудники у вас занимаются внешними вопросами, а какие – внутренними, чтобы у вас действительно был персонал, который занимается решением внешних вопросов.

Есть ещё одна сфера, в которой он может выявить это: ошляпливание. Человек никак не может ошляпиться. И, таким образом, статистики, учебные статистики человека, имеют какое-то значение. Они не являются надёжным показателем. Человек, который, по всей видимости, очень быстро учится, не всегда в числе лучших сотрудников, и человек, который учится очень медленно, не всегда в числе лучших сотрудников; но человек, который вообще не может учиться, – это нечто совершенно иное.

Кем является ваш регистратор? Ваш регистратор работает над тем, чтобы люди приходили, шли на курс и становились одиторами. Правильно? Есть ли у него время возиться с файлами, выясняя, в порядке они или нет? Если вы хотите лишить себя дохода, возьмите человека, чьё внимание направлено вовне, и заставьте его заниматься какими-то внутренними вопросами, которые будут его отвлекать.

Это проявится во время ваших действий по ошляпливанию. Итак, скорость обучения и способность применять изучаемую информацию – это тот фактор, который играет определённую роль при выборе сотрудников и который часто упускают из виду. Поэтому у организующего администратора должна быть… когда речь идёт о долговременных программах обучения, о ежедневной учёбе сотрудников… некая статистика, выражаемая в очках и так далее, чтобы он мог взглянуть на неё и увидеть, у кого дела идут хорошо.

Так вот, всё не заканчивается на этом. Если вы хотите положить конец производству продукта, найдите организующего администратора, который не может предвидеть загруженность линий и опережать администратора по продукту в этом вопросе. Поскольку вопрос организации будет отвлекать внимание вашего администратора по продукту.

Я не стал бы заниматься этим в одиночку. Я бы лично понаблюдал за постом, посмотрел бы, как у человека идут дела в учёбе и так далее… получилась бы осмысленная картина.

Точно так же, как существуют внешние и внутренние вопросы, существуют организация и производство. И производство, разумеется, целиком и полностью зависит от чёткой организации. Но вот что забавно: вы можете производить что-то и без чёткой организации, а один из способов остановить работу всей организации состоит в том, чтобы заниматься исключительно организационными вопросами. Если вы начинаете заниматься исключительно организационными вопросами, вы душите организацию – так всегда и происходит. Вы организуете и при этом производите – вот правильная последовательность. Вы производите и при этом организуете – так будет гораздо ближе к истине.

Итак, возможно, я излишне повторяюсь, но, занимаясь программами обучения… я просто вновь обращаю на это ваше внимание… организующий администратор имеет дело с двумя факторами. Он не только обеспечивает, чтобы имело место обучение, но и смотрит на то, добивается ли кто-то чего-либо, когда он учится.

Так вот, когда вы смотрите на эту команду, состоящую из администратора по продукту и организующего администратора, вы обнаруживаете, что организующий администратор должен иметь невероятно чёткое представление (и точно так же секретарь местного ОХС должен иметь невероятно чёткое представление) о том, из чего именно состоит построенная структура!

Не обязательно верно то, что плохие сотрудники никогда не ходят на учёбу. Это также неверно.

Так вот, я сейчас говорю просто о том, из чего она состоит. Что ж, она состоит из здания, и комнат, и комнат для одитинга, письменных столов, пишущих машинок, запасов канцелярских принадлежностей, персонала, шляп, действий по ошляпливанию и так далее. Всего этого целиком, всего этого вместе взятого.

Очень часто вы обнаруживаете, что человек слишком сильно загружен на своём посту, чувствует слишком большую ответственность за свой пост и выполняет хорошую работу, насколько это возможно. Работу он ставит выше учёбы. Что ж, это… не надо слишком сильно критиковать его за это. Но вы можете обратить его внимание на то, что обычно обучение позволяет ему справиться с теми вещами, с которыми у него возникают проблемы на посту, и что если он выделит немного времени на учёбу, то, возможно, ему будет легче работать на посту. Связи с общественностью.

Если у людей нет полного понимания того, что такое построенная структура, организующий администратор не сможет оказать содействие администратору по продукту, поскольку он не сможет заметить ухудшения дел. Он не поймёт, что это отклонение от идеальной картины. Это не обязательно отражается в статистиках. Вы знаете, проваливается крыша. Нет никаких статистик, отражающих провал крыши. Но я уверяю вас: это отклонение от идеальной картины.

Это очень верно. Я видел, как люди сражаются и ужасно мучаются, пытаясь, скажем, выполнить проект, что-то вроде этого, тогда как если бы они – о, ради всего святого – хоть немного позанимались изучением оргполитики в отношении задач или изучением серии «Данные», то всё пришло бы в порядок. И вместо того, чтобы тратить многие часы на получение плохого продукта, лучше бы они часть времени обучались получению продукта, который не является плохим. Так что здесь нужно кое-что изменить. Однако вы должны следить за тем, как продвигается человек по курсу, а также что он делает во время работы. Как у него идут дела на курсе, не имеет особо большого значения, но какое-то продвижение должно быть. Вас интересует главным образом, происходит ли оно.

Следовательно, первое требование к организующему администратору – это не обязательно дословное знание КРО, но у него должно быть знание определения и полного перечня всего, что входит в эту штуку, называемую «построенная структура». Но это ещё не всё: он должен знать всё в данной конкретной построенной структуре. Именно так.

Вы обнаружите, что возникают некоторые глупые ситуации. Работая организующим администратором, вы выявляете всевозможные глупые ситуации. Например, человек начал восемь курсов. Справляться с этим, разумеется, необходимо следующим образом: «На завершение какого курса требуется меньше всего времени? Хорошо. Завершите его. А теперь на завершение какого курса требуется меньше всего времени? Завершите его». Не позволяйте ему начать новый курс. Итак, вы осуществляете контроль над этим.

Вот теперь возникает вопрос о его знании КРО. Поскольку благодаря КРО он узнаёт, как всё это должно сочетаться и как организация должна работать.

Третий момент, который мы отмечаем здесь… выполняйте все без исключения приказы от администратора по продукту в отведённый вам срок. Что ж, конечно, это голубая мечта, но вы можете попытаться. Вы можете попытаться. И если у вас нет администратора по построению… это не организующий администратор… то вряд ли какая-либо долговременная программа вообще будет выполнена.

Кроме того, очевидно, что вы вообще не сможете с умом нанимать сотрудников или ставить их на посты в организации, если у вас нет списка всех важных шляп организации – и обязанностей этих шляп; это всего лишь мини-список. Это даже не мини-список; это список для мгновенного ошляпливания. Что должны делать люди на этих постах?

Итак, если в организации нет хорошего секретаря местного ОХС, то очень, очень маловероятно, что организующий администратор сможет… что через какое-то время он… находясь на посту третий месяц, он обнаружит, что он выполняет всё меньше и меньше приказов, которые получает. Однако если ему помогает хороший секретарь местного ОХС, который идёт вслед за ним и занимается построением, организующий администратор обнаружит, что выполнять приказы ему всё легче и легче. И вот какова мечта: «Блип» – и администратор по продукту сообщает: «Мы ожидаем на следующей неделе 162 преклира». И…

Никто в отделе по работе с персоналом не может выполнять своих обязанностей, если там нет такого списка. И где такой список есть в настоящее время? Такого списка нет, его нет даже в тех подразделениях по работе с персоналом, которые имеют наиболее развитую структуру. В чём заключается работа того или иного поста?

Организующий администратор: «Очень хорошо. Вы должны нанять 162 одитора, которые должны будут… в течение следующего года, и из них порядка тридцати должны будут начать работать на следующей неделе». И секция персонала просто посылает сразу же телеграммы с приказом людям явиться на работу. И в следующий понедельник все они здесь, явились на работу, ведь они уже были ошляплены и введены в курс дела, понимаете?

Очень часто вы видите в какой-то крупной корпорации отдел по работе с персоналом и так далее. Но там нет такого списка. Там говорят: «Найдите мне прораба». Так что там будут искать кого-то, кто был прорабом.

Всё может быть вот так легко. Вы просто сообщаете председателю ассоциации одиторов, что в следующий понедельник вам понадобятся ещё семнадцать одиторов класса IV, и вы получите всех, понимаете? Что ж, здесь мы имеем дело с идеальной картиной, но, понимаете, вы можете достичь такого положения дел. Совсем необязательно всегда действовать лихорадочно.

Так вот, почему они делают такую глупость? Да потому, что они совершенно не в состоянии ответить на вопрос: «Каковы обязанности прораба?» Возможно, обязанности прораба можно было бы описать в трёх предложениях, но вы увидите, что никто не сможет с умом назначать людей на посты или нанимать их, если у него нет достаточно хорошего представления о том, чем именно занимается каждый пост.

Итак, это обязанность, которая у него имеется, и он пытается добиться… организующий администратор пытается выполнить приказы, полученные от администратора по продукту.

Буквально в течение последних двадцати четырёх часов я столкнулся с этим здесь, на борту, вы не поверите. Я просто пытался назначить человека на внезапно освободившийся пост. Кто-то считал, что Класс X является обязательным условием для человека, который будет помещать на хранение папки и выдавать их людям, при условии что имя того или иного человека есть в списке. Вы не поверите. Я не критикую всё это, поскольку мы находимся только на стадии формирования.

Однако есть ещё один момент: организующий администратор, который ждёт приказов от администратора по продукту, уже на дватри шага позади администратора по продукту, а должен быть на дватри шага впереди него.

• На кой чёрт вам нужен одитор класса X?

Мне всегда нравится находиться в положении подчинённого, который может вести себя нахально… быть подчинённым… очень дерзким и очень нахальным. На самом деле… это ошеломляет людей. Это, пожалуй, единственный способ занимать… я не думаю, что найдётся очень много людей, которые знают, как быть подчинённым… если организующий администратор подчиняется администратору по продукту. Это искусство. Это настоящее искусство.

И однажды я подумал, что я… я рассказывал вам эту историю раньше… но однажды я подумал: «В чём же дело? Куда бы я ни отправился и что бы я ни делал, я всегда оказываюсь во главе этого и командую этим. Меня назначают командовать этим. Может быть, со мной что-то не так? Может быть, это?..» Это было десятки лет тому назад, понимаете, и я спрашивал себя: «Может быть, со мной что-то не так? Есть ли во мне что-то особенное, из-за чего я должен быть главным, я должен быть боссом?» Полагаю, тогда я читал фрейдистскую литературу или что-то в этом роде. И я думал:

«Со мной, должно быть, что-то не так» – и так далее.

И я думал: «Ну, это… я не знаю. На самом деле я не помню… иногда я пытался добиться этого, но, должно быть, со мной что-то не так».

И однажды я был очень, очень счастлив… поскольку я получил травмы и вообще не должен был находиться там… меня сделали подчинённым, я был третьим по старшинству. Это было легче лёгкого. Я никогда не был так счастлив в своей жизни, как тогда, когда я понял, что я просто отличный подчинённый, что это просто пара пустяков.

Понимаете, в чём тут дело?

Мне не надо было вообще ничем командовать и так далее. И, будучи подчинённым, я командовал кораблём. Я не хотел этого, не хотел иметь к этому никакого отношения. На самом деле я создал такой мокап. Но неизбежно люди приходили ко мне и спрашивали, следует ли им делать то, что сказал капитан, и так далее. И я говорил:

Так вот, было время, когда кейс-супервизирование было частью шляпы начальника отдела процессинга. Но у нас есть кейс-супервайзер, и я хотел бы посмотреть, как начальник отдела процессинга, который является одитором класса X, но не знаком с линией кейс-супервизирования различных кейсов, пытается проводить совещание с одиторами, одитирующими этих преклиров. Это действительно был бы цирк.

«Нет. Бог ты мой. Послушайте. Успокойтесь. Не тревожьте меня» – и так далее.

Совершенно неважно, какой объём технических знаний имеется у этого человека. Он не К/С! Так что единственный, кто может проводить кейс-супервайзерские совещания – или совещания кейс-супервайзера, – конечно, кейс-супервайзер. Но мы не хотели назначить на пост кейс-супервайзера, кейс-супервайзер у нас есть. Мы хотели назначить на пост начальника отдела процессинга, который составлял бы программы для одиторов и списки преклиров, чтобы передать их в отдел технического обслуживания. А также проводил бы интервью с некоторыми из тех, кого одитируют: у них очень часто бывают вопросы, и для них является тайной, зачем выполняется то или иное действие.

И я обнаружил, что в то время популярным вэйлансом был сачок и… главные старшины и так далее говорили мне: «Мистер Хаббард, вы, пожалуй, самый великий сачок, какого мы только видели на всём флоте». Гордость, понимаете? Восхищение.

В данный момент нет никого, кому К/С мог бы сказать (это небольшое отступление):

И так было потому, что я, казалось, никогда не работал и мог добиться, чтобы моя работа была выполнена, пока кто-то другой перекусывал бутербродами, понимаете? Всё дело было просто в скорости, с которой я мог организовать непосредственное выполнение работы, понимаете? Так что это не выглядело как нечто очень обременительное. И я добивался выполнения работы тут и там.

«Поговори с этим человеком». Вы можете попросить экзаменатора задать вопрос: «Что сделал одитор?» Но вы не можете сказать: «Поговори с этим человеком, объясни ему, в чём состоит его программа, программа его одитинга». Таким образом вы устраняете тайну. Это то, что вы должны делать на линиях работы с публикой, а поскольку мы не имеем дела с линиями по работе с публикой, эта функция не осуществлялась. Но даже в этом случае всё равно остаётся много маленьких тайн: «Когда же я наконец буду получать одитинг? Какой рандаун я получаю?» Понимаете? Человек идёт в сессию с отвисшей челюстью. Так что он получает одитинг в то время, как у него отсутствует рудимент «тайна». Вы понимаете? Это происходит потому, что на посту нет начальника отдела процессинга.

И чтобы быть совершенно наглым и беззаботным подчинённым, к которому начальники относятся абсолютно терпимо и которого они совершенно оставили в покое (они очень обходительны с вами на вечеринках и так далее, но лишь немного… лишь немного настороже, когда речь идёт о вас)… и чтобы быть таким, необходимо вести себя вот каким образом: «О, я сделал это». «Да, что ж, большое спасибо, сэр. Спасибо, спасибо. Да, мы уладили это. Спасибо». Но только это действительно должно быть сделано. Ваши ответы на приказ всегда должны быть в прошедшем времени.

Что ж, это… тут есть маленькая хитрость.

Вы понимаете, какое это имеет отношение к связке «организующий администратор – администратор по продукту»? Администратор по продукту врывается и говорит: «На следующей неделе будет 116 преклиров, и что мы будем делать с этим?»

Если бы речь шла о конфиденциальных материалах, это было бы другое дело, но речь идёт не о конфиденциальных материалах. Человек, которого хотели назначить на этот пост, имел класс, необходимый для работы с конфиденциальными материалами, и он был обученным одитором. В этом же самом отделе имелось два человека, они не были заняты, им было совершенно нечего делать, – они не одитировали и не делали ничего другого, – они оба были вполне способны выполнять эти обязанности. Но кому-то понадобился одитор класса X. Зачем – я не знаю.

«Ну, да. Мы действительно получили их, и они все распределены. Все одиторы расписаны. У нас есть комнаты для одитинга и так далее. Когда преклиры появятся, мы будем использовать в качестве комнат для одитинга те комнаты, которые сняли сами преклиры, и так далее. Всё улажено. В отделе технического обслуживания у нас пять новых людей, и на этой неделе их вводят в курс дела. На самом деле они, наверно, уже завершили ошляпливание. Так что спасибо. Спасибо, что сказали мне об этом. Это подтверждено, не так ли? О, хорошо. Спасибо, что подтвердили это. Тск! Ну вот».

Ещё одна обязанность этого поста состоит в том, чтобы вручать список преклиров курьеру технического отделения и собирать папки. Техобслуживание, понимаете. Вручить список преклиров курьеру технического отделения, чтобы он мог работать с этим списком, и собрать папки этих преклиров и отдать их другому человеку. На этот пост, я думаю, не могли назначить человека потому, что тот, кого могли бы назначить на него, считался медлительным или что-то в этом роде. Это ерунда.

Вы будете просто поражены тем, к чему это приведёт. Однако вы должны быть расторопны, и вы должны выполнять свою работу полностью. И когда вы, будучи организующим администратором, выполняете свою работу полностью, вы всегда оказываетесь в таком положении.

Так вот, эта ситуация возникла из-за перегруженности. Это реальные ситуации, затрагивающие систему «организующий администратор – администратор по продукту». Ситуация возникла из-за перегруженности. Поток на линиях сильно возрос, статистика сильно росла. Можно было предсказать, что эта линия разрушится. Так и случилось. Администратор по продукту этого отделения заболел. Начальник техобслуживания этого отделения, который был перегружен и не получал достаточно помощи, слёг в постель с температурой 37,8, и пост остался незакрытым. Но мои усилия поставить на этот пост кого-то как можно скорее… спустя 72 часа после первого приказа о том, что на этом посту требуется подкрепление, вся деятельность, направленная на это, всё ещё осуществлялась с использованием линий посланий. Линии посланий! Какого чёрта! Видимо, мир лишился ног из-за того, что на дворе автомобильный век.

Кто-то спрашивает: «Что, чёрт побери, нам делать? К нам прибудет… к нам прибудет куча новых студентов. У нас будет этот новый специальный курс, реклама была разослана, и где мы найдём стулья, и так далее?»

А когда человек был поставлен на пост, кто-то в ОХС придумал оргполитику о том, что «входящая почта любого преклира должна открываться и читаться, поскольку есть вероятность того, что она энтурбулирует преклира». И вот человек, назначенный на пост в техническое отделение, – в его обязанности входит выдача папок и списка преклиров, – занимается вскрытием и цензурой студенческой почты, что не имеет совершенно, абсолютно никакого отношения к данной шляпе и к тому же незаконно.

«Их сейчас изготавливают, сэр».

В этот момент начали раздаваться громкие взрывы по всей линии. Человек, поставленный на другой пост, выполнял работу ответственного за техобслуживание, поскольку не было никого, кто мог бы её выполнять. Другими словами, всё перемешалось и получился полный кавардак. Так вот, это произошло из-за того, что в организации, которая только-только формируется, не был предсказан поток на линиях. Когда у вас организация только формируется, многие из неправильностей, о которых вам сообщают, могут привести организующего администратора в полное замешательство. И в такие моменты, как ни в какие другие, организующий администратор должен работать исключительно с продуктом 3, коррекцией построенной структуры, и предоставить построенную структуру кому-то другому, чтобы тот получал этот продукт 1.

Только, вероятно, в общении между организующим администратором и администратором по продукту даже не будет использоваться слово «сэр». Слишком тесные у них взаимоотношения. Но какое это завидное положение, и какое устрашающее впечатление вы производите!

И в быстро работающей организации единственной обязанностью, единственной обязанностью организующего администратора будет предотвращение ухудшения – продукт 3, прекращение ухудшения или устранение угрозы ухудшения.

Когда кто-то ещё пытается занять ваше кресло, то это оказывается почти невозможно сделать.

На самом деле это происходит так. Когда администратор по продукту обнаруживает, что корректирует продукт, выпущенный построенной структурой, то есть занимается продуктом 4, дело тут же переходит к ответственному за продукт 3, у которого, возможно, всё уже под контролем. Это означает, что у организующего администратора должен быть хрустальный шар, не так ли? Спустя минуту я расскажу вам, почему ему не нужен хрустальный шар. Но эта работа такова, что она требует чуть ли не хрустального шара.

«Бесси Энн нет на посту!»

К тому времени, когда администратор по продукту скажет: «Похоже, что все студенты, которые выходят с линии, хромают на левую ногу, знаете, и когда я говорю с ними и спрашиваю, почему они не хотят написать историю успеха, они косятся на свою левую ногу и ковыляют прочь. И я думаю, что вам следует пойти и посмотреть, по каким материалам их обучают и кто. У меня есть некоторые подозрения, поскольку я видел в классе учебники по йоге».

«Я знаю, я отослал её домой. Джордж будет там примерно через пять минут, чтобы выполнить эту работу».

Так вот, если эта команда на самом деле действует… разумеется, я довожу это до абсурда и, кроме того, я раскрываю кое-что из того, что вызывает чувство стыда. Поверьте мне, мы исправляем всё это. Мы исправим это гораздо быстрее, чем они исправляются. Дела могут пойти неправильно и оказаться приведёнными в порядок быстрее, чем вы когда-либо видели.

Но как бы вам понравилось, если бы у вас как у администратора по продукту был такой организующий администратор? Разве ваша работа не была бы для вас парой пустяков? Разве не была бы она парой пустяков, а?

Но организующий администратор работает над получением продукта 3, над коррекцией построенной структуры. Если он мастер своего дела, то он может сказать администратору по продукту: «Да, я заметил это вчера. У нас… из Сан-Франциско сюда незамедлительно вылетает человек, который ранее работал в этой организации и так далее. Он принимает должность супервайзера курса, и фактически на администратора курса уже созван комитет по расследованию за смешивание практик, и если ты прямо сейчас войдёшь в класс, ты обнаружишь, что один из одиторов НЦХ, который закончил курс “Выпускник Хаббарда по Дианетике”, в два часа дня взял на себя руководство этим курсом». Этому администратору по продукту сильно повезло, не так ли? Понимаете? Действительно расторопный организующий администратор.

«Наша квота по GI на следующий месяц… наша квота по GI на следующий месяц – двадцать семь тысяч в неделю».

Немного впереди, немного впереди – вот как должен действовать организующий администратор; предвидеть потоки на линиях, предвидеть их спад, предвидеть подобные вещи, ориентируясь на действия администратора по продукту. Следовательно, администратор по продукту должен всегда хорошо информировать организующего администратора о том, что происходит. Администратор по продукту всегда делает записи обо всём, с чем он сталкивается. И после того, как он устранил какой-то кавардак, он всегда делает об этом запись. Неважно, насколько кратко он это записывает, но он это записывает, передаёт эти записи и обычно указывает, какие нужны организационные действия.

Хорошо, это всё, что должен был услышать организующий администратор. И он говорит: «На это потребуется столько-то, – и так далее, и так далее, – для того чтобы сделать это, и на это у них уйдёт день. И мы должны сделать то-то и то-то». И он говорит тем, кто занимается финансовым планированием: «Вы должны увеличить размер сумм, выделяемых на финансовом планировании, поскольку рекламы будет столько-то и столько-то, и мы сделаем очень большую рассылку, и нам здесь нужно очень много новых людей. Это должны быть такие-то и такие-то люди».

Я не знаю, стало ли это намного яснее после моего рассказа об этом или нет, – возможно вы мне не верите. Вы просто можете не поверить тем вещам, которые я пытаюсь до вас донести, а эти вещи важны.

На самом деле администратор по продукту имеет полное право сделать подробную разработку, как он будет получать этот продукт – еженедельный GI двадцать семь тысяч к следующему месяцу. Это его полное право, он может распланировать всё это, прикинуть и так далее, но он должен решить, каким образом он сможет предоставить столько услуг, и это… от него ожидается великолепная идея.

Вы можете полагать, что у вас есть… если вы исполнительный директор или администратор по продукту… вы можете полагать, что у вас кто-то есть. Вы, вероятно, не можете полностью поверить в это, поскольку это оскорбляет ваш здравый смысл, и именно за этим вам нужно следить в оба!

«Какую великолепную идею вы преподнесёте публике, чтобы пришло такое количество людей, мистер Бонс?» Понимаете?

Что-то, что является здравым смыслом для вас, другому может показаться невероятно гениальной идеей. Данная система терпит неудачу из%за неспособности организующего администратора давать определения всем составляющим построенной структуры (включая обязанности каждой шляпы в этой построенной структуре), размещать их в пространстве и прочно ставить на свои места. И если вы ходите кругами, пытаясь понять, почему вы или ваш администратор по продукту не можете выполнять свои функции, дело будет именно в этом. Так что вам нужно прояснить этот момент.

Вы только что видели, как одна такая идея была распространена здесь в информационном письме Бюро Флага. Это излюбленное занятие администратора по продукту. Что он будет продавать? И так далее. Одна такая идея только что была распространена. Это великолепная идея. Они все должны прийти, и их проверят на предмет… И так далее. Мы использовали это раньше. Чрезвычайно успешное действие. Это приведёт людей в организацию.

На самом деле вы можете прояснить это при помощи процесса «Достичь и отдалиться» в отношении пишущих машинок и в отношении штатных сотрудников.

Итак, администратор по продукту занимается главным образом тем, чтобы привести людей в организацию. Обязанность организующего администратора – это создать организацию, которая будет работать с ними. И он выполняет это, предотвращая ухудшение существующей организации и вынуждая секретаря местного ОХС в достаточной мере создавать организацию, чтобы её укрепить. И вот каким образом вы выполняете первое, второе и третье. Итак, администратор по продукту, он запускает это в действие: бац! бац! бац! бац! бац! Он никогда не задумывается над тем, сколь большое количество людей он направляет в организацию.

Мы сейчас говорим не о теории. Поскольку, когда мы побеседовали и прояснили этот момент, мы получили победу в отношении всего этого… Я вовсе не браню организующих администраторов. Я имею в виду, что это… вот так реально обстоят дела, и именно это портило нам данную линию.

И организующий администратор смотрит на это и рассуждает: «Так, GI в январе был две тысячи в неделю, в феврале – три тысячи в неделю, а в марте – четыре тысячи в неделю. Интересно, почему произошло это небольшое падение в марте? Что ж, я знаю, почему оно произошло: мы ведь уже удвоили наш GI. Если он возрастает со скоростью две тысячи в неделю, то, вероятно, линия у нас будет слегка изогнутой. А может быть, это не так… так что мы проводим её вплоть до конца года и выясняем, каким будет GI в следующем январе. Ага! В следующем январе, при двух тысячах прибавки, у нас будет где-то примерно двадцать тысяч в неделю. А для этого необходимо столько-то преклиров, столько-то одиторов, столько-то Е-метров, столько-то проданных книг, столько-то денег на рекламу, того, сего, пятого, десятого. Что ж, нам лучше проявить расторопность. Какие действия мы предпринимаем сейчас, чтобы обучить одиторов в этом районе, чтобы потом они стали работать в организации?»

Хорошо, мы переходим к обязанностям администратора по продукту. Админист% ратор по продукту должен быть в состоянии распознать продукт (бамс!), который он пытается получить. Он должен распознать, что это является продуктом, продуктом построенной структуры. Он должен быть в состоянии распознать это. Он должен быть способен его получить. Вот над чем он работает. И он должен желать получить этот продукт. Вот два определяющих закона: он должен его распознать, и он должен его желать. А действие состоит в том, что он должен его получить.

Вот каким образом он опережает в своих действиях администратора по продукту. Он может произвести экстраполяцию. Он может прикинуть, какова нагрузка в данный момент, и, просто продолжив линию, узнать, какова она будет в дальнейшем.

Тут даже не говорится о том, как он это будет делать. На самом деле он должен знать об организации больше, чем организующий администратор.

Вы также можете продолжить и падающую линию и узнать, какова будет нагрузка в дальнейшем. Она будет равна нулю. Итак, если он допустит, чтобы линия GI шла в том же направлении чуть дольше, то у него не будет вообще никакой организации.

Но когда вы будете терпеть неудачи, они будут связаны с тем другим обстоятельством, о котором я говорил, с тем другим моментом, тем другим моментом. Это просто… на самом деле вы не понимаете, что это за штука, называемая построенной структурой. Поскольку сама построенная структура не понята, то невозможно представить себе какую-либо идеальную картину, и, следовательно, организующий администратор не сможет заметить отход от идеальной картины, чтобы предотвратить её ухудшение. А он как раз и должен быть первым, кто предотвращает ухудшение и передаёт тем сотрудникам, которые отвечают за саму построенную структуру и за построение такой структуры, что потребуется… какие действия по построению. Так что он может вернуть структуру к идеальной картине. Но он работает над продуктом 3.

Организующий администратор замечает любые неправильности в построении организации, справляется с ними и сообщает администратору по продукту, что было сделано. Итак, здесь есть противоположный поток. И в случае, когда требуется осуществить масштабные действия, организующий администратор должен написать ЗРС администратору по продукту, указав в нём, что было обнаружено и каково рекомендуемое улаживание. Мы по-прежнему говорим о потоке, следующем по прямой линии. Так происходит там, где обязанности администратора по продукту более или менее совмещаются с обязанностями командующего офицера или исполнительного директора.

Так вот, что такое продукт 3? Это продукт, который заключается в коррекции построенной структуры; продукт 3 – это коррекция построенной структуры, и он сам по себе является продуктом; это коррекция.

Итак, организующий администратор должен предоставлять такую информацию:

Организующий администратор организации, который не работает над продуктом 3 постоянно и непрерывно и так далее, обнаружит, что ухудшение организации не предотвращено. И организация будет работать, и все ваши ГСО будут расти, и ваш валовой доход будет расти, и всё будет идти просто замечательно. И внезапно одна ГСО пойдёт вниз, и внезапно другая ГСО пойдёт вниз, и внезапно валовой доход бабах! И вся ваша организация разваливается на куски, и вы удивляетесь, что, чёрт возьми, произошло. То, с чем вы столкнулись, – это непредвиденное расширение, которое выявило все слабые места в организации, воспользовалось ими, и организация разлетелась на части!

«Вот что у нас будет», или «Вот чего мы не можем иметь», или «Вот что я могу добавить, а вот чего я не могу добавить». Иначе говоря, он должен создавать своего рода противоположный поток, чтобы информировать… чтобы администратор по продукту постоянно был проинформирован об имеющейся материальной базе.

Вот почему в организациях бывают периоды процветания и спада. И эти периоды процветания и спада в организациях… когда они расширяются, они расширяются настолько, что с нахлынувшим объёмом работы уже невозможно справиться. И этот увеличившийся объём работ находит все их слабые звенья и взрывает их. Сотрудники оказываются перегружены, они чересчур много работают и больше не справляются. Линии становятся чересчур перегруженными, внутренние вопросы слишком ууа! У вас на пути встали человеческие эмоции. «Бог ты мой!» И кто-то говорит: «Пожалуй, я вернусь в Австралию и буду сидеть под эвкалиптом, поскольку я схожу с ума!»

И на самом деле вы можете назвать это «пропускной способностью». Администратор по продукту должен иметь какоето представление о пропускной способности своей организации и о способностях своего персонала. Вовсе не обязательно, чтобы установить какие-то ограничения, а чтобы быть в состоянии улучшить или увеличить всё это.

Случилось вот что: никто не следил за продуктом 3, не обнаруживал и не исправлял те участки, в которых происходило ухудшение. И не подлатывал эти участки, и не передавал тем, кто отвечает за построение, чтобы они наняли людей, ошляпили их, укрепили эти участки, обеспечили оборудованием.

За пропускную способность отвечает организующий администратор. На что способна организация? Здесь требуются ресурсы, и теперь мы приступаем к обсуждению всей темы ресурсов. О них уже упоминалось в… полагаю, в серии «Организация» и так далее. Существуют ресурсы. Какие у вас есть ресурсы?

ОХС на самом деле – при той оргсхеме, какая существует на сегодняшний день, – казалось бы, абсолютно не способен создать построенную структуру, поскольку есть ряд моментов, которые не находятся в его компетенции. Это следует исправить. Но ОХС может исправить это прямо сейчас, поскольку ОХС может приказывать. Он может приказывать другим частям организации. В ОХС есть машина времени, чтобы обеспечить выполнение приказа.

И это головная боль администратора по продукту. У него редко имеются ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать то, что он должен сделать, так что организующий администратор должен постоянно предоставлять ему сведения о его ресурсах.

«Мы предсказываем, что при нынешних темпах расширения мы полностью задействуем все имеющиеся помещения этого здания к июлю, то есть через пять месяцев. Найдите нам новое здание, а вы, ребята, которые занимаются продвижением и так далее, обеспечьте, чтобы, когда мы переедем, каждое воскресенье проводились встречи, чаепития и так далее. Но вы найдите нам здание и так далее». Это не то, чем занимается организующий администратор. Это то, на что он обращает внимание, и он может приказать, чтобы что-то было сделано с этим. «Нам нужна более крупная построенная структура». И это встряхнёт всё по всем линиям и так далее.

Что такое ресурсы? Сколько одиторов мы можем нанять? Сколько у нас супервайзеров курса? Сколько у нас комнат для одитинга? Как… и так далее. Это наши ресурсы.

Таким образом, ухудшение построенной структуры предотвращается приказом найти большие помещения и нанять больше сотрудников. Но тогда кто-то должен продумать, как создать эту более крупную построенную структуру. Таким образом, приказ просто говорит, что для того, чтобы остановить ухудшение, нужно увеличить помещение для построенной структуры экономичным образом, чтобы расходы на него не съедали все те средства, которые вы будете получать в результате расширения.

Сейчас я вам дам представление об этом. Мне пришлось с помощью административных мер решать очень серьёзную проблему, очень серьёзную проблему. Мы столкнулись кое с чем и так далее. Кое-какие статистики падали. Мне пришлось немедленно посмотреть вокруг и произвести оценку ресурсов.

На самом деле это… организующий администратор должен дать чёткий ответ на вопрос: «Какие у нас есть ресурсы?» Ведь ресурсы, которые мне были нужны, – это администратор по продукту, он же командующий офицер, организующий администратор и Ассистент Помощника по производству, и у меня были… что за чёрт? Где мне их было взять? И ресурсы… мы смогли использовать ресурсы, которые были у нас в тот конкретный момент, чтобы спасти ситуацию, а затем я прямо вчера вечером переписал программу, чтобы заполучить дополнительные ресурсы.

Мы собирались отправить пару человек, а потом внезапно они оказались у нас, и мы стали их использовать. Итак, это ресурсы, улавливаете идею?

Каковы ваши ресурсы? И ваша… способность восстановить положение дел, которое соответствует идеальной картине? Ресурсы обсуждаются в серии «Данные». Ваша способность восстановить положение дел, которое соответствует идеальной картине, зависит от имеющихся у вас ресурсов.